第1章 中基层管理者执行力诊断

为什么许多中国企业家和管理者总是慨叹：做企业简直能累死人！而那些跨国公司的老板和职业经理人们却有时间周游世界、安心度假？

为什么制度一条条，就是执行没办法？

为什么美国公司的平均寿命是20年，而中国企业的平均寿命只有3～5年？

为什么我们付出比计划多10倍的精力，可往往只得到计划中10%的结果？

为什么许多看似无懈可击的决策，却由于执行不力而付之东流？

为什么管理者总是忙得焦头烂额没有时间，而其下属却总是无事可做？

为什么总有许多理由让你的决定在执行一半的时候放弃？

为什么我们种下的是“龙种”，收获的却往往是“跳蚤”？

……

活跃在中基层管理战线上的你是否曾经反思过这些问题？

没有执行，一切都是空谈，再美好的愿景与决策都只是纸上谈兵；执行难，不知该如何去执行，甚至没有执行意识，是很多管理者都面临的一个问题。

1．执行力是企业的生命力、延续力

先来看一个真实的故事：

某大型国有企业因为经营不善而破产，后被一家日本财团收购，早已对历史管理方式绝望透顶的职工们都在翘首期盼，他们希望日本人能给他们带来一流的管理理念。

让人们惊异的是，日本财团方面只派了几个人来；而且该企业以前所有的制度都没变，人员没变，机器设备也没变。日方就提出了一个要求——把先前制定的制度坚定不移地贯彻执行下去。

结果不到一年，这家破产企业就扭亏为盈了。

短短一年的时间就将一家破产重组的企业扭亏为盈，日本人靠的是什么？就是不折不扣的执行力。由此可见，这家企业曾经欠缺的不是战略，不是制度，不是设备，也不是人员，而是执行力。失去了执行力，企业就失去了赖以生存的必要条件，因为执行是企业运作中的一种常态，失去了执行能力，就像人没有了脉搏一样。

那么，什么是执行力呢？执行力指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。是将企业战略、规划转化成为效益、成果的一个关键。执行力包含完成任务的意愿、完成任务的能力和完成任务的程度。

在《执行》一书中，西方管理大师拉里·博西迪和拉姆·查兰将执行力定义为：执行力不仅是一个战术层面上的问题，也是一个战略层面上的问题，它是一个系统工程，更是一门学问，它必须充分融入一个公司的各个方面，渗透到它的战略、目标、文化等各个方面。

执行力是左右企业成败的重要力量，是区分企业、管理者平庸与卓越的重要标记。真正的执行力就是把创意变为行动，把行动变为结果。笔者的理解是：执行力就是竞争力、战斗力、生产力和生命力。

从企业组织层面来说，执行力是一种文化，是企业完成预定目标的操作能力，也是企业竞争力的核心所在。没有执行力，再多的资源也是浪费；没有执行力，再好的决策也只是一张画出的“饼”，无法用来“充饥”。因此，执行力不强往往会成为企业管理中无形的“短板”和“软肋”，使得管理者的所有宏图大略最终都流于形式。就连比尔·盖茨都曾坦言：“微软在未来十年内，所面临的挑战就是执行力。”

笔者发现，纵观中外的一流企业，它们的共同特征在于具备从上到下的执行意识及卓越的执行能力。

IBM首席执行官郭士纳认为：“一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征，即明确的业务核心、卓越的执行力以及优秀的领导能力。”

全球最大的网络设备公司思科的全球副总裁林正刚也认为，思科的成功不在于技术，而在于执行力。

从20世纪末开始异军突起的戴尔电脑，一个公认的成功秘诀就是一流的执行能力。

著名的通用电气公司更是视执行力为生命，该公司有一个口号：“一个GE，从上到下，从企业总部到子公司都是一个理念、一个口号、一个目标。”

一份很前瞻的调查结果显示：成功的企业，20%靠战略，60%靠企业各层管理者的执行力，剩下20%是靠环境等其他因素。

战略出现失误将会导致企业的失败，但反过来，战略的成功却未必会保证企业能够走向成功，因为成功的企业一定是在战略方向和战术执行力上都同时到位的。一个事实是，因在战略上完全踏空而失败的企业并不多，更多的企业是在几乎同样的战略方向下因执行力的欠缺而在竞争中落马。可见，当战略一定时，执行力的强弱到位与否，将决定着企业组织的成败生死。

就管理者的层面来讲，执行力不强几乎是很多管理者的一个通病。其现状表现形式主要有以下几种：

第一，不知执行力为何物，总是将其曲解为权威或权力，单凭老板或老总说了算，没有合理的制度做支撑；或者有一些制度，但实际运营是老板或老总凌驾于制度之上。

第二，有相关的制度为执行做支撑，但却常常是目标种种、策略多多，却议而不决、决而不行、行而不力，流于“口号管理”。而且在出现问题与危机时，反应速度慢，不能有效地执行解决问题的方案。

第三，有比较完善的管理制度并重视执行，但缺乏合理的执行系统，执行阻力很大，以至于控制不力、效率低下。

第四，企业的决策方案在执行的过程当中，标准被渐渐降低甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。

第五，企业的计划在执行过程当中，经常被延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度。

第六，企业制定的一些政策在执行过程中力度越来越小，许多工作做得虎头蛇尾，没有成效。

这是中基层管理者当前面临的最为普遍的执行问题，有不少管理者已经不胜其扰。笔者结识的小林任职于一家软件销售公司，来看看他的苦恼：“我们是管理软件销售服务商，创业已有2年多，本着简洁、高效的原则，我们的制度较少，并借鉴了很多企业的管理优点，力争建立快乐工作的氛围。可就是这些很少的制度，我都要催促几遍，方才落实，这让人非常痛心，也时常在想自己希望看到的自动自发在哪里？我几乎没有动用过惩罚措施，深感自己有失魄力！”

