1.3 中国企业集团的发展与CFO职能定位及实现的思考

1.3.1 中国企业集团的发展机遇与挑战

30年多前，中国企业大多以单一的企业形式存在，人们对企业集团的概念还非常陌生。1978年党的十一届三中全会以来，企业集团慢慢被接受，特别是1998年以来的10年，在政策的鼓励下，中国的企业集团如雨后春笋般涌现出来。如今，企业集团这一经济组织形式已成为中国经济发展的主要模式，在经济全球化、国际竞争的大背景下，中国企业集团正经历着前所未有的机遇和挑战。

●经济全球化为企业集团的快速发展提供了广阔的空间。随着全球经济一体化进程的加快，世界会变得越来越小，竞争也会越来越激烈。经济全球化改变了过去的“游戏规则”，也让企业的工作变得更有效益，企业通过结盟与合并，组建企业集团，实力进一步增强，实现了“1＋1＞2”的目标。我国《国民经济和社会发展十二五规划纲要》指出，要大力推进“走出去”战略,这是中国参与经济全球化的重要条件。“十二五”期间，我国大型集团企业在政策引领下，要大力加快“走出去”的步伐，在经济全球化的背景下，抓住发展扩张的机遇，走向世界，参与全球资源整合、参与国际竞争，努力将企业做大做强，使中国企业在国际经济舞台上占有一席之地。

●中国企业进入世界500强排行榜的数量逐年增加。《财富》500强排行榜上，1998年中国企业只有3家；2005年达到18家，其中内地企业15家；2008年达到35家，其中内地企业25家；2011年中国上榜公司再创新纪录，达到69家，但仅有两家民营企业，即华为公司和江苏沙钢集团；2012年中国上榜公司的数量(79家)已经超过日本(68家)，仅次于美国(132家)，为全球500强公司第二集中的区域；2013年中国上榜公司数量达到95家，创历史新高。

●财务管理面临前所未有的挑战。随着“走出去”战略的实施，企业集团经营规模扩大，产业链条诞生，经营业态多元化，多数企业集团财务的管理水平难以满足企业集团快速发展和管控的需要，成为制约企业集团做大、做强、做优的重要因素。当今，无论是进入世界500强的企业集团，还是正在快速发展的企业集团，CFO团队都面临前所未有的挑战：密切关注信息技术对企业管理的影响，进行财务管理创新，以适应企业集团发展的需要。

在中国企业集团迅速崛起和发展之时，企业集团CFO团队的职能也备受关注：“管家”与“战略家”职能定位成为理论界和实务界共同关注的热点问题。

1.3.2 CFO团队职能的定位1.对“管家”职能的关注

事实上，在中国经济发展过程中也出现过一些财务丑闻，很多公司因内部控制不到位而遭受巨大损失。例如，2004年4月德隆事件爆发，导致证券市场股价大幅下跌，投资者信心遭受重创；2004年12月，中国航油(新加坡)股份有限公司在石油衍生产品交易中总计亏损5.5亿美元，而其净资产不过1.45亿美元；2004年12月，四川长虹因APEX公司的应收账款问题，按照个别认定法计提3.1亿美元的坏账准备；2005年，格林科尔系科龙等上市公司被大股东“掏空”，等等。万福生科(证券代码：300268)在2008—2011年期间，虚增营业收入约7.4亿元，虚增营业利润约1.8亿元，虚增净利润约1.6亿元。2013年10月22日，万福生科收到证监会下发的行政处罚决定书，公司因涉嫌欺诈发行股票和违规披露信息被移送司法机关。海联讯(证券代码：300277)在2009—2011年期间，虚构应收账款收回，部分销售收入涉嫌造假，涉嫌违法违规，在2013年3月被证监会立案调查。迪威视讯(证券代码：300167) 因2010—2012年虚增与部分客户间发生的营业收入，涉嫌违法违规，于2013年7月被证监会调查。紫光古汉(证券代码：000590)连续四年财务造假，2005—2008年年度报告会计信息存在虚假记载，即通过虚开发票、虚减财务费用等方式来虚增利润；同时未如实披露《合资协议之补充协议》的签订及实际执行情况。公司于2013年3月8日收到证监会的行政处罚决定书，公司被警告并处以50万元罚款，相关责任人被警告并处以共计18万元罚款；7月24日深交所下发《关于对紫光古汉集团股份有限公司及相关当事人给予处分的决定》，对公司及相关责任人给予公开谴责、通报批评等处分，并记入上市公司诚信档案，抄报有关部门。因此，无论理论界还是实务界，对CFO团队充分发挥管家职能的呼声都很高。

