在现代管理实践中，目标管理和时间管理是两种常用的管理方法和管理艺术。恰当、有效地实施目标管理和时间管理，不仅能使管理者与被管理者共同参与管理，提高全体员工的管理意识和自我管理能力，而且能大大提高管理效率和管理业绩。

目标是管理的出发点，是组织内部各项管理活动的依据，是组织中各种活动的指南，同时又是管理活动的终点，是判断一个组织管理合理性和有效性的标准。目标管理意味着带领他人去实现目标。没有明确的目标，目标管理就无从谈起。

目标（objective）是在宗旨和任务指导下，组织要达到的可测量的、最终的具体成果。它是在一定时期内（一般为一年）组织活动的期望成果，是组织使命在一定时期内的具体化，是衡量组织活动有效性的标准。

组织目标是从高到低、从大到小、从抽象到具体的不同层次目标构成的目标体系。这个体系的顶层是组织的愿景和使命，第二层次是组织的任务。在任何情况下，组织的使命和任务必须要转化为组织的总目标和战略。总目标和战略更多地指向组织较远的未来，并且为组织的未来提供行动框架。这些行动框架必须要进一步地细化为更多的具体行动目标和行动方案。这样，在目标体系的层次中有组织总体的目标、部门和单位的目标、个人目标等。例如医院的护理目标，就可以分为护理部、科部、病区、护士几个层次。在这个层次体系中，从上到下，组织目标的范围越来越小，越来越具体、明确。组织目标的层次数量取决于组织的规模、大小、管理层次多少和复杂程度状况。

网络性表示组织各类目标之间的相互关系，组织中各类、各级目标并不是相互孤立的，而是相互联结、相互支持的。因此，组织成员在实现目标时，不仅要考虑本部门的利益，还要考虑整个组织的利益。例如医院的目标是由不同职能部室和临床科室、不同层级、不同维度的目标形成的一个网络性的目标体系，见图3-2。不同层级组织的目标之间左右关联，上下贯通，彼此呼应，融合成一体。

组织的目标通常是多种多样的。从医院管理的角度来看，医院的目标至少要关注患者、医院职工、社会公众、政府等多元化利益主体的需求，因而目标也就会涵盖从经济效益目标到社会效益目标等多个维度，包括质量目标、安全目标、业务目标等。具体到护理专业上，护理工作的目标通常包括管理目标、服务目标、质量与安全目标、护士培训目标等。同时，由于各职能与业务部门的工作重点和利益的差异性，使得每个层次的具体目标也可能是多种多样的，如同样是患者安全管理的目标，在医务部、护理部、总务后勤部的具体目标则会有所不同。应该注意的是，目标并非越多越好，过多的目标会使管理者应接不暇而顾此失彼。因此，应尽可能减少目标的数量，尽量突出主要的、关键的目标，从而使管理者的工作重点能够聚焦，集中资源实现核心目标。

目标考核的前提是将目标量化。目标的量化主要体现在目标设计中应遵循SMART原则，S（specific）——明确性，目标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确地理解目标；M（measurable）——可衡量性，目标要量化或行为化，考核时可以采用相同的标准准确衡量；A（attainable）——可实现性，目标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R（relevant）——相关性，目标要和被考核者的本职工作有相关性；T（time-bound）——时限性，目标有特定时限，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。

组织目标对于组织的存在、发展及组织活动都起着非常重要的作用。

组织目标是衡量组织活动成效的标准，组织中的管理活动是围绕着目标展开的，目标为管理者提供了衡量组织活动成效的依据。组织目标的产生需要环境因素、组织系统本身以及组织成员三方力量相互协调，因此，目标的完成情况客观上反映着满足三方需要的程度。

组织目标为激发组织活动提供了动力。一个组织不仅有抽象的愿景目标，而且必须制定各阶段的具体实施目标。具体的实施目标往往具有时限性，可以用数量标准加以衡量，体现为阶段性任务和具体定额。组织围绕着这些具体目标开展活动，以这些目标激发成员的积极性。在具体目标基础上建立各种奖惩制度，以监督和鞭策成员的行动。