这种现状促使很多管理者不得不从更深广的层面去反思：

为什么许多中国企业家和管理者总是慨叹：做企业简直能累死人！而那些跨国公司的老板和职业经理人们却有时间周游世界、安心度假？

为什么制度一条条，就是执行没办法？

为什么美国公司的平均寿命是20年，而中国企业的平均寿命只有3～5年？

为什么我们付出比计划多10倍的精力，可往往只得到计划中10%的结果？

为什么许多看似无懈可击的决策，却由于执行不力而付之东流？

为什么管理者总是忙得焦头烂额没有时间，而其下属却总是无事可做？

为什么总有许多理由让你的决定在执行一半的时候放弃？

为什么我们种下的是“龙种”，收获的却往往是“跳蚤”？

……

活跃在中基层管理战线上的你是否曾经思考过这些问题？

没有执行，一切都是空谈，再美好的愿景与决策都只是纸上谈兵；执行难，不知该如何去执行，甚至没有执行意识，是很多管理者都面临的问题。

笔者认为，相对于决策层被定位于“做正确的事”来说，中基层管理者的定位应该是“做事正确”；相对于一线员工“做事正确”的定位来说，作为执行层的中基层管理者的定位又应该是“做正确的事”。

中基层管理者既是执行者，又是领导者。他们的作用若发挥得好，就是高层联系基层的一座桥梁；发挥得不好，就是横在高层与基层之间的一堵墙。企业决策层拍板定下的各种发展方案，需要得到中基层的严格执行和组织实施。如果中基层管理队伍的执行力很弱，与决策无法相匹配，那么企业的各种计划就无法成功实施。

中基层管理者本身的角色就是以教练者的身份指导下属进行工作和达成工作目标的，而其执行力如果不到位，那么管理思想与指导方法就不会被尽可能地运用于实际的管理要求当中，而导致的后果就会使下属以至于更基层的工作人员不能认真对待和落实上面的执行目标和工作方案。

彼得·德鲁克说：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行。”执行堪称中基层管理者的一个核心工作，千万不可本末倒置。

2．领导者要首先承担起执行的责任

策略、愿景一大箩筐，但却总是议而不决，只说不练；

流于“口号管理”，策略、愿景没有落实到具体的目标、计划上；

从未将目标、执行进度列出时间表；

执行任务没有细化到个人，员工也没有明确的任务执行方法；

没有根据任务完成的程度订立赏罚标准；

……

如果你是一个不善执行的领导者，那么这些粗而不精的管理方式，这些只是按照一些基本规章制度大而化之地进行的执行，你一定不会陌生。而据笔者了解，上述与积极执行相悖的现象，以及不善执行的领导者，在现实中都是司空见惯的，都是大有其人的。

“三分战略，七分执行”，是对执行力重要性的最好诠释。执行，是每一个企业组织在一年365天里的一个最基本常态。执行力，是技术，更是文化，是企业完成预定目标的操作能力，也是企业竞争力的核心所在，是把战略规划转化成为效益和成果的关键。没有执行力，拥有再多的资源也不能转化为现实生产力；没有执行力，再好的决策也只是“纸上谈兵”！

执行的重要性已是毋庸置疑，但为什么长久以来却一直为各级领导者所忽视呢？可以肯定的是，并不是没有人意识到这个问题，但为什么大家都没有在自己的管理中采取实际的措施来建立一种执行习惯、执行文化呢？当一项决策没有得到妥善执行，或者承诺没有得以兑现的时候，一定是什么地方出了问题。管理者们在努力地寻找答案，他们首先会把那些比自己做得好的组织和管理者当做榜样，然后在它们的组织结构、流程管理和企业文化中寻找答案。但这种方法很难帮助他们找到真正的原因，因为很少有人会把执行当做一门真正的学问来教授。这些领导者其实并不知道自己在寻找什么。

更让人沮丧的是，许多领导者还片面地认为，居高位者不必操心实际经营的细节事务。在这种观点下，当领导可以说是相当轻松的，因为他只需要高高站在山顶，只去思索一些策略性问题，并且以种种美好的愿景来激励下属即可，至于一些麻烦的事就交由下属去处理好了。

正是在这些因素的作用下，执行力弱才成了很多领导者在管理中的一个无形“短板”，最终使得领导者的宏图大略只能流于形式与空谈。比尔·盖茨曾坦言：“微软在未来十年内所面临的挑战就是执行力。”事实上，很多领导者都在领略盖茨所说的这种执行力的挑战。

所有成功的领导者都需要具备一种执行的意识和本能。他必须相信，“除非我能使这个计划真正转变为现实，否则我现在所做的根本就没有任何实际意义”。因此他必须参与到公司的具体运营过程中，走到员工中去。只有这样，他才能对企业现状、项目执行、员工状态和生存环境进行全面而综合的了解，才能找到执行各阶段的具体情况与预期之间的差距，并进一步对各个方面进行正确而深入的引导。这才是企业领导者最最重要的工作。而且不论组织大小，不论自己是高层领导者，还是中基层领导者，这些关键工作都不能交付给其他任何人。执行，要从领导者开始。

试想一下，如果一支球队的主教练只是在办公室里与球员达成协议，而把所有的训练工作都交给自己的助理，最后的情况会怎样？毫无疑问将会一塌糊涂。因为，主教练的主要工作应当是在球场上完成的，他应当通过实际观察来发现球员的个人特点，只有这样他才能为球员找到更好的位置，也只有这样，他才能将自己的经验、智慧和建议传达给球员。

对一个企业的领导者来说，也是如此。各级领导必须参与到自己职能部门的具体工作之中，亲力亲为，让自己成为带动全局的发动机！尤其是最高领导者。而且，只有最高领导者才能确定、影响并形成企业文化的风格。原因很简单，因为只有最高领导者才能左右组织中对话的基调，而这种基调对企业文化会产生决定性的影响。

对于一个组织来说，要想建立一种执行文化，它的领导者必须全身心地投入到日常运营中。领导并不是一项只注重高瞻远瞩的工作，也不能只是一味地与投资者和立法者们闲谈——虽然这也是他们工作的一部分。领导者必须切身地融入企业运营中。要学会执行，领导者们必须对一个企业以及员工和生存环境有全面综合的了解，而且这种了解是不能为任何人所代劳的，因为，毕竟只有领导者才能够带领一个企业真正地建立起一种执行文化。