2005年10月，中国证监会首次出台《关于提高上市公司质量的意见》，10月19日，国务院对该意见进行批转。这也是国务院首次就上市公司工作批转发布的文件，且速度极快，可见政府的重视程度。2006年6月和9月上海证券交易所和深圳证券交易所相继出台《上市公司内部控制指引》，均要求上市公司披露内控制度的制定和实施情况，由此拉开了中国上市公司内部控制体系制度建设的序幕。财政部2006年2月15日正式发布了新会计准则体系，于2007年1月1日起在上市公司中率先执行，新会计准则不仅理念先进、体系完整，而且充分体现了与国际准则的趋同。对于新发布的39项新会计准则(1项基本准则和38项具体准则)，从目标变化看，《企业会计准则——基本准则》提出的财务会计目标是：向财务会计报告使用者(包括投资者、债权人、政府及其有关部门和社会公众等)提供与企业财务状况、经营成果和现金流量等有关的会计信息，反映企业管理层受托责任履行情况，以帮助财务报告使用者作出经营决策。从目标变化看，会计改革更趋于市场化。一方面，新准则进一步强调了外部会计要提高会计信息的质量，进一步缩小会计收益调整空间，最大限度地保证外部会计信息的客观性、明晰性、可比性和重要性；另一方面，对如何利用会计信息为企业管理提供内部管理报告，准则没有规定，这为企业财务管理提供了更广阔的空间和灵活度，即CFO团队在保证财务会计报告的客观、可比、真实、正确的基础上，还要有能力根据企业的管理需求，提供多视角、多层次、多板块的财务分析报告，支持企业及企业集团战略的实现。

2008年6月28日，财政部、证监会、审计署、银监会和保监会联合发布了《企业内部控制基本规范》，同时印发了《企业内部控制应用指引》、《企业内部控制评价指引》征求意见稿。

事实上，随着改革开放的不断深入，中国企业也面临着政策法规的频繁变化，无论是企业会计制度、税收制度、新劳动合同法，还是内部控制制度，都在不断升级，并与国际接轨(如图1—4所示)。

图1—4 政策法规的不断变化

这就要求CFO团队适应政策法规的变化，并提升严格执行相应的新法规和政策的能力。

2.对“战略家”职能的关注

今天，中国企业在市场经济中面临的竞争压力越来越大。据商务部统计，截至2012年，世界500强公司已有约490家在中国投资，跨国公司在华设立的研发中心、地区总部等功能性机构已经达到1600余家。它们的投资涉及机械、电子、化工、建材、通信、医药和食品等几十个领域。世界500强大量涌入中国，与我国企业在同一个平台上竞争，使企业面临的竞争压力逐年增加。与此同时，中国企业集团正在实施“走出去”战略，越来越多的中国企业集团突破国与国的界限从事跨国经营活动，成功实现海外上市；越来越多在海外上市的中国企业回归中国的A股市场，实行全球化运作和管理。与以往任何时代不同，中国企业集团必须面对跨越国界的全球竞争，并不断提升全球化集团管控能力。

