组织设计是以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作，是一项操作性很强的工作，它是在组织理论的指导下进行的。美国管理学家哈罗德·孔茨（Harold Koontz）提出：组织结构的设计应该明确谁去做什么，谁要对什么结果负责，并且消除由于分工含糊不清造成的执行中的障碍，还要提供能反映和支持企业目标的决策和沟通网络。

组织设计（organization design）是指设计一套符合组织需要，能够客观反映组织运行规律，适应市场竞争需求，保障组织内部有序运转，有效发挥整体机能的组织结构体系。组织设计建立在分工与协调的基础上，涉及组织内部的财产关系、利益分配关系、领导关系、组织规模等。

组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中直线职权、职能职权、参谋职权的活动范围并编制职务说明书。组织设计的最终结果是组织系统图、职务说明书和组织手册。组织系统图是用图形的方式表示组织内的职权关系和主要职能，其垂直形态显示权力和责任的关联体系，水平形态显示分工与部门化的结果。职务说明书主要是说明职位的名称、主要的职能、职责、履行职责的相应职权以及与组织其他职位的关系。组织手册通常是职务说明书与组织系统图的综合。

是指在建立组织结构时，要有明确的目标，并使各部门员工的目标与组织的总体目标相一致。首先，一个组织要有明确的目标体系，这一目标体系是在对组织总目标分解的基础上建立的；其次，组织结构的总体框架应该建立在这一目标体系的基础之上，包括组织内部管理层次的划分，部门结构的确立，员工职责权力以及工作任务的确立等，都要服从于组织的总目标。

专业化分工是组织结构设计的基本原则。根据美国学者泰罗的观点，专业化分工的原则不仅适用于生产领域，而且也适用于管理活动领域。组织结构设计应贯彻专业分工和协调配合的原则。一方面要合理划分组织内部各职能部门的工作范围，分工应适应组织内外部环境的变化，切实反映组织活动的客观需求和现有条件；另一方面要明确专业分工之间的相互关系，明确上下管理层、左右管理部门之间的协调方式和控制手段，这样才有利于从组织上保证目标的实现。

管理幅度又称管理宽度（span ofmanagement），是指一个主管人员直接有效地监督、指挥、管辖其下属人员数量的限度。管理幅度原则是指组织中的主管人员直接管辖的下属的人数应当是适当的，才能保证组织的有效运行。由于一个人的精力是有限的，也就决定了管理者管理的人数是有限的。如果超过了一定的限度，管理效率就会降低。一般高层管理者从事组织的战略决策与管理工作，管理幅度应小一些，管理者与被管理者之比为1∶4～1∶8；中层和基层管理者从事执行性管理职能较多，管理幅度可大一些，约为1∶8～1∶15。幅度过小，会导致机构臃肿，人浮于事，造成人力资源的浪费；管理幅度过大，会造成管理者的工作量过多，容易导致工作的失控，如一个护士长能有效管理15个护士，让她管理25个护士，就会有力不从心的感觉。

管理层次（hierarchy ofmanagement）是指组织结构中纵向管理系统所划分的等级数量。每个组织都有层次结构，组织中管理层次的多少，应根据组织的任务量与组织规模的大小而定。在保证组织合理有效运转的前提下，应尽量减少管理层次。组织结构中管理层次与管理幅度成反比。一般情况下，组织越大层次越多，但从高层领导到基层领导以2～4个层次为宜。组织层次中的指令和情报必须逐层下达和上报，若层次过多，对上报和下达情况的沟通效果是不利的。另外，层次过多，管理成本也会增加。因此，一般情况下，组织中的层次越少越好，命令路线越短越好。