随后，领导者还必须亲力亲为，与自己的管理团队一起以巨大的热情和精力，深入企业的具体运营中，身体力行，带领员工，去面对和解决每一个问题。

在著名的罗兰·贝格咨询公司，凡与其创始人兼总裁罗兰·贝格打过交道的人都知道，他不会忘记任何事情，哪怕是一件再细微的小事。他每天都会接触大量各色各样的人物，每一件需要自己和别人做的事情他都会用录音机记下来，让秘书打印出来并发放给相关人员。同时，他会在每一份“内部备忘”上标明时间，到了这个时间，秘书就会把这个“内部备忘”重新放在罗兰·贝格的案头。

所以，没有任何一个人能够侥幸地让他忘记一件他曾关心过的事情。罗兰·贝格常常将自己比作一支球队的教练，而教练的主要工作应当是在球场上完成的，他应该通过实际观察来发现球员的个人特长，只有这样才能为球员找到更好的位置，将自己的经验、智慧和建议传达给自己的球员。

对企业领导来说，最理想的情况都应该如此，只有那些参与到企业运营、执行当中的领导，才能拥有足以把握全局的视角，才能做出正确的取舍决策。

对于高层管理者来说，关注执行是一个极为迫切的要求。而对于既是执行者，又是领导者的中基层管理者而言，执行就更是一个需要时刻认真对待的管理课题。而且要从自身做起，做一个切实的执行型领导者。

●执行型的领导者会在自己的组织或部门内部建立一个执行文化的结构；

●他会提拔那些能够更快更有效地完成工作的人，并给予他们更高的回报；

●在实施每一个项目的过程中，他都会亲自参与任务的分配和随后的跟进工作；

●他需要确保员工们理解每一项工作的先后顺序，这就要求他对整个企业有着全面的了解，并能够提出一些尖锐而富有针对性的问题；

●执行型的领导者常常不用告诉人们他们的工作是什么，他只需要提出一些问题，员工们自然就会知道自己的任务。

要想让自己成为一个执行型的领导者，就应该从上述各个方面入手。在面对一个新问题的时候，首先应该不断地探索新的方案，而一旦这项探索工作完成之后，接下来的工作就需要具体地执行了。比如，如果你是某公司销售部经理，计划在来年要把本部门的销售额增加10%。如果你是一个极具执行意识的管理者，在这一计划中就应该提出如下问题：

●我们打算通过什么途径来实现这些增长呢？

●准备通过什么产品来实现这一目标？

●客户对象是哪些人？

●他们为什么要购买我们的产品？

●竞争对手会采取什么措施？

●是否制定了什么阶段性目标？

●是否选派了适当的人选来负责项目的执行？

●他们的责任清晰吗？

●需要什么帮助？

●自己的激励回报系统是否有效？

……

如果你在执行前能够很好地回答上述问题，那么接下来的执行就会顺畅地进行下去。当然，在执行的过程中，你仍然不能掉以轻心。如果在第一季度结束的时候，你发现本部门没能实现第一阶段的目标的话，你应该意识到这是一个危险的预警信号：一定是什么地方出了问题，接下来你必须马上采取措施。

执行的习惯就是这样培养起来的。对于一个企业组织，这种执行习惯首先应该从高层领导培养，但即使不是一名高级领导者，作为中基层的领导者，你仍然可以在自己的组织、部门里进行实践。你可以培养和展示自己的执行技能，这最终必将能够提升你的执行能力，而且你的身体力行也必将能够给其他人起到良好的示范作用。作为一个公司的领导，不论是处于领导层中的哪一个层级，你都首先要是一个执行者，是一个行动派。

3．领导者必须注意的执行误区

来看这样一则小故事：

一天，动物园管理员发现，动物园里的袋鼠居然私自跑了出来。于是，管理员便开会展开讨论，他们一致认为是笼子的高度有问题，于是决定将笼子在原来高度的基础上增加到5米。但是第二天袋鼠还是跑出来了，于是管理员决定再一次增加笼子高度，由5米增加到8米，没想到袋鼠竟然还是跑出来了，管理人员于是接着又将笼子的高度增加到16米。

这时，袋鼠的邻居长颈鹿不禁问：“这些人看到你在外面溜达，会不断把你的笼子高度增加，你还出得去吗？”

袋鼠不紧不慢地回答：“当然，如果他们继续忘记关门的话。”

动物园里的管理员已经发现了问题，并一再采取相应的措施去弥补，但最终仍然没能“堵住缺口”，未能解决问题。因为，尽管他们也积极行动了，也去执行了，但却犯了一个方向性的错误，进而导致了执行的无效。

执行力是一门如何完成任务的学问。对于管理者来说，即使意识到了执行力的重要性，并在管理实践中去积极执行，也未必能够收到很好的执行效果。如果执行方向、执行方法不对，那么就算执行了，也未必能够完成任务，就像上述动物园的管理员一样。这是一种执行上的误区，它会导致执行力的低下。需要注意规避的执行误区通常包括以下几个方面。

目标不够明确

顺利执行的前提是要具有明确的目标。很多人都应该记得高露洁的那句广告词——我们的目标是没有蛀牙！高露洁的目标很明确，有了明确的目标，这样员工执行起来才会有方向。所以在你谈执行力的时候，首先明确自己要带领员工去做什么。当正确定位目标后，目标可以放大，具体可将目标设定为“基本目标”、“挑战目标”和“极限目标”。有了方向和具体数量指标后，才能充分发挥员工在执行中的主观能动性。对于执行来讲，目标既是牵引力，又是驱动力。

不对员工做教练式的指导

对员工的工作进行教练式的指导是有效执行的一个重要保障。然而，笔者看到的却是，很多管理者都将这种启发工作看成是人事部门或员工培训部门的职责，而很少去关注，更谈不上身体力行。

也许公司的培训部门可以利用各种途径为员工执行强化的培训，或者为他们提供一些学习机会，但是大多数的操作技能和工作经验则需要员工在平时的工作中获取。而作为员工直接上级的中基层管理者，则有责任和义务去启发和引导他们。