作为企业实现战略的重要伙伴，CFO的“战略家”职能如何发挥的问题得到了企业管理团队的普遍关注。CFO团队不仅要保证财务会计信息真实、正确，事后提交财务会计报告，而且要考虑如何参与企业战略制定，支持企业战略有效执行，主要包括：如何利用信息技术优化财务流程，提高运作效率与效益？如何进行财务管理创新，支持企业在市场扩张时对资金的需求？如何利用信息技术对分(子)公司进行实时控制，保证集团各利益相关者与集团的战略目标一致？如何基于不同的层级、不同的业务板块、不同的期间提供价值分析报告，正确评价绩效？这些问题直接影响到企业核心竞争力的提升。

中国CFO团队正在担起“管家”与“战略家”双重职能。

1.3.3 关注信息技术以实现“管家”与“战略家”职能

如何实现“管家”与“战略家”的职能，是一个很难回答的问题。笔者认为，实现CFO双重职能的方法很多，如战略管理、公司治理、组织管理等，本书拟从将信息技术与管理理论有机融合的视角出发，进行财务管理创新，提出实现“管家”与“战略家”职能的思路、方法、策略和模型。

1.理由之一——理论研究的证明

西方发达国家在市场经济环境中已经生存了上百年，它们在完成工业革命的基础上非常平稳地进入了信息时代,又从信息时代顺利进入了经济全球一体化时代,如图1—5所示。面对环境变迁，西方理论界和企业界一直在按照市场规律不断将信息技术与管理融合，并提出相应的对策。

图1—5 西方企业经历的时代

20世纪40年代第一台计算机问世以后，信息技术给整个世界带来了翻天覆地的变化，短短几十年间就席卷全球。当信息技术在政治、经济、文化、教育、科技、军事等领域得到越来越广泛的应用时，人类社会也逐渐从工业时代进入信息时代。

六七十年代，西方工业经济竞争的特点是如何有效地降低生产成本。为了解决这个问题，美国于1957年成立了生产与库存控制协会，将信息技术与生产和库存控制方面的研究成果相结合，研究物料需求计划(material requirements planning，MRP)系统，并使其在企业内部的管理活动中得以广泛应用。MRP系统的应用，实现了供—产—销物料信息集成，解决了企业管理中“既不出现缺货，又不积压库存”的矛盾。80年代，随着生产的发展，企业管理已不能局限于生产管理这一个方面，而需要实现对物流和资金流的统一管理，即将财务子系统与生产子系统结合到一起，形成一个整体系统。此时，信息技术也得到了极大的发展，有能力将生产、财务、销售、采购、工程技术等各子系统集成为一个系统，并实现物流和资金流的统一管理。因此，在MRP的基础上，人们不断增加管理的内容，提出了制造资源计划(manufacturing resource planning，MRPⅡ)系统，其目的是在网络环境下实现物料信息与资金信息的集成，解决“财务账”与“实务账”同步生成的财务业务一体化问题，通过资金流来实时监控物料流动，指导经营和生产活动，实现效益导向。90年代，以互联网为代表的信息技术的广泛应用推动了全球经济一体化和世界经济市场形成的进程。为了提升企业的核心竞争力和市场应变能力，很多企业将先进的管理思想和信息技术有机融合，在管理软件的支持下，在企业内部网络、企业间网络、国际互联网环境中建立企业资源计划、客户关系管理(customer relationship management，CRM)、供应链管理(supply chain management，SCM)等信息系统，实现了客户、供应商、制造商信息的集成管理，力求解决经济全球化形势下优化供应链管理及合作竞争的协同运营问题。与此同时，基于网络资源共享概念的电子商务也得到了广泛应用，它不仅打破了国界、距离与时间的限制，而且改变了企业的经营模式和生存方式，使经营、管理和服务变得即时而迅速。