职权是管理职位范围内的权力。职责是担任某一职位时应履行的责任。职权是行使职责的工具，职责是岗位任务的具体化。责权一致原则是指为保证组织结构的完善和组织工作的有效进行，在组织结构的设计过程中，职位的职权和职责要对等一致。首先，要做到因事设岗、因职设岗，并明确规定每个职位、每个岗位成员的工作任务和相应的责任，以增强人们的责任感；其次，要对负有责任的组织成员授予明确的权力，做到责任到人，权力到人；第三，要使权力和责任相适应，有权无责或权大责小常会导致滥用权力，出现盲目指挥和官僚主义，权力过小会使组织成员无法尽职尽责。

集权是指把组织结构中的权力较多地集中在组织的较高管理层；分权是指把组织结构中的权力适当分散到较低管理层。集权与分权相结合原则是指在组织工作中必须正确处理好集权与分权的关系，这样才能保证组织的有效运行。首先，应认识到集权与分权是管理活动必不可少的手段，集权有利于统一指挥，提高绩效；分权有利于调动各级人员的积极性。其次，应认识到集权与分权是相对的。集权过度会妨碍组织成员工作的正常开展，制约人们积极性的发挥；分权过度，乱派权力，则会导致管理上的失控，造成组织的混乱。因此，应把握好集权与分权的程度，集权应以不妨碍下属履行职责，有利于调动积极性为准；分权则应充分考虑下属的能力，以下级能够正常履行职责，上级对下级的管理不致失控为准。

是指要保证组织的正常运行，就必须在组织结构的稳定性与适应性之间取得平衡。组织结构若一成不变，就不能适应环境的变化；相反，经常调整组织结构，又会影响组织的正常秩序。管理者必须在稳定与动态变化之间寻求一种平衡，既保证组织结构有一定的稳定性，又使组织有一定的发展弹性和适应性。

根据组织设计要达到的目的，组织设计的基本内容包括工作设计、部门设计、层次设计、责权分配和整体协调五个部分。

工作设计就是规定组织内各个成员的工作范围，明确其工作内容和工作责权。工作设计可以通过编制职务说明书的具体形式来实现。职务说明书用文字或者表格具体说明每一个工作职务的工作任务、职责与权限，尤其是与其他部门、其他职务的关系。其基本内容包括工作描述和任职说明。工作描述一般用来表达工作内容、任务、职责、环境等；任职说明则用来表达任职者所需的资格要求，如技能、学历、训练、经验、体能等。随着组织规模的不断扩大，工作专业化成为工作设计的一个主要趋势，这就意味着原来由一个人完成的工作，可能细分为由多个人分工完成其中的一部分。工作专业化易于提高人们的工作熟练程度，大幅度地提高劳动生产率；但过细的工作专业化也使人逐渐减少工作热情，进而产生厌烦情绪。因此，工作设计在考虑工作专业化时必须适度，既能发挥专业分工的优势，又尽可能避免其不足。

在选择和设计好整个组织活动过程的各种工作岗位的基础上，就需要将这些工作岗位构成相应的工作单位和部门。部门设计就是根据组织职能相似、活动相似和关系紧密的原则，按各个工作岗位的特征对它们进行分类，然后将相应职务的人员聚集在一个部门内，从而构成组织的各个内部机构，以便进行有效管理。这个过程也称为组织的部门化。部门设计的基本方式包括：①产品部门化，即按照产品或服务的要求对企业的活动进行分组。②顾客部门化，即根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。③地理位置部门化，即按照地理位置的分散程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。④职能部门化，是一种传统而基本的组织形式。它是以同类性质业务为划分基础的，在组织中广为采用。⑤生产过程部门化，即根据流程划分，多见于加工流程型的生产组织。这种划分所形成的部门专业程度高，生产效率也高，常用于组织大批产品的加工制造。⑥混合部门化，是综合以上各种划分方法而成的一种划分方法，一般被用于大规模的企业组织中。

