3.5　制订软件项目开发计划的经验技巧

优秀的开发计划是项目成功的基础，为项目实施、监控提供依据。软件项目经理负责协调各方面的责任并制订开发计划，对要实施的工作进行估计，建立必要的承诺并定义工作计划。下面列出制订计划的一些技巧。

（1）指定软件项目负责人负责落实软件项目的承诺并制订项目的开发计划。

（2）以软件的最终需求为基础制订计划。

（3）确定软件项目需要建立及维护控制的软件工作产品。

（4）将用于编制开发计划并跟踪软件项目的工作文档化。

（5）开发计划需要管理与控制。

（6）对于项目的实施采用文档化的承诺，相关的机构或个人认可他们的承诺。

（7）要指定人员角色分工，明确责任。

（8）对软件项目所需要资源及资金做出计划。

（9）对项目负责人、软件工程师及其他与开发计划编制有关的人员进行适合其职责范围的培训。

（10）成立相关软件项目组及方案论证小组。

（11）项目组及相关方案论证小组在整个项目生命周期内参加全部的开发计划编制工作。

（12）明确划分预先定义的、规模可管理的阶段的软件生命周期。

（13）按照书面流程获得对软件产品规模的估计、工作量及费用的估计、项目所需的关键计算机资源的估计。

（14）按照书面流程获得项目的软件开发进度。

（15）识别、评估与费用、资源、进度及项目的技术方面相关的软件风险，并文档化。

（16）记录开发计划编制数据。

（17）制订并使用度量方法以确定开发计划活动的状态。

（18）高级管理人员对开发计划活动进行复审。

（19）定期及事件驱动方式与项目管理人员对开发计划活动进行复审。

（20）与软件质量保证人员对开发计划活动及工作产品进行回顾及审核，并将结果文档化。

（21）对项目规划过程域产生的所有有价值的文档进行配置管理。

（22）《项目计划》被机构领导批准之后，有关人员可撰写下属计划，如《配置管理计划》《质量保证计划》、一些开发计划和测试计划等。

（23）选用合适的软件工具，尽量减少项目规划过程域的工作量。

（24）对于客户委托开发的项目，客户在项目规划过程域的介入程度视具体情况而定。

（25）开发计划要符合实际。开发计划应切实可行，否则就会变成一纸空文。制订计划要针对实际情况，要认真进行估算，还要了解资源情况、项目团队成员的能力和工作状态。要做到这一点，不能仅靠个人经验，要与项目组成员互动，可以项目组成员对自己负责的任务提出建议的时间和资源，再做讨论约定，对于每项任务的时间与质量要求一定要得到执行者的承诺。其次，最好利用度量数据，这些数据可以提供很好的参考。

（26）责任明确到人。项目的每项任务按一定要求责任到人，并且要详细描述时间、质量要求、验收方法及奖惩制度。如果是多人共同完成的任务，也要指定一位主要负责人，否则开发人员会操作不便，甚至互相推诿责任。

（27）开发过程模型要恰当。如果开发过程不合理，整个开发计划注定要失败。

（28）根据实际情况调整计划。项目执行过程中会有许多难以预测的事情发生，也会有许多情况与计划中的进度、质量要求不一致，这时要分析项目进展的实际情况，对开发计划进行修改，以便应付需求和承诺的变更、不够准确的估计、纠正措施和过程的更改等。在策划和重新策划中涉及的活动，都包含在这个过程里。

本章案例：

某市电子政务信息系统工程，总投资额约500万元，主要包括网络平台建设和业务办公应用系统开发，通过公开招标，确定工程的承建单位是A公司，按照《中华人民共和国合同法》的要求与A公司签订了工程建设合同，并在合同中规定A公司可以将机房工程这样的非主体、非关键性子工程分包给具备相关资质的专业公司B，B公司将子工程转手给了C公司。

在随后的应用系统建设过程中，监理工程师发现A公司提交的需求规格说明书质量较差，要求A公司进行整改。此外，机房工程装修不符合要求，要求A公司进行整改。

项目经理小丁在接到监理工程师的通知后，对于第二个问题拒绝了监理工程师的要求，理由是机房工程由B公司承建，且B公司经过了建设方的认可，要求追究B公司的责任，而不是自己公司的责任。对于第一个问题，小丁把任务分派给程序员老张进行修改，此时，系统设计工作已经在进行中，程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。老张在修改了需求规格说明书以后采用邮件方式通知了系统设计人员。

合同生效后，小丁开始进行项目计划的编制，开始启动项目。由于工期紧张，甲方要求提前完工，总经理比较关心该项目，询问项目的一些进展情况，在项目汇报会议上，小丁给总经理递交了进度计划，公司总经理在阅读进度计划以后，对项目经理小丁指出任务之间的关联不是很清晰，要求小丁重新处理一下。

新的计划出来了，在计划实施过程中，由于甲方的特殊要求，需要项目提前两周完工，小丁更改了项目进度计划，项目最终按时完工。

【问题1】描述小丁在合同生效后进行的项目计划编制的工作。

【问题2】小丁处理监理工程师提出的问题是否正确？如果你作为项目经理，该如何处理？

【问题3】假设你被任命为本项目的项目经理，请问你对本项目的管理有何想法，本项目有哪些地方需要改进？

参考答案：

【问题1】小丁在接到任务后开始项目计划的编制工作，编制的计划应包括：

（1）项目总计划（包括范围计划、工作范围定义、活动定义、资源需求、资源计划、活动排序、费用估算、进度计划以及费用计划）。

（2）项目辅助计划（质量计划、沟通计划、人力资源计划、风险计划、采购计划等）。

【问题2】根据《中华人民共和国招标投标法》第四十八条：中标人应当按照合同约定履行义务，完成中标项目。中标人不得向他人转让中标项目，也不得将中标项目肢解后分别向他人转让。

中标人按照合同约定或者经招标人同意，可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成。接受分包的人应当具备相应的资格条件，并不得再次分包。

中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。

本案例中，A公司将子项工程分包给B，B又将其分包给C，显然违背了招投标法的这一条款。根据条款中的内容：“中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。”A公司显然要承担责任，同时B公司也负连带责任。

【问题3】（1）从项目管理9大知识点（项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理）出发简单阐述本项目。（2）从本项目管理较弱的部分进行重点阐述，如对法律法规的理解（招投标管理）、项目进度管理、项目变更的控制。配置管理及进度计划的变更将导致质量和成本的变化，描述进度、质量、成本三要素之间的关系。