与此同时，大批学者致力于对管理信息化投资与企业绩效之间的关系进行实证研究，从理论上证明了管理信息化投资与企业绩效之间的正相关关系，支持了“IT增值论”的观点。特别是证明了ERP系统能够合理地配置企业资源，将企业的物流、资金流、信息流有机集成，提高企业的生产能力和反应速度，从而提高企业的经济效益和竞争力。因此，欧美国家在过去的10年里对ERP的投资非常普遍^注9注10，并成为企业IT投资的重大投资项目^注11注12。很多大学投入资金从事这方面的研究，例如，麻省理工大学斯隆管理学院学者研究了企业IT资本投入与企业产出及企业市场价值的相关关系；宾夕法尼亚大学沃顿商学院、得克萨斯大学研究了采用ERP对其财务绩效的影响；麻省理工大学斯隆管理学院、波士顿大学管理学院、南佛罗里达大学等的学者研究了企业公开宣告实施ERP对其市场价值产生的影响等。

2.理由之二——来自实践的验证

信息化与全球化已经成为当今时代的两个重要特征，很多跨国企业集团将信息化和全球化作为衡量企业位置的维度，如图1—6所示。

图1—6 企业位置坐标轴

●多数企业处于矩阵左下角，它们对应对挑战还没有什么准备，企业信息化基础设施还很差。它们很容易受到环境变化的冲击，是很脆弱的企业。

●矩阵左上角的企业信息化程度很高，但企业商业模式不成熟或有缺陷，例如国内的一些网络企业。

●矩阵右下角的企业虽然信息化程度较低，但企业的业务模式有竞争力，比如国内的一些服装企业、OEM企业。

●最成功的企业来自矩阵右上角——信息化程度高，全球化程度高。全球500强中的很多企业都处在优势企业的位置上。更多的企业正处在向优势企业位置迁移的过程中。

凯马特和沃尔玛是20世纪的两个商业巨头，在信息技术革命带来的挑战面前，两家企业采取了不同的措施，从而导致了不同的结局。让我们来看一组数字，如表1—1所示。

表1—120世纪两个商业巨头的数字对比表

从表中可以看出，80年代以前，沃尔玛是小零售商，凯马特是零售业巨头。然而随着时间的推移，凯马特的经营状况不断恶化，于2002年申请破产，沃尔玛则成为世界500强之首。今天的沃尔玛如日中天，截至2014年，沃尔玛在27个国家拥有10994家分店以及遍布10个国家的电子商务网站，2013年2月1日至2014年1月31日的销售金额达到4730.76亿美元，全球员工约220万名。

为什么两家企业会有如此不同的结局？让我们作一下对比分析。

相同之处

过去，分析家们把凯马特的迅速成功归结于以下几条：

(1)重视资金高周转率。

(2)强调低毛利、低价格和高销售量。

(3)强调高质量产品及国际商标——绝不经营二流货。

(4)全面降低价格而不是选择性降价。

(5)一次性购物商业网。

(6)连锁店模式。

其实，这些成功因素并不是凯马特的独到之处，因为这些要素在沃尔玛的成功史上也随处可见。

不同之处

当信息技术革命对企业经营环境产生强烈冲击和影响时，也给企业的发展带来了前所未有的机遇。信息技术就像一把钥匙，若企业很好地利用它，就能在最短的时间内取得所需的信息，包括员工、上下游业务伙伴和客户的信息，并对传统的商业模式进行重新定义。沃尔玛正是看到了信息技术的力量，不断加强信息化的投资，将信息技术与管理融合，从而获得了持续增长的基础。

1969年，沃尔玛租用了一台IBM 360计算机进行货物配送管理，1974年公司开始在其分销中心和各家商店运用管理软件，并用计算机进行库存控制，创造了实时存货管理模式。

1983年，沃尔玛的各连锁商店都使用了条形码扫描系统，一改传统的销售模式，创造了一种实时销售模式。

1984年，沃尔玛开发了一套市场营销管理系统，再次创新了营销模式，这套系统可以使每家商店按照自身的市场环境和销售类型制定相应的营销产品组合。

1985—1987年间，沃尔玛安装了公司专用的卫星通信系统，该系统的应用使得总部、分销中心和各商店之间可以实现双向的声音和数据传输，全球4000家沃尔玛分店可在一小时内对每种商品的库存、上架、销量全部盘点一遍，并通过自己的终端与总部进行实时联系。

