4.3　课后习题详解

一、思考题

1．比较全球经营的民族中心论、多国中心论和全球中心论。

答：（1）民族中心论

民族中心论是一种狭隘的观点，认为最佳的工作方法和行为是母国（公司总部所在的国家）的做法。支持民族中心论的管理者认为外国人没有必备的技能、专门技术、知识或经验，无法像母国人那样作出好的商业决策。他们不相信外国员工拥有关键决策或技术。

（2）多国中心论

多国中心论认为，东道国（组织在母国之外经营业务的国家）的员工知道运营企业的最佳工作方法和实践。持有这种观点的管理者将国外的每处运营都看作不同和难以理解的。因此，他们很可能让当地员工弄清楚如何最好地做事。

（3）全球中心论

这种全球导向的观点强调使用全球范围内的最佳方法和人员。持有这种态度的管理者有全球观，会努力寻求最佳方法和人才，不论他们来自哪里。全球中心论要求消除狭隘的态度，发展对跨文化差异的理解，因此有利于文化意识培养的推进。

2．描述各种地区贸易联盟的当前地位。

答：（1）欧盟

①欧盟（EU）是由27个欧洲国家组成的经济和政治组织。另外还有一些准备加入和可能加入其中的国家，在获准加入欧盟之前，这些国家必须满足相关标准，包括民主、法律规制、市场经济以及遵守欧盟的政治经济联盟目标。

②欧盟的经济实力十分强大，它移除了各成员国对旅游、就业、投资和贸易的壁垒。

③欧元的启用和统一的欧洲宪法的制定是欧盟为统一作出的有效举措。

（2）北美自由贸易区

1992年，墨西哥、加拿大和美国政府就《北美自由贸易协定》（NAFTA）达成协议，北美自由贸易区诞生。消除贸易障碍（关税、进口许可要求、海关使用费）增强了这三个国家的经济实力。北美自由贸易区仍然是当今全球经济中强大的力量。

（3）东南亚国家联盟

东南亚国家联盟（ASEAN，简称“东盟”）是由10个东南亚国家组成的贸易联盟。这10个国家加上中国、日本和韩国，组成了一个“东盟10＋3”集团。此外，印度、澳大利亚和新西兰的国家领导人也参加了“东盟10＋3”贸易谈话。2010年1月1日，中国和东南亚国家联盟签署了一项自由贸易协定，造就了全球第三大贸易联盟。东南亚地区正在为迈向区域一体化而努力。

（4）其他贸易联盟

①53国非洲联盟（AU），于2002年成立，以“建立一个繁荣、和平、一体化的非洲”为愿景。该联盟的成员起草了一份经济发展计划，以求在非洲国家之间取得更大的联合。

②东非共同体（EAC），是由五个东非国家（布隆迪、肯尼亚、卢旺达、坦桑尼亚和乌干达）组成的一个共同市场。

③南亚区域合作联盟（SAARC），是由8个成员（印度、巴基斯坦、斯里兰卡、孟加拉国、不丹、尼泊尔、马尔代夫和阿富汗）组成的。南亚区域合作联盟2006年开始取消关税，其目标是允许商品和服务的自由流动。

3．比较跨国企业、多国化企业、全球企业和无国界组织。

答：跨国企业是指在多个国家开展业务的任何类型的国际企业。跨国企业分为多国化企业、全球企业、无国界组织几种类型。

（1）多国化企业

多国化企业将管理权和其他决策权交给东道国。这种类型的全球化反映了多国中心论。一个多国化企业不会将母国的国内成功复制到管理外国运营。相反，它通常雇用东道国的员工来管理企业，营销战略则根据国家的特点制定。

①优点：可以鼓舞当地管理者的士气。

②缺点：因过于关注当地传统而难以维护全球目标。

（2）全球企业

全球企业将管理权和其他决策权集中在母国进行。这种全球化方法反映了民族中心主义论。全球企业将世界市场看作一个完整的整体，关注全球效率和减少成本的需求。虽然这些企业可能有较大的控股公司，但是影响公司范围的管理决策还是由母国的总部作出。