组织目标是组织内部分工的基础。组织目标必须有个分解的过程，所谓目标分解是将组织的整体目标划分为功能各异而又互补的子目标。复杂的总体目标往往需要经过多层次的分解，从而形成具有层次性的目标结构。组织内部的分工和专业化结构需要以目标结构为基础。

明确的目标可以成为组织成员的激励因素，提高组织成员工作的积极性和管理效果。组织内各层级、各部门围绕目标而努力，每一位成员都能够根据共同目标管理和衡量自己的表现和成绩。

目标管理（management by objectives，MBO）也称“成果管理”“责任制管理”，是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人均能取得理想业绩的管理方法。在实施目标管理时，“目标”应由组织中的管理者和被管理者共同参与制订，双方通过自我管理与自我控制完成工作目标。目标管理大师彼得·德鲁克（Peter F·Drucker）曾说：“目标管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式，取而代之的是主管与部属共同协商具体的工作目标，事先设立绩效衡量标准，并且放手让部属努力去达成既定目标。此种双方协商一个彼此认可的绩效衡量标准的模式，自然会形成目标管理与自我控制。”

目标管理是比较先进和实用的管理方式之一。但由于医院管理具有的显著特性，如法规性、功能性、实效性、安全性、时间性、经济性、适宜性、可追溯性、伦理性等，客观上为目标管理带来了一定的难度。因此，在目标管理过程中应遵循以下原则。

每项目标都反映某个过程的控制要求，必须随时跟踪目标的进展，发现问题及时纠正，不能仅限于终末质量控制，还需重视医院环节质量、基础质量，摆脱传统的结果质控，体现预防为主的管理原则。

不仅要识别医疗技术指标的要求，还要将与医疗服务技术相关的基础设施、环境管理、安全保障、后勤支持等相关部门的目标，一并纳入考核体系。

医院目标的识别和确定，应结合医院自身实际，选择可操作性的目标，以确保目标的执行。

医院的目标是个人、群体或整个组织的期望成果，属于医院管理系统层面中的目标要求。医院目标的实现必须在医院内部建立满足医院总目标要求的分层次目标，并进行综合评价和考核，才能使医院内部各部门、各岗位的人员都处于目标管理的状态之中，为实现目标竭尽全力，确保医院总目标的实现。

相对于其他管理方法，目标管理具有以下突出特点：

目标管理是员工参与管理的一种形式，由上下级共同协商，依次确定各种目标。

目标管理的基本精神是以自我管理为中心。目标的实现由目标责任者自我实施，通过自身监督与衡量，不断修正自己的行为，以实现目标。

目标管理强调各自依据之前设定的目标，对工作中的成绩、不足、错误进行对照总结，经常自检自查，不断提高业绩。

目标管理将评价重点放在工作成效上，按员工的实际贡献大小如实地评价一个部门或一个人，使评价更具有针对性和建设性。

目标管理分为制定目标、实施目标、评价目标3个阶段。这3个阶段周而复始地呈螺旋式上升，使组织不断达到更高的目标。

目标管理能不能产生理想的效果、取得预期的成效，首先取决于目标的制定，科学合理的目标是目标管理的前提和基础。目标的制定要符合SMART原则，其中目标的分解尤为重要。目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。目标分解是明确目标责任的前提，是总体目标实现的基础。目标分解时要注意以下问题：①目标分解应按整分合原则进行，也就是将总体目标分解为不同层次、不同部门的分目标，各个分目标综合在一起应能体现总体目标；②分目标要保持与总体目标方向一致，内容上下贯通，保证总体目标的实现；③要注意到各分目标所需要的条件及其限制因素，如人力、物力、财力和协作条件、技术保障等；④各分目标在内容与时间上要协调、平衡，并同步发展，不影响总体目标的实现；⑤各分目标的表达要简明、准确、明确，有具体的目标值和完成时限要求。

