第1章 中基层影响力诊断：首先审视一下自己是否称职

哈罗德·孔茨说：“领导是一种影响力，或叫作对人们施加影响的艺术过程，从而使人们心甘情愿地为实现群体或组织的目标而努力。”

某企业人力资源部经理认为：“真正的管理者是能够影响别人、使别人追随自己的人物。他能使别人参加到他的集体中来，跟他一起干。他能鼓舞周围的人协助他朝着他的理想和目标迈进，他给了大家成功的力量。”

在另一位从事管理咨询的朋友眼里，“施加影响力是管理者这一角色的重要内容。从这个意义上说，‘影响力’是管理者的核心能力。提升管理者的影响力对加强管理者的能力建设具有核心作用”。

……

如果说传统意义的管理主要依靠权力，那么现代层面上的领导则更多是靠其内在的影响力。

1．管理，是一个影响下属的过程

影响力，通常被认为是用一种为别人所乐于接受的方式，改变他人的思想和行动的能力。影响力又被解释为战略影响、印象管理、善于表现的能力、目标的说服力以及合作的影响力等。

现实中，每个人无时无刻不沐浴在影响力中，要么在影响着别人，要么受着别人的影响，所不同的，只是多寡、强弱上的区别而已。因为，这世界上的人本来就被划分为两类：影响别人的人和被别人影响的人。

《影响力》一书以人们前往商场购物为例，现身说法，让读者见识了自己是如何被各种潜在的影响力所左右的：

当你走进商场，导购员面带微笑，和蔼可亲，带着你货比三家，为你介绍同类商品的优缺点，娓娓道来，颇为诚恳，你边看边想，这服务还真不错，看来挺可信的，要买的东西交给他办，错不了。

你再次走进商场，上次的导购员不在了，这次是个美女导购迎了上来，你眼睛一亮，把该买什么东西忘到九霄云外去了。你抖擞精神，妙语连珠，充分发挥一个成功男士的魅力……而当你走出商场的时候，你觉得颇有成就感，因为不知道为什么你的手上提了不少运动装备。

你走进商场的时候，小心翼翼地左顾右盼，上次那位小美女真的是太坑人了，还好，这次是另一个相貌普通的导购，你心想这回可不能再随便听信别人的话了，便径直前往商品区挑选了你想买的那个牌子，付账走人。然而，当欢送你离开的时候，导购心中却哑然一笑：看来这商品的广告效果蛮好的，这才播出几天，这牌子就几乎卖断货了，之前这牌子可是积压品啊。

你又走进商场，这次是买牙膏，全国牙防组隆重推荐的牌子，肯定没得说。

你再一次路过商场的时候，发现商场前面挤满了人，你一问，才知道是抢购某商品，你二话不说，在人群中杀进杀出，出来时手上抱满了东西，这时候你才问自己，我为什么要买这个啊？

……

别不承认，就是在这些看似再简单不过的日常行为中，你却处处经受着别人或明显或潜在的影响。这些对你产生影响的因素可以是热情周到的服务，可以是貌美可人的女导购，可以是厂商的广告宣传，也可以是你的从众心理……

不要忽视影响力的存在，更不要忽视影响力的魔力，纵览那些成功的人，他们肯定首先是一个有影响力的人。而那些成功的企业组织，也是最善于对目标消费群体成功施加影响力的组织。

同样的道理，对一个中基层管理者来说，要想让自己变得更称职，使自己成为一个更成功的管理者，也必须学会善于对员工施加自己的影响力。事实也确实如此，在员工的眼里，那些富有领导魅力的管理者往往都是在下属中极具影响力的。具有影响力在一定程度上可以称得上是成功管理者的代名词。

哈罗德·孔茨说：“领导是一种影响力，或叫作对人们施加影响的艺术过程，从而使人们心甘情愿地为实现群体或组织的目标而努力。”

在我所接触的企业中基层管理人员中，“管理，是一个影响下属的过程”这一观点几乎成了他们的共识。

就职于某大型民企人力资源部的庞经理认为：“真正的管理者是能够影响别人、使别人追随自己的人物。他能使别人参加到他的集体中来，跟他一起干。他能鼓舞周围的人协助他朝着他的理想和目标迈进，他给了大家成功的力量。”