①优点：

a．把世界市场看成一个整体，有利于获得全球效率；

b．能够节约成本；

c．拥有巨额的全球资产；

d．控制严密。

②缺点：

a．缺乏灵活性；

b．会受到社会和政治力量的反对。

（3）无国界组织

一些企业使用一种消除了人为的地理障碍的安排，这种跨国企业被称为无国界组织，反映了全球中心论。管理者选择这种方法在竞争性的全球市场中提升效率。

①优点：

a．具有熟悉全球事务的动力；

b．能够使当地目标和全球目标保持平衡；

c．在选用最优秀的人才和最佳工作方式上不受国籍的限制。

②缺点：

a．走向全球化的方式很难实现；

b．对管理者要求高，必须同时具备当地知识和全球知识。

4．无国界组织的管理影响是什么？

答：无国界组织反映了全球中心论。它具有更大的灵活性，能够快速应对不断变化的市场状况。具体来说，无国界组织的管理影响如下：

（1）在竞争性的全球市场中提升效率，获取最优资源。

（2）减少组织内部成员的心理障碍，有利于营造良好的组织氛围。

（3）在内部组织结构的设计上消除了地理界线的影响，完全依照产品或业务分工设立产业集群或者生产基地。

5．描述组织走向国际化的不同方式。

答：组织实行国际化的方式有：

（1）全球采购（全球外包）

希望利用最少的投资进入国际化市场的管理者可能从全球采购开始，即从世界上资源最便宜的地方购买原材料或劳动力。其目标是：利用最低廉的成本以增强竞争能力，但组织需要承担更高的风险。

（2）出口和进口

①将组织的产品出口，即在国内生产产品，然后销往国外。

②将组织的产品进口，即购买国外生产的产品，然后在国内销售。

进出口都涉及最低限度的投资和风险，因此很多小型企业常常使用进出口方式开展全球经营。

（3）许可证经营与特许经营

许可证经营与特许经营是两种相似的方法，都涉及一个组织向另一个组织授权使用前者的品牌名称、技术或产品规格，以获得一笔许可资金或基于销售的收入提成。唯一的区别是许可证经营可能最初由生产或销售其他企业产品的制造类企业使用，而特许经营首先由想要使用其他企业名称或运营手段的服务类企业使用。

（4）战略同盟

战略同盟即组织与外国企业之间建立的一种伙伴关系，它是增加投资的一种方式。这些企业在开发新产品或建设生产设施的过程中共享资源和知识。战略同盟的一种特殊形式是合资企业，即各合作方为了某种商业目的组建的一个自主经营的、独立的组织。这种合作关系为企业提供了在全球竞争的相对容易的方式。

（5）外国子公司

管理者可能选择通过设立外国子公司作为一个自主经营的、独立的生产机构或办事处的方式在海外直接投资。子公司可以作为多国组织（本地控制）或全球组织（集中控制）来管理。这种安排涉及最高的资源承诺，构成了最大的风险。

上述方法中自上而下国际化投资的参考程度依次从低到高。

6．本章中的GLOBE框架可以用来指导俄罗斯医院或埃及政府机构的管理者吗？

答：本章中的GLOBE框架可以用来指导俄罗斯医院和埃及政府机构的管理者。GLOBE框架可以为任何在外国环境中进行管理的管理者所用，不论他们的国籍是什么。管理者必须首先了解每个国家独有的文化特征，以便获得最佳管理决策和实践。