拒绝承担个人责任

1973年，现代管理之父彼得·德鲁克将自己几十年的知识经验与思考浓缩到一本书中。在这本名为《管理：任务、责任、实践》的书中，有多达36处谈到“责任”。彼得·德鲁克反复强调，认真负责的员工也会对管理者提出很高的要求，要求他们真正能胜任工作，要求他们能够认真地对待自己的工作，要求他们对自己的任务和成绩负起责任来。可见，承担责任是管理的一个重要职责之一。

敢于承担责任，关键时刻顶上去，是管理者在指导员工执行中的作用体现。当自己分管的部门出现问题时，管理者不是推卸、指责和埋怨，而是主动承担责任，从自身的管理中去寻找原因，这样就会给员工一种积极的力量。关键时刻上得去，是指在工作需要的时候，管理者能走在员工的前面，有主见，妥善地解决问题。这既能够正面反映管理者的能力，也能给员工做一个良好的带头示范作用。

史蒂文·布朗认为：“管理者如果想发挥管理效能，就得勇于承担责任。”杜鲁门任美国总统后，在自己的办公室里挂了一条醒目的条幅：“扯皮到此为止。”每一位管理者都应该去仔细品味杜鲁门总统的格言。假若你对所在单位的工作成绩和效益不满意，请不要怪罪员工执行不力，而应该去严格地检讨你自己的管理方式。属于中基层管理者的领导责任有以下几种。

第一，建立部门工作程序与标准

不以规矩，不成方圆，要想让部门有效运作，员工各司其职，管理者必须建立必要的标准与程序，使员工乐于遵从，以便发挥出更高的效能。

第二，设定目标与计划

依据公司的总体战略目标，分解成为部门具体的工作目标，并依此制定执行方案，并将任务分配给适当的人，在合理的预算与时间内，达成组织的目标。

第三，激励员工士气

人是情感的动物，心理上认同并喜欢的事情，做起来自然愉快顺畅。士气的提高与下属的价值观、喜好、情绪、人格特质有关。如何提高下属的意愿，调动员工的工作积极性，是每个管理者的一项重要任务。

第四，培养下属

当下属的能力不足时，便会在完成既定任务中遭遇困难，无法有效完成。所以，作为管理者，除了要提高员工的愿景外，还要培育下属，使其能力能满足任务的需求。当前的环境变化快速，技能也需要跟着改变，所以培育下属便成为持续性的活动，学习型组织与终身学习的观念，是现代化组织的必然趋势。

中基层管理者的任务特色，就是将抽象的目标转为具体的行动，将高层领导所期望的目标，转变为可实施的活动，并促使团队的成员既有意愿也有能力去实现。因此中基层管理者要有效领导，需要清晰的思维、严谨的计划、大胆的创意、贯彻执行的毅力，以及圆融的人际关系。

理解偏差

中基层管理者没有很好地理解高层的战略意图和目标，导致执行层面不了解所要执行的命令，在执行中必然会打折扣。

理解偏差包括两个方面：一种是从上往下传递的渠道，问题通常出在中基层管理者身上，这是由于当高层制定的政策中涉及不利于中层的利益时，中基层管理者出于本位主义而使信息传递不全或走样，结果执行在中层就遭遇障碍打了折扣；另一种渠道是由下而上的信息反馈通道，即基层员工在执行中碰到的问题没有及时向上反映或在中基层管理者处遭遇障碍，存在的问题得不到及时处理和解决，结果不畅通的渠道影响了执行力。

观念心态误区

总是自以为是，片面认为上面的决策是不合理的，在执行过程中喜欢按自己的意思去落实，结果导致了执行的完全失真。此外，管理者爱找借口和推卸责任，出了问题就怪下属、抱怨环境、抱怨条件差，动不动就是“都是某某的错”、“客源不足，竞争对手又太强了”这些辩解的话。

部门结构不合理

部门机构臃肿，结构混乱，职责不清，“学非所用、用非所长”，导致组织结构不合理，只有分工而缺乏合作，互相扯皮推诿，执行效率低下。

标准不统一

对于什么样的结果才是合格的，往往缺乏相应的考核标准，这会使员工在执行过程中感到困惑。正确的做法应该是将执行目标层层分解，并制定每个岗位的考核标准，才能使执行者有一个执行的参照系和对照标准，不至于出现滥竽充数、蒙混过关的现象。

职责不清楚

部门内岗位职责不清楚，领导有任务就分摊，员工没有清晰的职责范围，无从完成本职工作。没有做到合适的人做合适的事情，以至于项目无法开展，缺乏应有的人才，致使执行力大打折扣。

不懂授权

很多管理者热衷于把权力紧握在手中，什么事都亲力亲为，结果导致下面的人没事干，而他却累得要死，执行效率也不高。不要认为整天瞎忙就是敬业，其实这是在阻碍部门和团队整体执行效率的提升。

团队精神误区

混淆了“团队精神”和“团伙精神”，总是和上司、下属称兄道弟，搞权力投机。过于维护自己的领导尊严，在下属面前卖弄权威，不善于动手，不起带头表率作用，这样是无法有效激励员工完成任务的。

跟踪不到位

我们经常听到有的领导常说的一句话：“不管过程，只要结果”，其实这是一个错误的观点。在执行过程中遇到问题跟踪不到位，问题就会拖沓延长，结果执行力当然会大打折扣。

4．为什么执行经常不到位

一场春雨过后，一夜之间所有的树都长出了嫩芽，整个世界显得生机勃勃，此时韩璐的心情就像外面的这个世界，充满了活力与希望。就在昨天，她被正式任命为公司企划部经理。她想，她事业的春天就要来临了……

新官上任三把火。韩璐上任后，烧的第一把火就是要策划一场全国巡回展销。为此，她做了详细的市场调查与评估，并向公司最高决策层提交了一份完整的报告。高层经过反复论证，最后同意了她的策划方案。