目标管理强调执行者自主、自治、自觉地采用自我管理的方法，按照总体目标要求，调动各种积极因素，发挥自己的聪明才智，确保实现目标。在实现目标过程中，管理者要充分运用授权的技巧，鼓励下级自我控制，采取走动式管理，随时、随地辅导和激励下属。首先，管理者必须随时跟踪每一个目标的进展，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行指导；其次，要向下级通报进度，便于互相协调；再次，要帮助下级解决工作中出现的困难问题。当出现意外事件而严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的程序，修改原定的目标，及时总结，不断改进。目标监控应贯穿目标管理的始终。同时，在督促检查的过程当中，必须对运行成本做严格控制，既要保证目标的顺利实现，又要把成本控制在合理的范围内。

达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。目标的考核评估必须执行到位，任何目标的达成、项目的完成，都必须严格按照目标管理方案或项目管理目标进行考核、评估与验收，逐项考核并提出结论。对保质保量达成目标，特别是成效显著、成绩突出的部门或个人进行奖励。如果目标没有完成，应分析原因，总结教训，切忌相互指责，以保持组织成员之间相互信任。对失误多、成本高、影响整体工作的部门或个人按章进行处理。

当宏观目标成为组织的各层次、各部门和各成员的工作目的，且实现目标的可能性相当大时，目标就成为组织及其成员的内在激励。特别是当这种预期结果实现以后，组织还有相应的奖酬时，目标的激励效用就更大。

目标管理过程中，当组织的具体目标和责任明确下达至每个部门和每个组织成员时，较容易出现授权不足与职责不清等缺陷，管理者可以据此对组织结构进行变革和完善，并改进职责与分工。

在实施目标管理过程中，组织成员不再只是执行指示或等待指导和决策，他们有明确规定的目标。组织成员在努力实现工作目标的过程中，由自己实施控制，并决定如何实现目标，因此有助于提升组织成员的自我管理能力。

目标管理方式本身也是一种控制的方式，即通过各个分目标的实现最终保证组织总目标的实现。目标管理并不是目标分解后便结束，组织高层需在目标管理过程中经常检查，对比目标进行评价，发现偏差及时纠正。另外，一套明确的可考核的目标体系是管理者进行监督控制的最好依据。

组织内的许多目标难以定量化、具体化，特别是医疗行业，许多工作是由团队合作完成的，技术上也不好分解。同时，组织环境的可变因素越来越多，变化越来越快，内部活动日益复杂，使组织活动的不确定性越来越大，这些都给组织制定数量化目标带来一定的困难。

大多数目标管理中的目标是一些短期目标，如年度、季度、月度等目标。一方面短期目标比较具体，易于分解，而长期目标则比较抽象难以分解；另一方面，短期目标易迅速见效，长期目标则不然。所以，在目标管理的实施中，部分组织常过于强调短期目标而忽视了长期目标。

目标协商要通过上下沟通、统一思想，时间成本很可能提高；各部门、个人都会关注自身目标的制定和完成，可能会忽略相互协作和组织目标的实现，有可能诱发急功近利倾向。

目标管理执行过程中，目标一旦确定就不能轻易修改，因为目标的改变可能会导致整个目标体系的改变。这就使得组织运作缺乏一定的弹性，在一定程度上限制了管理艺术的作用。

尽管目标管理有一定的局限性，但是目标管理仍不失为一种功效很强、使用价值很高的管理方法。只要管理者娴熟于该方法的使用技巧，善于从庞杂的管理事务中发现规律性，量化管理内容，充分调动员工的积极性和主动性，就能创造出理想的工作业绩。

在护理管理过程中，目标管理可以应用于很多方面，如护理质量管理、护理安全管理、护理教学与科研管理等。护理管理中应用目标管理的过程就是配合医院总体目标，将护理部的总目标按护理组织的层级进行层层分解，形成各级分目标，构成一个目标体系，最后落实行动。

目标管理作为一种以目标为导向的现代管理方法，对引导护理组织和护士个人取得理想的业绩，最终实现组织和个人目标均能发挥重要作用。在护理管理中应用目标管理时应注意如下事项：