GLOBE框架确认了国家文化差异的九个维度：

（1）权力距离：社会对制度和组织中的权力分配不公平程度的接受水平。

（2）不确定性规避：社会对社会制度和程序的依赖，以减少未来事件的不可预知性。

（3）自信：社会鼓励人们变得苛刻、对抗、武断和竞争而非谦虚、温和的程度。

（4）人性导向：社会鼓励和奖励人们对他人公平、利他、慷慨、关怀和和蔼的程度。

（5）未来导向：社会鼓励和奖励未来导向的行为。如计划、投资未来、推迟满足感的程度。

（6）制度集体主义：社会制度鼓励人们加入组织和社会内群体的程度。

（7）性别差异：社会最大化性别角色差异的程度，由女性拥有多高的地位和多大的决策责任衡量。

（8）内群体集体主义：社会成员以成为小群体的一员而骄傲的程度，如家庭和亲密朋友圈，以及他们工作的组织。

（9）绩效导向：社会鼓励和奖励群体成员绩效改进和优秀表现的程度。

这些维度对于描述不同的民族文化具有较强的普适性。不论是俄罗斯医院还是埃及政府机构，运用GLOBE框架都可以帮助管理者清晰和深刻地理解当地员工的文化特质与行为习惯，以调整管理方式取得更好的效果。

7．到美国管理亚利桑那州图森市制造工厂的墨西哥管理者可能遭遇什么挑战？这些问题对于到墨西哥瓜达拉哈拉市的美国管理者来说一样吗？

答：美国的法律和政治体系较为稳定，政策变化的趋势一般是可以预测的，同时，美国实行自由市场经济体制，政府干预很少，而墨西哥则截然不同。墨西哥是一个集体主义社会，而美国是个人主义社会；墨西哥拥有高权力距离，而美国拥有低权力距离。由此看来，虽然墨西哥与美国同属北美自由贸易区，但当一名墨西哥的管理者前往美国去管理一家位于亚利桑那州图森市的制造厂时，他还是会面对许多的挑战，具体有以下几点：

（1）如何在跨文化的环境中管理好与自己民族文化不同的美国员工，获得他们的认同与支持。

（2）面对政治法律环境不确定性较大和汇率、通货膨胀率变动较大的经济环境的挑战，需要更为灵活的管理方式。

（3）可能会由于国家文化不同，存在跨文化沟通的障碍，出现影响工厂效益的情况。

对于到墨西哥瓜达拉哈拉市的美国管理者来说，与到美国管理亚利桑那州图森市制造工厂的墨西哥管理者遇到的问题的具体情境可能不同，但是根源都是一样的，都是由于国家文化差异而导致的管理困境。

8．GLOBE维度中的文化差异如何影响管理者：（a）使用工作群体；（b）发展目标／计划；（c）奖励杰出的员工绩效；（d）处理员工冲突。

答：全球文化评估框架（GLOBE）能用于指导一家泰国医院或委内瑞拉政府机构的管理者。任何组织的管理者都应该关注组织的社会文化环境，然而文化环境不像政治、法律和经济环境那么容易把握。要掌握好文化环境的特征，需要使用一定的工具和模型，GLOBE框架是一个很好的分析工具。