紧接着，韩璐召开了策划部部门会议，并将巡回展销活动的具体工作分派到了个人。然而让她困惑的是，负责宣传工作的小莫事事都来请教她，每个细节她都不能自己做决定；而负责展台搭建设计的小刘则恰好相反，他的独立自主性很强，很多本应该与韩璐沟通的环节都没有进行沟通，给工作造成了很多不必要的损失；负责客户联络的小张仅仅联系了70%的客户，其余30%的客户由于种种原因而没有去联系……

一个月下来，韩璐心力交瘁，自己做了很多下属的工作不说，而整体工作仍然进行得一塌糊涂，最后的执行结果与当初的希望南辕北辙。

韩璐不禁问自己，是不是自己的下属执行力太差了呢？

韩璐所在的公司是笔者曾经前往讲课的一家企业，在课堂上，韩璐带着很大的困惑讲出了自己的这一段经历。

正如韩璐所遭遇的，在当今企业管理中，执行不力的情况就像疯狂生长在庄稼中的野草，无处不在，却又很难斩草除根，让管理者头疼不已。后来，在笔者的启发以及其他学员的帮助下，韩璐对自己的工作进行了深入总结，发现了下列几条导致执行不力的因素：

第一，一个人的事两个人做。比如小莫，事事向她请示，等于是韩璐和小莫两个人去做了本应该小莫一个人做的事情。

第二，遇到困难就不了了之。比如小张，在联系客户时遇到一些挫折就把事情放下，结果导致没能联系到足够多的客户。所以韩璐布置下去的工作总是不能100%地完成，如果每项工作只完成90%，那么以此相乘，任务的结果效应就会趋向无穷小，直至为零。

第三，不是为结果负责而是为过程负责。在月末总结的时候，员工总是在强调自己付出了多少努力，在执行过程中花费了多少时间，总之只是强调过程。但是，如果不对结果负责，那么过程往往是没有意义的，所以，在执行过程中要时时想着结果，这样才能提高效率，不走弯路。

第四，没明白交代工作就去执行。其实小莫和小刘的执行不力很大程度上是由于韩璐没有交代明白工作所造成的。

第五，领导缺乏必要的监督和指导。小张执行不力有很大一部分原因是韩璐在其执行过程中缺乏必要的监督和指导造成的。如果韩璐定期督促小张并给予一定的方法指导，小张应该可以更好地完成任务。

从韩璐总结出的几种情况看，表面上看起来好像是员工执行不力，正如她开始怀疑的那样，但究其根源，还是作为管理者的韩璐本人出现了问题，因为如果自己不出现第四种和第五种情况，那么前三种情况就是可以避免的。而这些问题看似简单，却大大降低了部门和团队的整体工作效率，长期这样下去，就会在组织内部形成人浮于事的不良工作风气。

通过笔者的分析，韩璐认识到问题的严重性，决定在接下来的工作中重新整理一下思路，并给自己制订了新的工作计划与要求。

执行不力是管理中经常会遇到的一种问题，每一个管理者都应像韩璐那样去发掘深层次的原因，而不应仅仅流于表面现象。为了让更多的管理者引以为鉴，在这里给大家分享几条常见的执行不力的因素。

制度本身不合理

如果制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于烦琐的话，那是不利于基层员工执行的。笔者在现实中经常遇到一些企业企图通过各种报表的填写来约束员工的行为，或通过各种考核制度试图达到改善企业执行力的目的，但往往却事与愿违。

企业每制定一个制度就是给执行者头上戴了一个紧箍，特别是那些本身不甚合理的制度，它们会进一步增加执行者的逆反心理，而最终导致员工敷衍了事，使企业的制度流于形式，甚至会使那些本来很好的制度也受到负面影响。所以，企业在设计相关的制度和规定时，一定要本着这样一个原则，就是所有的制度和规定都是为了帮助员工更好地工作，是提供方便而不是为了约束，是为了规范其行为而不是一种负担。制定制度时一定要实用，有针对性。

对于中基层管理者而言，整个企业层面的制度制定，他们参与的程度或许很有限，但对于那些不利于执行的不合理制度，应积极向上谏言，以促使决策层做出改进和完善。而对于在个人权限内的本部门的各种制度，则应根据执行情况，不断审视其合理性，并因应执行的需要不断进行完善。

管理者自身因素

在执行的过程中，很多管理者都没有系统观和全局观，没有认识到自己的局部执行力将影响到全局执行力，没有在执行前就考虑到整个系统的运作，对执行力理解不到位。执行力的培训仅限于一两次的开会，没有长期不懈地进行。

另外，从大的方面讲，不少管理者对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾。从小的方面说，则是有布置没检查，检查工作时前紧后松，工作中宽以待己，严于律人，自己没有做好表率，等等。中国有句俗话说“上梁不正下梁歪”，所以要想强化执行力，管理者需要从自身做起，树立无处不在的执行意识，在每个方案出台时都要给予高度重视。凡是牵扯到管理者方面的一定要率先示范，做出表率才行。

在奥康集团，王振滔是一位俭朴、谦虚的老总，不吸烟、不喝酒，出差时经常吃方便面、面包，在公司与员工们同吃三元的快餐。奥康的员工与领导一视同仁，所有规章制度任何领导或员工都必须遵守，否则将面临罚款、打入黑名单甚至开除的处罚。正是总裁的以身作则，才让奥康集团养成了一种上行下效的良好执行习惯。

管理者的行为必须具有表率作用。要求下属做到的，自己首先就要做到，要求下属不做的自己也要坚决不做。

要做到始终如一地执行下去，管理者必须做到以下几点：

●领导要明白一个道理，那就是领导力就在执行之中，领导就是要领导员工去执行。

●要专注，抓住重点。在战场上如果分散兵力就容易被逐个击败，在管理中也是同样的道理，一个时间关注一件事情，专注就是力量，专注做事情就会成功。

●要以身作则，亲自参与，亲力亲为，成为带动全局的发动机。要认真研究现状、项目的执行、员工的状态，执行各具体情况和预期之间的差距，并进行正确深入的引导。

●要明确管理层的责、权、利。管理层责、权、利是否明晰对执行力的影响较大，不同层次的管理者所拥有的权力、利益，应与其承担的责任密切相关。

执行流程不合理

有研究显示，处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达几天。有时一件事需要多个部门、多个层次的领导进行审批，导致具体执行人员失去耐心而影响了执行的最终结果。缩短非必要部门的中间审批环节，提高作业效率，进行科学的流程再造，是制度得以有效贯彻执行的必要措施。