在岗位设计和划分部门的基础上，必须根据组织内外部能够获取的人力资源状况，对各个职务和部门进行综合平衡，同时要根据每项工作的性质和内容，确定管理层次和管理幅度，使组织形成一个严密有序的系统。一个组织中，其管理层次的多少，一般是根据组织工作量的大小和组织规模的大小来确定的，同时与管理幅度密切相关。管理幅度越宽，层次越少，其管理组织结构的形式呈扁平形。相反，管理幅度越窄，管理层次就越多，其管理组织结构的形式呈高层形。工作量较大且组织规模较大的组织，其管理层次可多些。一般来说，管理层次可分为上层、中层和下层三个层次。上层的主要职能是从整体利益出发，对组织实行统一指挥和综合管理，制定组织目标、大政方针和实施目标的计划。中层的主要职能是制定并实施各部门具体的管理目标，拟定和选择计划的实施方案、步骤和程序，按部门分配资源，协调各部门之间的关系，评价生产经营成果和制定纠正偏离目标的措施等。下层的主要职能是按照规定的计划和程序，协调基层组织的各项工作和实施生产作业。

责权分配就是通过有效的方式将职责与职权分配到各个层次、各个部门和各个岗位，使整个组织形成一个责任与权力有机统一的整体。责权分配的关键问题是通过规范组织中的授权程序，正确处理集权与分权的关系，既保证部门有充分的权力，又尽可能避免权力被滥用或越权行事。职权是指由组织制度正式确定的，与一定管理职位相联系的决策、指挥、分配资源和进行奖惩的权力。职权则是指与职权相应的完成工作所承担的责任。组织中任何一个职位都必须权责相连，拥有职权但不承担责任是产生“瞎指挥”的根源。集权与分权是组织设计中的两种相反方向的权力分配方式。集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；与此相对应，分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上的分散。集权和分权只是相对的概念，在现实社会中，不同的组织可能是集权的成分多一点，也可能是分权的成分多一点，绝对的集权和绝对的分权实际上是不存在的。

层次设计和责权分配确定了组织内部各个部门之间的从上到下的纵向关系，但作为一个整体，组织要实现其既定目标，必须要求各部门在工作过程中形成共同协作的横向关系。这就需要在组织设计时必须考虑如何通过一定的方式，形成一种有效的组织内部协调机制，使各部门的工作能够达到整体化与同步化的要求。

组织目标是组织设计的基本出发点，因此，组织设计的第一步，就是要在综合分析组织外部环境和内部条件的基础上，合理确定组织的总目标及各种具体的派生目标。通过收集及分析资料，进行设计前的评估，以确定组织目标。资料包括：①同类组织的结构形式、经营管理思想和人员配备等方面的资料，如护理组织设计时，学习、借鉴同类医院的护理组织结构形式、管理思想和人员配备等资料；②外部环境的各种资料；③组织内部状况，如现有组织资源、规模、形式、运行状况及存在的问题。通过资料的收集及分析，以确定组织的发展趋向及基本组织结构框架。

根据组织目标的要求来确定为实现这些目标所必须进行的业务管理项目，并按照项目的性质进行适当的分类。例如，医院护理任务可按一级学科（内、外、妇、儿等）及二级学科（心血管、消化、呼吸、内分泌等）划分成不同病区，护理工作依次分派到群体或个人。

要根据业务工作量的范围来确定组织的规模、组织的部门设置、组织的层次结构等。例如，护理组织结构设计时可根据医院规模大小，设立护理部主任、科护士长、护士长三级管理体制或总护士长、护士长二级管理体制。

根据业务工作的要求与所设置的组织机构，挑选与配备称职的人员及其行政负责人，并明确其职务与职称。

根据组织目标的要求，明确规定各层次、各部门以及每一职位对工作应负的责任及评价工作成绩的标准。同时，还要根据工作的实际需要，授予各单位和部门及其负责人适当的权利。

这是组织设计的最后一步，即通过明确规定各单位、各部门之间的相互关系，以及它们之间的信息沟通和相互协调方面的原则和方法，把各组织实体上下左右连接起来，形成一个能够协调运作、有效地实现组织目标的管理组织系统。