（1）全球文化评估框架区分不同国家文化差异的九个维度：

①权力距离：社会对制度和组织中的权力分配不公平程度的接受水平。

②不确定性规避：社会对社会制度和程序的依赖，以减少未来事件的不可预知性。

③自信：社会鼓励人们变得苛刻、对抗、武断和竞争而非谦虚、温和的程度。

④人性导向：社会鼓励和奖励人们对他人公平、利他、慷慨、关怀和和蔼的程度。

⑤未来导向：社会鼓励和奖励未来导向的行为。如计划、投资未来、推迟满足感的程度。⑥制度集体主义：社会制度鼓励人们加入组织和社会内群体的程度。

⑦性别差异：社会最大化性别角色差异的程度，由女性拥有多高的地位和多大的决策责任衡量。

⑧内群体集体主义：社会成员以成为小群体的一员而骄傲的程度，如家庭和亲密朋友圈，以及他们工作的组织。

⑨绩效导向：社会鼓励和奖励群体成员绩效改进和优秀表现的程度。

（2）全球文化评估框架对一家泰国医院的管理者的影响

医院的管理者通过分析本国文化的维度，一方面可以制订相应的员工激励政策，另一方面，可以设计合理的病人康复计划，帮助病人早日康复。

①如果泰国是权力差距大的社会，那么晋升将是良好的激励策略；如果人们追求生活数量的欲望大于追求生活质量的欲望，那么物质激励将是首要考虑的激励措施；在高度不确定性的文化环境中，要努力给员工创造舒适稳定的工作环境，减少员工压力；如果个体主义盛行，则需要对员工进行团队训练。

②文化环境的分析还可以用于指导医疗实践。例如，在集体主义和追求生活质量的文化环境中，对病人的治疗需要更加注重关怀和交流，可以通过开展病人联谊会等促进病情的好转。

（3）全球文化评估框架对委内瑞拉政府的管理者的影响

根据全球文化评估框架，对委内瑞拉的文化进行分析得知，其属于集体主义观念很强、权力差距较大、不确定性规避高、男性化强的国家。

①由于集体主义观念很强，政府在制定相关政策的时候，需要更加考虑公众的情绪。

②由于权力差距较大，人们对头衔和地位是极其敏感的，所以在职位设计和制订晋升制度方面需要更加慎重。

③由于不确定性规避高，所以要尽量创造一个安定团结的社会环境。

④由于男性化强，人们追求财富，那么就要尽量创造更多的社会财富，满足人们的需求。

综上所述，全球文化评估框架不仅对跨国经营的管理者具有积极的指导作用，而且对于本国的管理者来说，也是分析本国文化环境的一个有效工具。因为该框架提出的文化环境中，具有代表意义的特征变量能够较好地描述一国的文化大环境。

二、案例应用

案例应用1　肮脏的小秘密

【讨论题】

1．你对这些事件的反应是什么？你对于行贿是违法的这件事感到惊讶吗？你认为为什么发生行贿？你认为为什么需要将行贿列入违法行为？

答：（1）我对这些事件的反应是感到意外和震惊。随着经济的发展，贿赂和腐败事件增长很快，以前曾认为跨国公司尤其是品牌形象良好的公司有较高的道德水平，但事实却并非如此，所以看到沃尔玛的高额行贿很震惊。沃尔玛贿赂墨西哥公职人员的行为严重违反了法律，打破了公平自由的竞争环境。

（2）我对于行贿是违法的这件事不感到惊讶。行贿受贿是同时发生的行为，只说受贿是违法的是不公平的，行贿同样违法，并且行贿是受贿的帮凶，只有杜绝了行贿才能消除受贿。

（3）行贿的本质是权钱交易，是行贿者企图获取不正当利益的手段。许多公司认为如果不进行这种活动，它们将会失去与其他公司开展公平竞争的机会，所以才出此下策，进行行贿。事实上，发生行贿的原因是多方面的，主要是存在制度漏洞，规则不公开透明、不明确、弹性太大，这些情况的存在给行贿者讨价还价、官员们以权谋私预留了空间。

（4）我认为需要将行贿列入违法行为的具体原因如下：

①行贿的负面影响太恶劣，破坏了公平竞争的市场秩序，腐蚀了人们的心灵，败坏了社会风气。将行贿列入违法行为是基于维持市场的相对公平、创造一个正常的竞争关系市场的需要。

②将行贿列入违法行为可以遏制大公司进行行贿而导致小公司没有发展余地的情况，从而有助于维持市场的正常运行秩序。

③将行贿列入违法行为可以使行贿成本大大增加，对行贿者有更好的威慑作用，从而有助于减少和消除行贿行为。

2．调查其他国家是否将行贿列入违法行为。（提示：查看经济合作与发展组织。）

答：除美国外，中国也在2013年1月1日起施行将行贿列入刑事案件的具体应用法律。此外，世界上大多数国家的法律都规定了行贿犯罪。法国刑法典对行贿罪和受贿罪规定的刑罚就完全相同；西班牙刑法典规定，任何以赠品、礼品、承诺或者应答等方式腐化或者试图腐化当局或者公务员者，除不给予停职处分外，与受贿公务员者的处罚相同。此外，在经济合作与发展组织的官网上，有很多国家共同签订了《打击贿赂公职人员公约》。