曾经是IT业创新精神代表的施乐公司，发明了许多包括鼠标、图形用户界面、激光打印机等具有革命性意义的技术。但这些对施乐公司来说早已成为历史，施乐公司的衰败不是因为缺乏创新或是战略决策，而是因为其庞大的官僚体制使得公司内部业务流程过于繁杂，不能迅速地提供资源使其先进的技术快速转化为现实生产力，从而极大地阻碍了创意的产生和战略的执行，最终导致了产品研发上落后于对手。这些都是因执行流程过于烦琐所导致的问题。

与之相反，一个正面的例子则是中国人寿保险青岛公司，该公司以新单处理流程为起点实施流程再造，核心内容是对新单出单涉及的6个部门、环节分别设置相应的岗位，形成流水线式的工作控制。流程再造前，出单需要5～7天，之后，出单缩短到两天。从而彻底提升了执行的效率与质量。

执行过程中紧迫感不够

没有体现速度第一、求快、求变、求新的要求。管理者安排工作不仔细、不到位、不全面，没有时间观念和效率要求，导致员工在执行任务时拖拖拉拉；或者单纯追求完美，贻误时机。有很多时候，我们看到有些人确实是在执行指令，但是效率却让人不敢恭维，或者是危机意识缺失。这种不能“马上就办、立竿见影”的执行是一种无效的执行，是一种浪费。

执行过程中的监督检查力度欠缺

管理者没有持续地跟进、跟进、再跟进。对公司政策的执行不能始终如一地坚持，常常虎头蛇尾；有布置没检查，或检查工作时前紧后松，跟进不力，不能将计划、安排落实在具体执行的时间表上，导致计划、安排形同虚设，或检查中发现的问题没有及时解决与排除，检查后对好的经验没有进行总结推广，这些都是问题。

激励机制不够完善

对执行结果的好坏，都未能进行有效的奖惩。“心慈手软”、“下不为例”、“法不责众”等错误思想还在左右某些管理者的行为。要知道，对于员工的执行效果，长期的熟视无睹无异于慢性自杀。完善细化各项激励机制并一以贯之是强化执行力的有效保证。

5．中基层干部的执行职责

笔者发现，现实中的一些中基层干部在执行力的表现上确实存在着不少问题：

●有的干部喜欢把权力紧握手中，导致下属没事干，而自己却累得叫苦不迭，且执行效率也不高。

●有的干部更愿意做表面文章。工作不深入，安排部署多、身体力行少，不愿面对矛盾，做事不踏实，表面上轰轰烈烈，实际上却空空洞洞。尤其是在工作职能交叉的部位，团队协作精神差。

●有的干部自以为是，总认为上面的决策不合理，在执行过程中喜欢按自己的意愿去改动，结果只会使执行偏离原来的方向。

●有的干部缺乏责任心，任务已经明确了，但仍在等待观望，工作部署了仍无动于衷，在非常时期仍按部就班，形势变化了仍我行我素，在关键时刻经受不住考验。

●有的干部本位主义严重，没有大局观念，计较个人得失和小团体利益。

……

这些执行不力的现象，归根结底还在于中基层干部未能弄清属于自己的执行职责，因而会在实际的执行问题上出现这样或那样的问题。

在执行力的问题上，中基层干部除了要以身作则、做好带头示范作用外，更多的是要扮演指导员工去执行的角色。从这一点上说，属于中基层干部的执行职能主要有以下几种。

教育者

加强对员工的教育是一个企业组织进行文化建设和团队建设的最基本手段，也是最关键的一种手段。通过教育，能够端正员工的工作态度，矫正员工的工作价值取向，并提升员工的个人修养。因此，如果一个中基层干部不能够有效利用教育这一手段去解决员工的态度问题和认识问题，那么采取的一切管理措施都将会大打折扣。我们看到，有些管理者，总是抱怨员工素质不高、境界太低、过于关注眼前利益而缺乏长远抱负，岂不知，员工之所以出现这些“缺陷”，恰恰是管理者工作不到位，没有恰当实践自己教育者职能的一种表现。

培训者

通常来说，不论是中层干部还是基层干部，他们或多或少都会在专业知识技能、工作能力和经验等方面优于下属员工。因此，通过扮演培训者的角色，来使员工变得和自己一样优秀，也就成了中基层管理者的一个迫切任务。

扶持者

教育和培训能够有效解决员工的态度和技能问题，但却无法帮助员工解决执行中遇到的突发事件和特殊情况。为此，中基层干部还要扮演一个扶持者的角色，在员工执行的过程中，及时发现他们在工作中的不足，并诚心诚意地去帮助他们改正，这将是对提升员工执行能力的最大支持。具体来说，管理者应该加强巡回管理，到工作一线去帮助下属解决实际问题。

教练员

通过前面的教育、培训和扶持，会使员工更加称职。而教练员的角色则对管理者提出了更高的要求，也对员工提出了更高的期望。我们知道，运动场的教练员是用来培养冠军的，他们的职责是要让运动员变得优秀，而且要让运动员比自己更加优秀。因为优秀的教练员自身可以不是世界冠军，但他们却有能力培养出冠军运动员。毫无疑问，当一个管理者具备教练员的素质和境界时，其部门、团队的执行力自然会很强。

拉拉队队长

在体育比赛中，存在一个“主场效应”，也就是运动员在主场作战往往会发挥更好。这其中除了心理作用外，还有一个重要方面，那就是拉拉队所起的积极作用，他们的现场加油助威，会让运动员表现得更加出色。在带领员工冲锋陷阵时，管理者也应该担当起拉拉队队长的角色。在工作中，对员工的每一点进步、每一个好的表现、每一份业绩都能做出及时的肯定与赞美。