1990年，沃尔玛的电子数据交换系统(electronic data interchange,EDI)投入运行。该系统又称无纸贸易系统，通过网络向供应商提供商业文件、发出采购指令、获取收据和装运清单等，同时让供应商及时、准确地把握其产品的销售情况。沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采购指令，真正实现了自动订货。该系统利用条形码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。凭借先进的电子信息手段，沃尔玛做到了商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转一致。1991年首次搭建的沃尔玛零售网，允许其 3800 家供应商直接获取销售点的实时数据，从而使供应商能够更好地进行销售预测和库存管理。销售点数据来自商店收银机上的销售点(point-of-sale,POS)扫描，因此能真实、及时地反映销售情况。供应系统在调度、付款等方面使用电子邮件。运用零售网和销售点数据，可在网上同一些大型供应商协商作出采购决策，也可以发出订单。通过企业外部网络连接其主要的供应商，97%以上的商品经物流配送系统从供应商处直接送上商场货架，而无须入库，从而实现了集中采购。

21世纪，沃尔玛创建了网上商城。当互联网的浪潮一浪高过一浪时，沃尔玛也积极探索网上电子商城，完成了“线上到线下”(online to offline，OTO)营销模式的构建。

然而，2011年沃尔玛电子商务的营收仅是亚马逊的1/5，且差距逐年扩大，让沃尔玛不得不设法奋起直追，寻找各种提升营收数字的模式。最终，沃尔玛选择在社交网站的移动商务上放手一搏，让更大量、更迅速的信息进入沃尔玛内部销售决策。沃尔玛的每张购买建议清单，都是利用大量资料运算得到的。2011年4月，沃尔玛以3亿美元高价收购了一家社交网站Kosmix。Kosmix不仅能为企业收集、分析网络上的海量资料(大数据)，还能将这些信息个人化，将采购建议提供给终端消费者(若不是追踪结账资料，这些细微的消费者习惯很难从卖场中发现)。这意味着，沃尔玛使用的大数据模式，已经从“挖掘”顾客需求发展到“创造”消费需求。沃尔玛对历史交易记录这个庞大的数据库进行观察发现：每当季节飓风来临之前，不仅手电筒销售量增加，而且POP-TARTS蛋挞的销量也增加。由此，沃尔玛利用大数据分析不断创新营销策略。^注13

启示

沃尔玛领先于竞争对手，源于它将信息技术与管理融合起来并不断创新。它推出大量销售和“天天低价”的模式，建立供应商之间的电子数据交换系统，并实施围绕分销中心扩张的战略，成功地建立了自己的配送系统，等等。这样，沃尔玛能够对企业的现货和现金流量进行实时管理，提高销售额，加快商品的周转速度，减少存货损失，并将节约下来的成本回馈给顾客。同时让人们认识到：对于传统行业而言，IT与管理创新的有机融合也能成为企业以弱胜强的利器。

当信息技术革命给我国经济发展带来巨大影响的时候，一些先进企业集团(联想集团、海尔集团、中远集团、燕京啤酒集团等)开始关注信息技术，并将信息技术应用于企业的经营管理活动，从传统管理转向信息化管理。这种管理变革大大推动了企业管理的进步，增强了企业的核心竞争力和市场应变力，并使其进入中国强势企业的行列。

海尔管理团队认为，要成为一个国际化企业，至少要具备这样几个要素：一是造就一个全球化的品牌；二是企业内部的组织可以灵活、快捷地适应外部环境的变化；三是有完整的基于网络系统的营销策略。客观来讲，我国企业在这些方面还有很大的差距，真正具有国际竞争力的大企业并不多。海尔近年来以追求卓越、产业报国为己任，以创世界名牌为目标，全面推进业务流程再造和信息化建设，努力开辟一条具有自身特色的国际化之路，积累了宝贵的经验。^注14