（1）目标制定和实施前应该对各级护士进行有关目标管理方法的培训，提高护士的自我管理能力。在确定目标的过程中，应由护士亲自参与，使目标既切合实际，又具有挑战性。

（2）护理部和每个护理单元应让下属充分了解护理的任务、内容、工作标准、资源及限制。

（3）各科、病区分目标的制定应围绕护理部总目标进行，在充分调研、讨论分析的基础上进行，目标应具体，选择要恰当。

（4）护理管理者要努力寻求组织目标和个人目标之间的结合点，并创造机会使护士在完成组织目标的同时实现个人目标。例如护理部在制定医院护理品牌、专科发展、科研项目、护理效益等方面的目标时，要尽力为护士提供条件，使其实现职位升迁、增加工资、改善环境、专业成熟、实现抱负等个人目标，实现组织与个人的双赢局面。

时间是世界上最充分、分配最公平的资源，任何人都不需要付出任何代价就可以拥有与他人相同的时间资源；时间又是世界上最稀缺、最珍贵的资源，任何人都不可能获取比他人更多的时间资源。时间是管理者要考虑的重要资源，需要合理安排和使用。

马克思主义时空观认为：“时间是运动着的物质的存在形式。”美国著名科学家富兰克林（Benjamin Franklin）认为：“时间是生命的本质。”因而，时间是一种珍贵的、有价值的资源，时间对于每一个人都是固定而有限的。

时间具有如下特征：①供给无弹性，时间的供给量是固定不变的，在任何情况下既不会增加，也不会减少，即无法“开源”；②单向性，时间的流逝具有单向性，一旦过去，将无法挽回，即无法“节流”；③不可取代性，时间是任何活动都不可缺少的基本资源，没有任何东西可以取代时间；④无储存性，时间虽然是资源，但是无法储存。无论是否利用，时间总是在消耗和流失。

“时光飞逝”“弥补失去的时间”“浪费时间”“节约时间”……这些常用语恰恰表明了时间管理的重要性。

时间管理（time management）是指在时间消耗相等的情况下，为提高时间利用率和有效性而进行的一系列活动，包括对时间进行的计划和分配，以保证重要工作的顺利完成，并留出足够的余地处理突发事件或紧急变化。

管理大师彼得·德鲁克（Peter F.Drucker）说：“不能管理时间，就什么也不能管理。”从管理角度看，时间是分配各种活动过程所需要的周期及其起点和终点，规定各种活动衔接和循环的连续性。时间管理的意义有：

通过研究时间消耗的规律，认识时间的特征，探索科学安排和合理使用时间的方法，便于提高工作效率。时间管理可使管理者对时间资源进行合理分配，自行控制时间而不是被时间控制，控制自己的工作而不被工作左右。

时间管理是发展生产力的客观需要，也是实现个人价值，以及对社会作贡献和成就事业的需要。有效利用时间可以使员工获得更多的成功和业绩，从而激发成就感和事业心，满足自我实现的需要。

在管理实践中，要面对的事情是多方面的，管理者往往会因为事情没有完成而感到压力重重。通过时间管理，管理者将所有需要完成的事项都罗列出来，然后进行分类，安排好完成这些事项的工作计划，并予以落实，避免顾此失彼，这样就可以有效地减轻心理压力。

时间管理并不是要把所有事情做完，而是更有效地利用时间。时间管理的目的除了要决定该做些什么事情之外，还要决定不应该做什么事情。时间管理的程序见图3-3。

了解自己过去和现在对时间的利用情况是有效时间管理的第一步。管理者可按时间顺序记录所从事的活动及时间的消耗状况，分析时间安排的依据是什么，时间处理方法是什么，紧急事务是什么，并找出自己最佳的工作时段和效率最低的工作时段。如果分析结果显示时间分配不合理，则管理者必须重新修正工作方案或时间分配计划，以提高管理效率，并保证重要事项有足够的时间去完成。

不少人都有浪费时间的习惯，或存在时间利用效率不高的现象。造成时间浪费的原因有客观因素和主观因素两个方面，见表3-2。

充分认识个人最佳工作时间段是提高时间利用效率的基础。评估时间的利用情况包括：认识自己在每日、每周、每月、每年不同的身体功能的周期性，充分了解自己精力最旺盛和处于低潮的时间段，然后依据个人内在生理时钟来安排工作内容。从生理学角度讲，25～50岁是最佳工作年龄，作为管理者一般35～55岁是最佳工作年龄。而每个个体在不同时间段的体力和精力也存在不同的节律。因此，个体充分利用时间表现为在感觉精神和体力最好的时间段里安排从事需集中精力及创造性的管理活动，而在精神体力较差的时段中可从事团体活动，以通过人际关系中的互动作用，提高时间利用率。