某广告公司的创意总监莫小姐则说：“管理者的影响力对于组织目标的实现是非常重要的。管理者的影响力来源于以下方面：品格、能力、学识、资历、情感、职位。”

在另一位从事管理咨询的朋友眼里，“施加影响力是管理者这一角色的重要内容。从这个意义上说，‘影响力’是管理者的核心能力，提升管理者的影响力对加强管理者的能力建设具有核心作用”。

对于管理者而言，影响力表明了一种试图支配与统帅他人的倾向，从而使一个人采取各种劝说、说服甚至是强迫等行动来影响他人的思想、情感或行为。无论是观点的陈述、障碍的扫除，还是矛盾的化解、风险的承担，具备该素质的人都会以愿望或实际行动的方式推动其达成或实现。因此，能够如此完美地施加影响力的管理者，通常能够在一个团队里树立起个人的权威。

罗伯特·西奥迪尼说：“有一些人清楚地知道影响力的武器在哪里，而且经常熟练地驾驭这些武器来达到自己的目的。他们在社会上闯荡，恨不得让每一个人都按照他们的意志来行事，而且他们总是能够如愿以偿。其实，他们成功的秘密就在于他们知道怎样提出请求，知道怎样利用身边存在的这样那样的影响力武器来武装自己。而运用这些武器并不难，有时只需要正确选择一个词汇就可以做到这一点。但是这个词汇必须要与强大的心理学原理相关，并且能够将‘自动播放的磁带’放入人们的体内。相信人们很快就会知道如何从他人对这些原理的机械反应中捞到实惠。”

影响力确实是中基层管理者的一项秘密武器，若能在管理实践中成功发挥这一武器的威力，那么也必然能够在管理过程中获得自己想要的各种实惠——威信、下属的尊重、成就、名誉……因为，管理本身就是一个影响力的传递过程。

2．正人先正己，首先要影响自己

在我接触过的管理者中，或多或少都存在一种困惑：不知道该如何在员工中树立自己的影响力，进而使管理的过程进行得更有效、更完美。其实，要化解这种困惑并不难，俗话说“解铃还需系铃人”，要想影响员工，首先要影响自己。

作为管理者的你，不知是否听说过这样两句古语：一是“上行下效”，二是“正人必先正己”。仔细揣摩一下这两句话，你或许就会发现问题的症结所在了，不要再左顾右盼，问题正是出在你自己身上。

你要想管理好员工，向他们传达自己的影响力，首先要以身作则，管理好自己，要让正确的管理理念及管理作风深入自己的头脑，让自己去接受，而这恰恰是一个自我影响的过程。正人先正己，管好员工必须以身作则，因为示范和上行下效的力量是惊人的。管理者通过事事为先、严格要求自己，而构建起在员工中的影响力，那么“政令”将会畅通无阻，上下就会同心同德，大大提高团队的整体战斗力。

春秋时期，晋国一个名为李离的狱官在审理一件案子时，由于听从了下属的一面之词，致使一人冤死。后来真相大白，作为主审官员的李离悔不当初，愿意以死赎罪。晋文公听闻后，劝他说：“官有贵贱，罚有轻重，况且这案子错在下面的办事人员，并不是你的罪过。”

李离却不认同晋文公的说法，反驳道：“我平常从来没有跟下面的人说过让我们一起来做这个官，拿的俸禄也没有与下面的人一起分享。现在出现了过失，要将责任推到下面的办事人员身上，我又怎么做得出来？”

最终，李离还是拒绝听从晋文公的劝说，拔剑自刎而死。

李离通过一种终极的方式，捍卫了管理者的尊严，也为后人树立了一个高不可攀的道德峰线。试想，你如果也能够以如此高的境界来约束自己，以身作则，你的团队就一定是一支攻无不克、战无不胜的团队。