回顾海尔的发展历程可以看到，海尔密切关注信息技术，大力推进信息化建设，并深刻认识到，企业信息化的基础是组织流程再造：以市场链为纽带，再造业务流程，建立快捷响应市场的组织结构。

企业信息化的手段是计算机网络

计算机网络将企业各个部门、市场和客户连接起来，实现信息共享和实时传递，这为组织流程再造、管理模式的创新、满足用户个性化需求等提供了支持。

企业信息化的中心是订单信息流

在信息技术的支持下，以订单信息流为中心带动物流、资金流运动，加强信息流与物流、资金流的集成管理。

企业信息化的动力是速度和创新

信息时代企业若不能达到电子商务所要求的速度，不能根据用户的个性化需求不断创新，则难以生存。因此，推进企业信息化建设，就是为了提高对市场的反应速度以及创新能力。

企业信息化的目的是创世界名牌

企业信息化必须与世界联网，联网是手段，这种手段能够支持企业追求五个全球化，即全球化采购、全球化制造、全球化营销、全球化设计和全球化资本运作，并创世界名牌。

特别是在财务管理信息化方面，海尔进行了大胆的创新，借助信息化手段，在实现信息流、物流、资金流的集成管理基础上，实现了整个集团财务集中管理模式的创新。

(1)通过构建财务业务一体化平台，实现实时采集业务过程的信息，并自动生成财务核算信息，这不仅保证了信息的实时传递与共享，而且保证了财务账与业务账的同步生成，保证了财务与业务信息的一致性，更好地发挥了财务的服务职能。

(2)强化了会计的控制职能。在网络环境下，通过销售预算控制、成本预算控制、费用预算控制等，做到对各项业务全程跟踪、监控，当业务违规时自动“跳闸”，充分发挥了财务的控制职能或“闸口”职能，在提高经营运作效率的同时，促进了资金的高效运作，使得“现款现货”和“零运营资金管理”的制度在海尔得以落实，有效化解和防范经营风险(如图1—7所示)。

图1—7 海尔的财务管理框架

移动互联时代,海尔创造了新模式。^注15随着4G网络的逐步建成，大数据和云计算技术大规模进入商用，移动互联已经全方位改变传统的经济形态、商业模式、生活方式和社会特征。创新移动互联时代的商业模式，成为海尔的选择。

●互联网时代，客户由“固定靶”变成了“飞靶”。而要“打中飞靶”，企业就必须突破原有的商业模式。为此，海尔在战略指导思想上的重要创新点是实现由生产型向服务型转变。由原来以厂商为中心、大规模生产、大规模促销和低成本竞争的B2C模式，转变为以消费者为中心、个性化营销、柔性化生产和精准化服务的C2B模式。海尔的服务转型，不是简单的“去制造化”，从事虚拟经济；也不是狭义的向产前、产后等服务环节拓展，而是企业整体服务化的全面变革。

●在经营模式上，海尔推行“人单合一”管理。人即员工，单即订单。传统的经营机制是人单分离的，“内部管理与市场拓展两张皮”，权力集中在领导手中。海尔彻底扭转了这种经营机制，把经营决策权、资源配置权和利益分配权下放到一线员工，由他们根据市场变化和用户需求来自主经营。此外，采取“倒逼机制”，让研发、生产、供应、职能服务等后台系统与用户需求有效衔接，使企业全员面对用户、黏住用户。领导的职责从原来的决策、分配、监督转变为主要向一线员工提供支持和服务，将原来企业员工听领导的，转变为员工听用户的，企业和领导听员工的。