以上是中基层干部需要扮演的角色和所需担当的执行职能。理论都是完美无缺的，但在具体的实践中则会出现偏差与走样。笔者在前往一家私营企业做调研时，就发现了这样一种管理者的角色扮演错位的现象。

某公司是由赵老板和其妻子创建的一个家电代理企业。创业之初，夫妻俩商定由丈夫任总经理，主持企业的决策与经营工作，而妻子则担任公司的会计，负责财务事宜。经过几年的运营，该公司的企业规模逐渐扩大，在业内也有了一定的声誉。

然而，此时仍然担任会计工作、严格意义上讲属于中层管理者的妻子，开始有些按捺不住了，总是想方设法找机会插手公司的整体运营管理事宜。特别是每当老板出差之后，她总要召集公司的各级管理人员，临时宣布一些重要决定，并做出一些关键的人事调整与安排，结果使公司上下变得无所适从，企业经营也开始出现混乱。

在这里，赵老板的妻子显然未能摆正自己的位置。她把老板的位置当做了自己的位置，下达一些本不应该由自己下达的决定，让员工无所适从，使公司变得一团糟。

可见，要在执行中摆正自己的位置，履行好自己的职责，就应该尽力去避免出现角色错位的现象。对于中基层干部而言，这种角色错位主要有以下几种类型。

第一，向下错位

即将下属的位置当做自己的位置，比如有的管理者总是把自己当做业务员和员工，总是事无巨细地做一些具体工作，甚至替员工去工作。作为中基层干部，应该只负责本层次的生产经营和工作中的问题，如果去做下属员工应该做的事情，那就是向下的角色错位。

第二，向上错位

也就是把上级的位置当自己的位置，就像上述案例中的老板妻子。

第三，横向错位

将其他同等级的管理者的位置当做自己的位置。比如生产部门经理去插手本不属于自己职责范围内的其他部门的工作。

中基层干部在执行中的角色错位主要表现为：

去执行一些不该自己执行的任务

忙，几乎成了大多数中基层干部的一种常态。但在此处，笔者要反问一下，有几个人敢说自己都忙在了点子上？也就是你的忙碌有多少是有效的。其实，对有些中基层干部来说，很大一部分忙都是在越俎代庖，因为很多工作本来不是他们应该做的，而是应该由下属员工去完成的，他们却大包大揽，事必躬亲，不分巨细地去帮助下属完成具体工作，结果让自己陷入烦琐的事务当中无法脱身。如果你总是去忙于具体事务，去执行一些不该自己执行的任务，那么就必然会削弱自己抓大事、抓战略、用人、决策等管理职能。最后看起来事没少做，但却没有多大成效，管理还是一团糟，部门执行力还是上不去。

插手一些不该管的事情

中基层领导应该明白自己的职责所在，要扮演好自己的角色，就应只去管应该管的事。而不少管理者在这个问题上却把握不好度，他们对下属的工作，这也看不惯，那也不满意；在这里挑剔一番，在那里指责一气；立一通这样的规矩，定一套那样的标准。在这样的管理者眼里，别人干什么都不行，唯有自己才是最有上进心、事业心和责任感的。这样的中层领导总是企图按照自己的模式来塑造员工，希望他们变得和自己一模一样。结果往往是，由于管得太多，把许多无足轻重的事情看得太重，而使下属怨声载道，进而影响员工的士气和执行力。

擅自做出一些职权范围外的决定

根据职权划分，中基层干部所能决定的只是本层次的生产经营和工作中的问题，如果去决定其他决策层的问题，那就是越权了。比如，如果管理者去决定具体客户该如何开拓、通过什么方式开拓，那就是对下属工作的越权；如果决定一些对外重大合作、合资事项，则是对高层的越权。

另外，在正、副职领导之间，越权现象也会时常发生。通常，正职领导要负责本部门的全面工作，而副职领导应负责某一方面的工作。但在实际操作中，正职领导往往会抛开他的副手，做出一些本应由副手做出的决定；而副手也常常在应该请示正职领导而不请示的情况下擅自做出决定。

6．优秀执行者的特质

对一个组织来说，良好的执行力必须以相适应的结构、流程、企业文化和员工素质能力为基础。

对一个特定的管理者而言，执行力则主要体现为一种总揽全局、深谋远虑的业务洞察力；一种不拘一格的突破性思维方式；一种“设定目标，然后坚定不移地完成”的态度和习惯；一种雷厉风行、快速行动的管理风格；一种勇挑重担、敢于承担风险的工作作风等。

因此，管理者的执行力是多种素质的综合体现，而绝不是某项单一素质的凸现。单一的“领导说什么，就是什么”的盲目服从，不计后果、不顾大局的冲动鲁莽，说一不二、大搞一言堂，对待下属的简单粗暴，等等，这些都不是我们所讲的执行力。否则，管理者将会陷入非左即右、矫枉过正的执行力泥潭。

笔者经过调研发现，那些优秀执行者大多具备以下几个方面的特质。

第一，具有领导远见

也就是知道自己为了什么而工作，努力的目标是什么，个人的工作价值是什么。除此之外，作为管理者，还要知道企业的发展目标是什么，远景规划是什么，近期计划是什么，以及在此基础之上的部门、团队的目标和规划。

目标是执行力的导航仪，正确的目标能带领我们走向成功。有目标没有行动只是梦想，有行动没有目标是在浪费时间，有目标又有行动才能走向成功。

第二，激情高涨

管理者对目标和远景要有热情，才能做到百分之百的投入。管理者的热情不仅能影响自己，还能够鼓舞员工，从而推动执行力的全面贯彻。成功属于行动者，梦想只有通过实践才能实现，热情加行动可以造就杰出的领导者。

第三，精确自我定位

自我定位就是确定自己在团队中扮演什么角色，是技术人员，还是管理人员？是专家，还是领导？自我定位包括三个层次，即自我肯定，自我成长，自我超越。自我定位不是固定不变的，它具有弹性，会随着外界环境和当事人的情况而改变，因此，我们有必要定期审视自我定位，并努力做到自我定位的精确。