法国管理学家亨利·法约尔说：“凡权力行使的地方，就有责任。”这也是著名的法约尔原则。事实正是这样，影响员工在一定程度上意味着你在行使自己的管理权力，而影响自己则是你所需要履行的一种义务、所需承担的一种责任。

所以，当你试图直接去影响员工而发现此路不通时，不妨换一种思路，先去影响和说服自己；影响了自己，自然而然地也就有了影响员工、影响整个组织的能力。

影响自己是一种从内心到行动的变化，这种变化如同破茧成蝶一般，伴随的难免会有痛苦，但也是必要的，因为它能带来美好的结果。内心不改变，行动就不可能改变，原因在于行动无论如何都是内心的写照。

影响自己是一个自我修炼的过程，这种修炼需从以下几个方面展开。

一种发自内心的崇高感

管理是一种神圣而极具现实意义的工作，进行得当，员工的潜力才会得到最充分的挖掘，组织内部资源才能够得到最佳的组合与运用，发挥出“1+1>2”的效果。也正因为如此，才会有众多的现代组织提出“向管理要效益”。

所以说，作为管理者，影响自己的关键是应该从内心树立一种管理工作的崇高感，因为它是一种有意义的社会实践，管理者应将管理上升到“道”的境界，而不应该只是停留在“术”的阶段。宋朝开国宰相赵普曾因“半部《论语》治天下”而传为美谈，可是翻遍《论语》，并不见安邦良策，赵普是因“道”而生“术”，我想这也正是很多当今的管理者所应推崇的。

同时我们也都知道，由道而术需要一个漫长的实践过程，这对权倾朝野的宰相并不难，但对于中基层管理者来说其难度是不言而喻的。尽管有难度，但只要你树立了这种管理的崇高感，将自己的管理工作上升到“道”的层面，那么你也将会置身于一个前所未有的高度，看待问题也将会有一个完全不同于以往的开阔视角。占领制高点的人，无疑会取得非凡的成就。

管理者只有将自己的原动力定位为一种崇高感、一种道德感的时候，才能达到一个新境界，“不单纯为工作而工作、为管理而管理”才能成为一个称职的管理者。

谋求管理者的自尊、自爱

古希腊哲人毕达哥拉斯在《金言》中指出：“最要紧的是自尊。”黑格尔在《小逻辑》中也说：“人应该尊敬他自己，并应自视能配得上最高尚的东西。”简而言，自尊就是自觉做一个高尚的人。自尊意味着对自己的思想行为负责，所以首先要有自主意识和独立人格。自主意识是内在的自尊心，而独立人格则是外在的尊严。

自主意识要求的是一种独立思考，追求真理的内在意识，而不是人云亦云、随声附和，更不能屈从于上级、权威或多数人的意见，违心地放弃自己的主见。

自主意识直接决定着人的独立人格。人如果丧失了自主意识，或者有意趋炎附势，依附于他人，受他人的摆布，也就失去了独立的人格。

不难看出，自尊自爱是管理者的一种最宝贵的品质，尤其是对于中基层管理者来说更是如此。古语曰：“有威则可畏，有信则乐从，凡欲服人者，必兼有威信。”你的威信和影响力，是以自己自尊的言行，长期塑造和培植起来的，绝非一朝一夕之功。培根说：“美德有如名香，经燃烧或压榨而其香愈烈，盖幸运最能显露恶德而厄运最能显露美德也。”如果说你担任管理职务是一种幸运而不是厄运的话，那么就更要加强修养，自尊自爱，谨慎处之。

收发自如的自我控制力

自控是抑制自己的感情和情绪，控制自己的行为，使自己以最合理的方式去行动。自控的反面是失控，如感情冲动、表情异常、言行出格、一反常态等。一位教育学家说：“伟大的意志不仅善于期待并获得某种东西，而且也善于迫使自己在必要时拒绝某种东西。没有制动器就不可能有机器，没有抑制力也就不可能有任何意志。”