3．我们曾说过管理者必须清楚了解外部环境的作用力，尤其是在全球化背景下。根据上述事件讨论这一观点。

答：外部环境力量在很大程度上制约着管理者的决策和管理方式，清楚了解外部环境的作用力是管理者的基本素质。在全球化的背景下，外部环境的作用力对于一个公司，尤其对于跨国公司而言非常重要。管理者面对不确定性更高、存在较大文化差异的全球化环境，如果不能清楚了解外部环境的作用力，将可能因作出错误的决策而给企业带来难以预估的损失。因此，管理者必须清楚了解经常发生变化的外部环境。

对于沃尔玛而言，由于不了解在海外经营的法律限制，导致其国际声誉受到严重损害，并有可能影响其扩张到其他国家的进程。可见，在国际范围内，法律环境尤为重要，公司不仅要遵守当地法律，还要遵守东道国的法律。

4．沃尔玛在美国和外国子公司的管理者本可以做些什么？试解释。

答：对于沃尔玛在美国和外国子公司的管理者来说，应该充分地了解《反海外腐败法》的准则和要求。在开拓外部市场的时候，应该充分地了解本国和外国市场的环境与政策，并就本公司的目标和现实状况达成共识。同时，还可以在公司内部充分地讨论扩展业务的方式和渠道，通过正当的符合法律和道德的方式取得当地政府的支持。甚至可求助美国驻当地的外交机构，而不是采取明显违法的行贿手段。

对于一个具有全球性战略的公司而言，对市场的分析、开拓市场的分析、外部环境的变化以及相应的政策等都应该有一个明确的说明。然而，就是这些工作的缺乏，导致了沃尔玛的行贿事件。除此之外，还应该接受这样的一个事实：当沃尔玛暂停自己的内部调查时，他们已经严重违规。

5．沃尔玛不是唯一一家与行贿有关的公司。找到至少三个其他公司的例子并进行描述。

答：除沃尔玛以外，还有很多公司存在行贿行为，具体如下：

（1）葛兰素史克（中国）投资有限公司（简称GSKCI）涉嫌对非国家工作人员行贿、对单位行贿等。

（2）西门子作为一家著名跨国公司和品牌企业，以不正当的商业贿赂手段谋取利益。在过去的数十年里，西门子先后通过设立境外秘密账户从事交易，换取各国多项工程订单，贿赂行为涉及旗下通信、能源、医疗、电力等多个业务部门，涉案金额远不止十亿欧元。

（3）朗讯公司为在中国行贿一事被美国司法部和美国证券交易委员会罚款250万美元。美国司法部和美国哥伦比亚特区联邦地区法院公布的“朗讯中国贿赂案”文件，提供了事件的完整解释。

（4）丰田汽车旗下的零部件供应商双叶产业，被曝从2002年开始以现金贿赂形式先后向广东地方官员行贿数千万日元。

（5）多美滋公司在天津通过向医院、医生和护士提供赞助费、活动经费和提成等方式争夺新生婴儿的“第一口奶”的市场份额。据统计，多美滋在天津地区每年的这一费用达到330万元。

案例应用2　步履蹒跚的全球化

【讨论题】

1．你从中看出的野村公司和雷曼兄弟公司的明显文化差异有哪些？

答：野村公司和雷曼公司存在的一些明显的文化差异，具体体现在以下几个方面：

（1）对待女性员工的方式

①在野村公司，为新员工召开的首次培训会议上，男性员工和女性员工是分开的。女性员工（即使有较强的能力）被教导如何摆弄她们的发型，如何斟茶以及如何根据季节变化选择服装，该公司的着装规定对女性员工有严格限制。