其实时间管理的真正对象并不是时间，而是人的价值观、个人状态和行为习惯及具体事务。时间管理需要注意以下几个问题：①明确目标。通过明确的目标来激发人的潜能。②正确分解目标并实施工作。把目标正确地分解成若干子目标，通过采取适当的步骤和方法，最终达成有效的结果。③分清工作的轻重缓急。根据事情的“重要程度”决定处理事情的优先次序。所谓“重要程度”，即指对实现目标的贡献大小。④合理地分配时间。要根据工作内容安排、个人的工作最佳时段等因素，合理地分配完成工作的时间。⑤与工作相关人的时间协调一致。组织中的成员毫无疑问地要与周边部门或人发生必然的联系，需要互相尊重对方的时间安排，在时间上与别人取得协作。⑥遵守时间规则。工作中要谨记各项任务的截止时间，确保按时完成任务；即使没有规定截止的日期，自己也要有时间观念，所谓“赶早不赶晚”。

常用的有效时间管理的方法包括：ABC时间管理法、四象限法、时间管理统计法及每日工作清单法。

美国著名管理学家莱金（Lakein）建议，为了有效地管理及利用时间，每个人都需要将自己的目标分为三个阶段，即今后5年内欲达到的目标（长期目标），今后半年实现的目标（中期目标），以及现阶段要达到的目标（短期目标）。各个阶段的目标分为ABC三个等级：A级为非常重要、必须要完成的事情，属于最优先目标；B级为重要性一般的、应该要完成的事情，属于很想完成的目标；C级是不重要或不太重要、可以授权或者删减的事情，属于可暂时搁置的目标。

抓住主要矛盾，解决主要问题，保证重点工作的同时兼顾一般工作，以达到有效利用时间，提高工作效率的目的。ABC时间管理法的应用思路见图3-4，各类工作占总工作量的比例以及建议时间分配情况见表3-3。

①列出工作清单；②进行工作分类；③按重要程度和紧急状况进行工作排序；④确定时间安排，并依据ABC顺序和内容划出分类表；⑤组织实施上述计划；⑥每日、每项目、每阶段对自己的时间利用情况进行评估总结。

由著名管理学家斯蒂芬·科维（Stephen R.Covey）提出。把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行划分，可以分为四个象限：

第Ⅰ象限：重要且紧急的事情 “紧急”意味着必须立即着手去做，“重要”则意味着对个人或团队有重大影响。这一象限会涉及很多事情，例如急需提交的报告、患者打来的投诉电话、患者在病房突发意外等。这一象限的事情又紧急又重要，必须放下其他所有事情，立即把全部精力投入到这些事情中。如果一再拖延，只会让事情变得越来越急，甚至让人陷入被动和焦虑。因此，这一象限的工作一定要紧紧抓住，只有这些问题解决了，其他事情才能顺利进行。

第Ⅱ象限：重要但不紧急的事情 这一象限中的事情虽不如第一象限那么紧急，但它关系到个人和组织的长期发展，例如护士临床护理技能的提升、工作习惯的养成等。这些事情虽然意义重大，但通常都会有充足的时间去完成，因此可以在一定时间内进行变通。但是如果个体每天被琐碎而不重要的事情缠住，就会没有精力、一再拖延这些重要的事情，到了某一时刻，这一象限的事情就被迫从第二象限转入第一象限，让人措手不及，压力剧增，因此对这一象限的问题也要充分重视，且不可因“不紧急”而放松对这一象限的警惕。如何对待重要但却并不急迫的事情，这是对个体需要考量的问题，也反映出个体对工作目标和进程的判断能力。