可见，自控力是人的一种不可或缺的能力。但自控不等于凡事都无动于衷。该喜不喜，该悲不悲，该怒不怒，没有脾气个性，“一锥子扎不出血来”，那样是麻木不仁。管理者在工作中表现出来的喜怒哀乐，对于员工的情感、行为能够产生较强的导向作用，也是一种感染力和驱动力，更是一种无形胜有形的影响力。问题的关键在于这种喜怒哀乐要围绕和服从于组织目标，并且要适度，不要丧失理性。

良好的自控能力是管理者重要的意志品质，也是衡量管理者涵养气度的一种标准。

进行自我反省

孔子曰：“吾日三省吾身。为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传不习乎？”毛泽东说：“我们决不能一见成绩就自满自足起来。我们应该抑制自满，时时批评自己的缺点，好像我们为了清洁、为了去掉灰尘，天天要洗脸、天天要扫地一样。”乐于自省的管理者是善于深思熟虑的人，他们会在不断总结经验教训的过程中逐步完善和提升自己。古人云：反己者，触事皆成药石。你在管理实践中，只要多做自我反省，同样可以让任何事都变成自己的借鉴，都成为检验自己行为标准的“药石”。通常，自省可从以下三方面进行：

第一，对自己的思想活动、言行表现等进行反省，冷静地分析对错得失，明确下一步的努力方向

笔者所接触过的很多管理者都有这方面成功的经验，如每天下班后、休息前对自己近日的所历所事“过过电影”，坚持写写管理日记、周记等。

第二，从自己的主要工作对象即员工的反馈中，来反思自己的表现和形象

心理学家柯里说：“人与人可以互相作为镜子，都能照出他面前的人的形象。”员工对你的态度、评价等都是你自我认识的参照点，有心的管理者会从中随时捕捉到自己的不足，从而警醒。

第三，与他人相对照检查自己

孔子所说的“见贤思齐焉，见不贤而内自省也”，就是这个意思。这里所指的他人可以是与你同级别的管理者，也可以是更高层次的管理者。这样，有比较才有鉴别，没有其他人作为参照，就不能有效地认识自己。另外，和他人相对照，还有一个好处，那就是向更优秀者看齐，向他们靠拢。

3．最具影响力的中基层领导画像

在为一家企业的中层干部做的以“做一名最具影响力的管理者”为主题的培训课上，笔者给学员分享了这样一个案例：

著名教育家陶行知在育才小学当校长时，一次，他在校园看到男生王友用泥块砸自己的同班同学，陶行知立即喝止了他，并叫他放学后到校长室找自己。

放学后，王友忐忑不安地按时来到校长室，显然已经做好了受训挨骂的准备。但让他意外的是，陶行知刚一出现，竟掏出一块糖果递给他，并说：“这是奖给你的，因为你按时来到这里，而我却迟到了。”

王友犹豫不决地将糖果接过来，还没明白是怎么一回事，陶行知又掏出一块糖果放到他手里，说：“这第二块糖果也是奖给你的，因为当我不让你再打人时，你立即就住手了，这说明你很尊重我，我应该奖你。”

这下，王友更惊疑了。谁知，陶行知又掏出第三块糖果塞到了王友手里，说：“我调查过了，你用泥块砸那些男生，是因为他们不守游戏规则，欺负女生，你为女生抱不平，说明你很正直善良，具有跟坏人作斗争的勇气，应该奖励你啊！”王友听后感动地流下了眼泪，并向校长承认自己的错误，说自己不该砸同学。

陶行知听后满意地笑了，并掏出第四块糖果递给王友，说：“为你正确认识错误，我再奖给你一块糖果，只可惜我只有这一块糖果了。我的糖果发完了，我看我们的谈话也该结束了吧！”

随后，就这个发人深省的小故事，在学员中展开了讨论。

一位销售经理说：“陶行知采用循循诱导的方式，巧妙地将批评寓于表扬之中，他在没有任何批评之词的情况下，就让王友发自内心地承认了自己的错误。陶先生堪称一位激励大师，他能在当事人没有任何抵触的情况下将批评进行得滴水不漏，收到了比直接批评要好得多的效果。”

另一名从事人力资源的学员道：“在一种平等、尊重的氛围中，陶行知先生完美地达到了和学生沟通的目的。这种沟通方式对我们管理人员来说，是很有借鉴意义的，也是非常适用的。”