②在雷曼公司，对女性员工没有那么严格的限制，她们与男性员工一起工作，着装也没有那么严格的要求。

（2）决策速度

一项交易获得公司批准的过程，野村公司比雷曼公司的速度更缓慢，处理过程也更困难。

（3）划分客户的标准

①在野村公司，对客户进行分类时，更多的是强调其他因素，例如双方建立关系的时间长度。日本文化是集体主义和长期导向的，追求获取长期利润，看重客户忠诚，追求与顾客建立长期的合作关系。

②在雷曼公司，对客户进行分类时，很大程度上是根据客户支付的费用。因为美国文化是短期导向的，往往因过于追求短期利润而抛弃了忠诚的客户。

2．你认为哪种全球化论刻画了野村？尽可能确切地描述。你看到了能说明这种变化的证据吗？

答：（1）民族中心论很好地刻画了野村公司的全球观。民族中心论是认为自己本国的工作方法和实践是最佳方法和实践的狭隘观点。持有民族中心论的管理者认为其他国家的人要比本国国民差劲，不具备必需的技能、专长、知识或经验来作出最佳的商业决策。他们在关键决策或关键技术方面不信任外国员工。

野村公司收购雷曼兄弟的国际业务以后，倾向于使被收购的公司员工按野村公司的工作方法展开管理实践。坚持按照本民族的习俗和标准去要求来自雷曼公司的高学历女性员工。在着装这样的非原则性问题上，如果不符合规定则要受到惩罚甚至被开除。例如，来自雷曼公司的女性员工被告知，她们不能染发，衣服的袖子不能短于手肘，而且应该避免过于鲜艳的服装。有几位女性员工因为“不恰当的”着装而被从工作场所送回家。另外，野村公司的执行委员会由清一色的日本人组成。

（2）野村公司最初采取了民族中心主义的态度。然而，为了处理公司之间的矛盾，野村也试图采取全球中心主义的态度。全球中心论是一种全球取向的观点，强调使用来自全世界的最佳方法和人员，要求消除狭隘主义的态度，培养对跨文化差异的理解。持这种观点的管理者会具备一种全球视角，在全球寻找最佳方法和人员而不在意其来源。这是成功的管理者在今天的全球环境中需要的方法类型。

野村公司在欧洲以及日本之外其他亚洲国家的办事处，员工具有不同的国籍。该公司提拔了少数几位非日本籍员工到公司高管职位上。同时，为了削弱该公司以东京为中心的倾向，野村公司将全球投行主管山道裕己（Hiromi Yamaji）调至伦敦工作，而将全球证券部门主管松田直树（Naoki Matsuda）调至纽约工作。另外，还有一位雷曼兄弟的前任印度主管博泰（Jasjit “Jesse” Bhattal）晋升入委员会。从这些措施当中可以看出，野村公司的全球观正在由民族中心论向全球中心论转变。

3．就日本和美国作一些文化调查。比较这些文化特征。有哪些相似和不同之处？这些文化差异如何影响了野村？

答：（1）日本和美国文化的相似和不同之处

①相似之处

a．开放性。日本和美国文化具有善于吸收外来文化的特征，并具有根据自己的需要将外来文化与自身传统结合、转化为本国文化的能力，体现出多重性和包容性特点。尤其是明治维新以来，日本向世界开放，积极学习引进西方现代文明，增加了日本文化中理性和注重现实的成分。

b．男性化倾向。美国和日本都是男性化倾向的国家，果断、竞争和发家致富等价值观盛行。

②不同之处

a．美国是高个人主义的国家，人们更多地关心他们自己的和家庭的利益。日本处于个人主义和集体主义中间，既有倾向个人主义的成分，也有倾向集体主义的成分。且日本人骨子里的民族优越感要远远超过美国，要求员工接受它的规则而不是公司本身作出改变。