第Ⅲ象限：不重要但紧急的事情 这样的情形为数众多，经常发生在我们的工作和生活中，破坏正常的工作和生活节律。例如本来你在安静地读书或休息，为来日紧张的工作储备精力，但突然一个不期而至的电话或者朋友的盛情邀请，于是，你很无奈地去应酬。这类事情的出现使得该做的事情不能圆满完成，而不该做的事情却占用了大量宝贵的时间和精力。这就要求我们学会正确安排事情的次序，避免把第三象限中的事情错误地归入第一象限，进而花费大量的时间。

第Ⅳ象限：不重要也不紧急的事情 这一象限中的事情可做可不做，这类事情或许可以调剂生活，但是却不值得沉迷其中，占用大量时间和精力。例如有些人习惯饭后蜷缩在沙发上翻来覆去搜索电视频道，或者刷微信朋友圈，时间就这样一点点的被蚕食掉了，等到惊觉时，几个小时的时间已经过去，而重要的事情可能还没做。

使用四象限时间管理法时可以把日常事物和花费时间的状况标记在四象限坐标中，见图3-5，观察时间的使用情况是否合理。

时间管理统计法也叫时间规划法，其程序是：①列出待办事项清单，包括每日、每周或每月计划、当天未完成的和明天要做的工作、日常工作、会议、约会等；②决定事项的优先顺序，并决定是否删减或授权；③估计工作需要的时间，限定自己必须在规定时间内必须完成的重要工作，全心投入，排除干扰；④预留一定时间处理突发事件；⑤进行每日、每阶段、每项目检查总结。

每日工作清单法即细心并且有顺序地列出每日工作任务和工作目标，排列优先顺序，注明需要完成每项工作的时间，然后把最重要的工作安排放在第一时间处理。每日工作清单是帮助人们将精力集中于那些重要工作的工具，能够让人们在完成重要工作的同时还能对全盘工作加以控制。但是每日工作清单法并不是万能的，特别是待做事项越多，任务清单就会越混乱，处理过程也会越复杂。

每个人的时间都是固定的、均等的，管理者也不例外。但护理管理者每天要处理的问题往往千头万绪，因此面临各项工作时，管理者要有所取舍，做到有所为，有所不为。因此在日常工作中护理管理者应讲求节约时间和工作效率，同时应努力养成良好的工作习惯：

（1）减少电话的干扰：首先打电话时要尽量抓住重点，电话旁边放好纸笔，便于记录重要事项；避免打社交性电话，以减少不必要的干扰；

（2）尽量在办公室外的走廊或过道站立谈话，以节约时间，如谈话内容重要，再请来访者到办公室细谈；

（3）控制谈话时间，如交谈中觉察内容不重要，可采取合适的提醒技巧，或直接礼貌地解释手中正在处理一件紧急文件，尽快结束谈话；

（4）鼓励护理人员预约谈话，谈话时间可安排在每日工作不忙的时间段；

（5）对护理相关档案资料要进行分类管理，按重要程度或使用频繁程度分类放置，便于及时处理、阅读，抓住要领；

（6）尽量减少会议次数，缩短会议时间，提高会议效果，做到不开无准备的会议，不开无主题的会议。

为提高时间的利用率和有效率，护理管理者在应用时间管理时应注意以下几点：

管理者应自觉认识到时间是最宝贵的财富，具有强烈的管理时间资源的自觉性和提高效率的意识。

时间成本效益即支出的单位时间所获得的“目标效果”，一般用在规定时间内完成任务、获得成果的多少来衡量，力争使用最少时间去获得最大成果。时效观念即不要错过时机，如失去时机成功的可能性就会大大减少，因此护理管理者要能敏锐地抓住成功的机遇。

提高工作效率的技能依靠人的综合能力，如规划能力、说服力、记忆力、想象力、洞察力、毅力、信息收集与处理能力、目标制订能力等。提高这些能力有助于提高管理者的工作效率，同时管理者还应学习和掌握各种节约与灵活运用时间的技巧，从而提高时间的利用率和有效性。

管理者应及时为自己及所管理的部门设定工作目标，并将实现目标所必须完成的具体活动进行优先次序的排序。再按照事件的优先顺序列出活动日程，并制订每日工作计划，以实现目标。