最后，有一名学员从另外的角度进行了补充：“以我们今天这堂课的视角来衡量，陶行知先生堪称一个最会施展自己影响力的管理者。面对自己的学生，作为校长的他没有片面地动用手中的权力，去粗暴地处理犯错的学生；而是一步一步‘善诱’学生往自己期望的方向走，其结果自然要大大好于直接的批评与纠正。而且，通过这种方式，不仅能让学生体会到其良苦用心，更能让他将这一经历铭记在心，并由此树立正确的人生观、价值观。”

是的，陶行知先生的高明之处在于，他为学生开出的“治病”药方并不苦口，而所达到的“救人”效果却是长远而持久的，他不愧是“百年树人”的教育家。从这一意义上讲，将陶行知先生誉为“最会施展自己影响力的管理者”，当然毫不为过。

那么，对于当今的管理者而言，怎样做才是有影响力呢？在这里，根据笔者多年的管理实践及培训咨询经验，来为大家做一个“最具影响力的中基层领导”的画像。

鲜明的个性

个性能够决定人的思维方式、感觉方式与行为方式，也决定着我们对外界事物的基本判断。通过对那些成功管理者的观察，我发现从个性上讲，他们是完全没有标准的。在他们当中，有的人能说会道，有的人沉默寡言；有的人独揽大权，有的人高度分权；有的人大而化之，有的人心细如发；有的人善于规避风险，有的人则喜欢冒险。

但值得注意的是，这些个性上的差异不仅没有妨碍他们取得卓越的成绩，反而成了他们的外在识别符号，是他们的影响力得以树立的最关键因素。

这是不难解释的，因为个性本身往往是魅力的孪生兄弟，平庸无奇、放在人群里一下就被淹没掉的管理者是很难有较强的影响力的。所以，从现在开始，不要再对你的个性视而不见了，每一个渴望在员工乃至在组织中构建强大影响力的管理者都不要忽视对自己个性的运用。

决策果断，雷厉风行

与缺乏个性一样，优柔寡断对于管理者来说也不是一种好现象。美国著名作家埃尔伯特·哈伯德在《致加西亚的信》中说：“做事倒不费多大力气，但是决定做什么却需要很大力气。”确实，在决策特别是重大决策前，人难免会三思而后行，这样谨慎行事未尝不可，但是切记不能优柔寡断，要相信自己的判断，果断做出决策，并迅速贯彻执行，以免贻误战机。

当然，决策果断、雷厉风行的背后是敢于承担责任，因为谁都难以保证决策的绝对正确。在这种面对风险与不可预知的情况下，你仍然能够果断地做出决策，这本身就是一种管理历练和经验提升的过程。

如果你想成为一个卓越的管理者、有影响力的管理者，你就必须具备做出正确而及时决策的能力，这不仅会涉及你自身，也会影响到你能否服众。

诚实的品质

一个合格的管理者首先要是一个具有优秀品德的人，而优秀品德的首要体现的是诚实——对人真诚、对企业有比较高的忠诚度。诚实的主要表现是：在是非面前坚持原则，与员工沟通时敞开心扉，在工作中实事求是，出现失误后勇于面对。诚实是最起码的职业道德。如果一个管理者连诚实都不具备，给员工，上级的承诺总是不兑现，自然也不会在他们中间产生一种积极向上的影响力。

另外，在笔者接触的很多民营企业家中，他们也都表示在选择职业经理人时，一个首先被考虑的因素就是经理人是否具备诚实的品质，这是管理者不能忽视的一个方面。

将责任揽过来

在我国，经常称一些领导者为“负责人”，这可以说是寓意深刻。所谓“负责人”，就是要切实负起责来，否则出现了问题你就推脱责任，那么你这“负责人”显然也是不称职的。反过来说，一个称职的管理者，同时也是一个敢于负责任的管理者，不仅要对自己的工作负责，而且当员工犯错时，你也要挺身而出，承担责任，这样才会得到员工的敬佩与爱戴。