在联想集团的企业文化中，存在着这样一种观念，那就是：高层领导者必须要有事业心，中层领导者必须要有上进心，基层领导者必须要有责任心。事业心是指作为高层领导，要明白自己的职责是带领企业得到更好的发展，这是一份事业，而不是单纯的一份职业。中层领导要不断挑战，争取成为高层领导，这叫上进心。基层员工则要做好自己的工作，完成自己的任务，使命必达，这叫做责任心。三个阶层的员工都有准确的自我定位，同时又允许低阶层的员工通过努力改变定位。

第四，能够对任务进行合理排序

作为管理者，在执行时必须考虑事情的先后与重要顺序以及轻重缓急。管理学者布兰佳认为，新时代的领导者应该扮演以下两种角色。

首先，是规划远景的角色，即做对的事（Do Right Thing）。杰出的领导人会动手去规划实践，作绩效的教练，并协助下属做好工作，帮助他们有所成就。

其次，是行动角色，即把事情做对（Do Things Right）。杰出的领导人会重视绩效与成果，能提升个人与整个组织的效能，并带领部门持续发展。

第五，善于用人

在人员管理学中有一个“262人员法则”，即在企业中，有20%的人在领导大家干活，有60%的人在跟随领导干活，还有20%的人不干活或者阻碍大家干活。对于最后的20%的“低效”人员，管理者要给予格外重视，采取特殊的措施，首先与他们沟通，帮助他们找出不足之处；然后提供一次培训和学习的机会，如果还不改正，则要采取强硬手段，要么调整到其他岗位，要么裁撤。

第六，具备领导权力

权力是指一个人影响另一个人的能力，权力的关键在于依赖性，如果一方对另一方有很强的依赖性，那么反过来，另一方对这一方就有很大的权力。作为管理者，对本部门、团队的发展和员工的命运有重要的决定作用，因此具有相当的权力，管理者要善用这些权力，对员工施行有利的影响。

第七，喜欢刨根问底

面对工作中出现的问题，多问问为什么，是一个管理者应该具备的特质，也是管理者深入执行一线的最基本行为。

一台机器停止了工作，面对这种问题，如果你是主管生产的管理者，你会怎么办？稍思片刻，再来看看丰田公司生产副总裁大野泰是怎样通过刨根问底式的询问，去寻找最重要的问题根源的：

“为什么机器停止了工作？”“因为它超负荷运转，保险丝烧断了。”

“为什么会出现超负荷现象？”“是因为轴承的润滑油不足。”

“为什么轴承的润滑油会不足？”“因为润滑油油泵无法充分泵油。”

“为什么油泵不能充分泵油？”“因为油泵的曲轴坏了，它运行时嘎嘎作响。”

“为什么油泵的曲轴会坏？”“是因为没有给它装过滤网进行保护，让金属碎片漏进去了。”

显然，如果在这一连串问题中间的任何一处停下来，那么都将意味着没有找到问题的根源。刨根问底的目的就是要透过层层现象看到问题的本质，最终一劳永逸地解决问题；而不是看到一些表面的问题，就去手忙脚乱地予以解决。这样的话，如果找不到问题的根源，那么问题还将会源源不断地涌现出来。

而且，当员工们经常在这些“为什么”的督促和严格的奖惩制度约束之下，在工作中就必然会专注认真、精神抖擞、一丝不苟，久而久之形成习惯，良好的执行习惯乃至执行文化就会形成了。

台塑老板王永庆也是一位善于刨根问底的高手。在该公司著名的“午餐汇报会”上，王永庆经常用刨根问底的方式追问部属每一个细节问题，若平时马马虎虎，定会被问倒，随后就是被严厉地训斥。

像丰田、台塑这样的企业必然会形成一种注重实际、立即行动的工作氛围。领导者会成为带动其他人高速转动的发动机，最后企业的每个部门都会成为一个发动机群，执行文化就得以完全形成。

拥有了上述特质，你已经具备了成为一个优秀执行者的硬件条件，而要想让自己的优质执行力在管理实践中发挥出来，你还必须具备以下几个条件。

了解自己的部门和员工

一位具有高执行力的管理者对自己的部门和员工应该了如指掌，知道部门的任务和目标是什么，有哪些挑战，怎样才能战胜挑战；也知道部门的人力资源分布有哪些优势和缺点，有哪些优秀人才，还需要什么样的人才。

实事求是的精神

具有高执行力的管理者不论是处理问题还是做决策，都需要实事求是。他会使用科学的工作方法，比如市场调研、竞争分析、顾客消费行为调研、获利分析等，用数据来说话，而不是凭感觉。

订立明确的目标和优先顺序

作为管理者，要处理的工作自然很多，千头万绪、烦琐复杂，因此必须首先确定哪些事情重要，需要先做，哪些事情可以放一放，稍后再做。只有明确了自己的目标，排出优先顺序，才能提高工作效率，避免资源和精力的浪费。

做好后续追踪

后续追踪是一位优秀的管理者应该具备的工作作风。一项任务布置下去了，你的责任并不是就此结束了，任务有没有完成？完成的情况怎么样？有哪些需要改进的地方？……这些问题都要你通过后续追踪来解决。

赏罚分明

赏罚分明的制度能够保证优秀的、勤奋的、突出的员工得到嘉奖，而使其他的员工得到鞭策。当部门取得成功时，管理者应当论功行赏，奖励那些做出贡献的员工；而当部门遭遇挫折时，管理者要及时找出原因，并首先检讨自己的责任。

向员工传授经验

管理者应该把自己的成功经验传授给员工，在本部门和工作团队中进行推广。另外，传授经验也包括组织员工培训，让员工学习和掌握最先进的理论和技能。一个人的力量毕竟有限，只有广大的员工提高了能力，本部门才能得到更好的发展。

敢于超越自我

管理者不仅要对下属严格要求，更要严于律己，充分了解自己的优势和缺点，坚持学习，不断进步，以超越自我为目标。