●在产销模式上，海尔推行“零库存下的即需即供”。长期以来，海尔与中国大多数制造企业一样，实行的是生产—库存—销售的传统产销模式，存在很大刚性。库存一直是困扰海尔的一个十分头疼的问题。向服务转型以来，张瑞敏借助互联网提出了“零库存下的即需即供”，将海尔从大规模制造转变为大规模定制。海尔取消了全国26个中心仓库，要求“真单直发”，销售人员必须获取零售终端的真实订单，然后在内部下单，从“为产品找客户”转变为“为客户找产品”。“倒逼”产品设计、企划、质量、生产、供应等后台系统进行大规模调整，同时在研发、生产、供应、职能管理等领域大力推行模块化技术，以加快响应速度。在营销模式上，推行“零距离下的虚实网结合”。同时，海尔提出要“虚网做实，实网做深”。所谓“虚网做实”，就是在互联网上不仅仅是开展电子商务，更重要的是通过互联网搭建与用户零距离互动的平台，深度挖掘个性化需求信息，并转化为有价值的订单，实现“以服务卖产品”。

●在营销模式上，海尔善于利用社交网络和APP开辟新战场。在海外，海尔在Facebook上黏住了10万多名铁杆粉丝。在澳大利亚，海尔通过Facebook实现与用户的互动，从而使法式对开门冰箱在澳大利亚市场超越LG、三星，连续两次获得“用户最满意品牌”第一名。目前，海尔已经建立了专门的网上设计体验馆，用户可以根据海尔提供的模块自行设计产品，并随时下单。所谓“实网做深”，就是进一步完善营销网、物流网、服务网，形成一个覆盖全国乃至全球的网络，实现与“虚网”的有效结合。目前，海尔在全国建立了“销售到村”的营销网、“送货到门”的物流网和“服务到户”的服务网。完善的营销网络已经成为海尔重要的竞争优势。

●在财务管理上，海尔对经营体的要求是标准化、制度化、量化。如何量化为客户创造的价值以及在此过程中量化个人的贡献是重中之重。为此，海尔自主发明了三张表，即：战略利润表、日清表和人单酬表。“战略”就是与用户零距离，“收益”是自主经营体为用户创造价值获得的收入。核算指标从传统的销售收入、利润等，逐步发展为市场份额、用户满意度等市场竞争力指标，目前是比用户忠诚度更全面、更量化的用户黏度指标等。而且在面对用户的同一目标时，实现统一承诺的预赢方案。“日清表”是借助IT系统形成每天的工作预算和行动计划，以保证目标的按时完成，目前已经实现了信息化日清，每天能将实施情况通过信息系统自动通知员工。“人单酬表”是“果”，基本要求是缴足利润，挣够费用，超利分成，落实到人。这体现了海尔提出的“我的用户我创造，我的增值我分享”的理念。他们认为，“传统的财务报表是以资本为中心，追求股东利益至上；海尔的新三表是以员工的能力为中心，是员工与自身能力的博弈，实现了用户、企业和员工的共赢”。

当今，信息技术正在成为促进经济发展和社会进步的主导技术，信息产业逐渐成为社会发展中的主导产业，特别是互联网、电子商务的迅猛发展和广泛应用，使人类进入了以互联网为重要特征的信息时代。信息技术的广泛应用不仅改变了人们的生活方式、工作环境，而且在对企业的竞争环境产生巨大影响的同时，对财务、会计理论和实务也产生了强烈的冲击。美国注册会计师协会(AICPA)前主席罗伯特·梅得尼克(Robert Mednick)早期在“Our Profession in the Year 2000”一文中指出：“如果会计行业不按照IT技术重新塑造自己的话，它将有可能被推到一边，甚至被另一个行业，即对提供信息、分析、鉴证、服务有着更加创新视角的行业所代替。”^注16的确，信息时代呼唤财务管理的信息化，作为CFO，需要在观念、意识、技能等方面改变自身，并且积极探索如何利用信息技术进行财务管理创新、如何利用信息技术对信息进行有效管理，从而最大限度地实现“管家”与“战略家”的职能。