b．美国是低权力距离的国家，有意淡化不平等，员工不害怕接触自己的上司，也不敬畏上司；日本属于中等的权力距离，能够接受权力等级之间的巨大差异。

c．美国是一个低不确定性规避的国家，能够适应风险，容忍不同的意见和行为；日本风险的规避性程度比美国高。

d．美国是短期导向的国家，人们追求短期利益；日本是长期导向的国家，人们重视未来，并重视节俭和毅力。

（2）文化差异对野村公司的影响

文化差异不利于野村公司对两种文化的融合。如果野村公司坚持民族中心论来管理被收购的公司，则将面临员工文化价值观的巨大挑战。野村公司应该认识到文化差异对公司管理的影响，认识到当公司的业务遍及全球时，管理也需要全球化。因此，野村公司应该逐步采取以多国中心论或全球中心论的全球观进行全球化管理。

4．野村公司的管理者可以做些什么来支持、促进和鼓励员工间的文化意识？试解释。

答：野村公司支持、促进和鼓励员工的文化意识最简单的方法是在不同的业务部门之间创造更多的接触，为不同的文化背景的员工创造更多的交流和合作机会。具体措施如下：

（1）加强文化教育，向员工介绍不同文化之间的差异。可以从组织公司全体员工聚会、旅游、联谊等共同活动开始，让拥有不同文化背景的员工在轻松的环境中加深相互了解，养成尊重他人的行为习惯。

（2）调整员工的工作地点，把国外员工调往日本公司工作或将日本总部的员工调往海外工作。

（3）与海外附属公司的单位之间建立虚拟团队，增强交流，开展定期的员工讨论会，每次从实际工作中选择1～3个主题展开讨论，争取能够达成共识。

（4）建立一个包括多元文化背景的成员的项目，以便员工在合作的过程中更好地理解不同文化之间存在的差异，从而强化员工的文化意识。可以从公司内外选择典型的真实事件进行情境模拟，再讨论采用何种处理方式，这样更能得到当事人的认同。

（5）设立具有文化多样化会员资格的项目。SAP软件可以更好地教育员工了解不同文化中存在的差异。

（6）可以从公司外部聘请有关专家，作专题讲座或专门的文化敏感性技能培训。充分利用社交媒体的开放性，建立公司内部的交互平台，鼓励员工自由交流，增进相互理解。

5．你如何评价这种说法，“当你的业务是全球化的，管理层也应当是全球化的”？在你看来，野村公司是这样做的吗？试解释。

答：（1）我认为这种说法很有道理。当一个公司的业务扩展到多个国家之后，经营管理需要面对新的挑战，比如不同国家和地区之间自然环境差异及消费者偏好的差异，需要公司有针对性地设计生产新的产品，需要处理许多以前没有遇到过的新问题。因此，在公司业务全球化时，要用全球化的观点指导管理实践活动。管理人员要改变民族中心论的狭隘观点，培养对跨文化差异的理解，以开放的观点管理公司，应该在全球范围内寻找最佳方法和人员，进行公司管理。

（2）野村公司正在向管理的全球化努力。具体表现如下：

①野村公司在收购雷曼兄弟的国际业务后，正在努力整顿公司的文化和管理。管理者的全球观已经由狭隘的民族中心论向全球中心论转变。

②野村公司完成收购之初倾向于使其在全球范围的公司都按照公司总部的管理方法管理实践，但随着公司业务的发展和两种文化的融合出现困难，野村公司的高层改变了他们的全球观念，开始提拔任用非日本人作为其全球业务的管理层，公司的许多业务模块也开始国际化。

总体看来，虽然参与者的背景和文化不同，公司融合会有很大困难，但是野村公司已采取措施，通过集成的管理团队和周围的一些本国以外的高层管理人员来实现管理观念的过渡。