“发号施令”的智慧

在发布命令的时候，要保证你的话容易让员工听明白。至于是采用口头表达还是书面宣布，则要取决于是什么任务以及任务的复杂性。如果它需要很多人来配合完成，而且执行中还会遇到许多困难的话，那么就需要对这个命令的执行情况进行监控。

要想发布清楚、明确而简洁的命令，应该遵循以下几个要点：使用简单明了的词句和术语；要点要集中；如果是书面命令就要考虑使用你自己的语言、发挥自己的风格；如果是一个口头命令，那就不妨多说几遍。

高超的管理协调能力

任何组织和团队的资源都是有限的，同样人的精力也是有限的，在这种情况下，如果我们不考虑成本，不考虑时间，不考虑标准，什么事情都做，什么项目都上，企图“眉毛胡子一把抓”，那么结果也必然是“竹篮打水一场空”。

如何利用手上有限的资源，去达成最佳的目标，这才是考验一个人管理协调能力的关键所在。这个问题解决好了，员工就会服你，你才能通过实际工作表现在他们中间提高自己的影响力。

自知之明

自知之明意味着对自己的能力、情感、长处、弱点、需要和动力有深刻的了解。那些具有高度自知的管理者，既不会过分吹毛求疵，也不会抱有不现实的希望。相反，他们会真诚地对待自己，正确对待上级和员工。他们也知道如何运用自己的情感来影响员工和工作业绩。因为高度自知的管理者始终都明白，他目前正前往何处以及为什么前往。

激情燃烧

管理者是整个团队的头领，他的情绪无论是好是坏，都会被传达到员工那里，并直接影响团队的工作状态。而激情意味着拥有一种愉快而乐观的态度。对工作充满激情的管理者，不管在什么条件下，都会想办法把工作做到最好，甚至在恶劣的条件下也会想方设法创造条件把工作做好。当这种激情与影响力相遇时，将会在整个工作团队乃至整个组织中释放出一种最积极向上的爆发力。

4．可信度：管理者影响力的基石

有很多活跃在管理一线的朋友都向笔者请教过“管理者可信度”的问题。这是一个管理心理学上的名词，简而言之，就是指管理者所具有的影响他人改变态度的能力。从这一定义不难看出，管理者在员工心目中的可信度越高，他的影响力也就越大，反之亦然。因此，称可信度为管理者影响力的基石，是毫不夸张的。

在对这一问题进行深入研究的过程中，发现了这样一些有趣的现象：

首先，员工对管理者的信任就仿佛是组织内部的“润滑剂”，它既能够有效减少上下级之间的摩擦、消除因组织内部冲突而带来的内耗，同时也能够起到促进组织更加有效运转的作用。

当员工对管理者缺乏信任时，他们会将更多的时间、精力投入到对管理者行为的揣测、观察上，以避免对自己利益造成不利影响，这是一种个人的“趋利避害”行为；相反，当员工对管理者充满信任时，就会将更多的时间、精力投入到可以为组织带来实际收益的工作中。可见，如果管理者在员工心中缺乏信任度的话，将会极大地增加组织的监督及运行成本。反过来，员工对管理者的信任则可以有效降低企业的运行成本、提高组织效能。

这种“润滑剂”还能有效消除员工和管理者之间的隔阂与猜疑，让上下级关系变得更融洽。在这种情况下，管理者在员工中的影响力就会达到一种比较理想的状态。借助这种影响力，那些能够获得员工信任的管理者在下达指令及进行组织变革时，通常就会遇到相对较少的阻力。

其次，员工对管理者的信任也可以看做提高企业凝聚力的“胶合剂”，它能提升团队中的合作意识，使上下级之间沟通起来更顺畅，员工也更容易认同组织目标，进而增强组织的竞争力。

一位多年从事人力资源研究工作的朋友给笔者提供的一个研究结论，让人兴奋不已，他发现：员工对管理者是否信任，会引发他们下一步完全不同指向的行为。当员工信任管理者时，他会单方面做出合作、利他、接受额外工作等有利于管理者的行为。此时，他更愿意甚至乐意接受领导分配的任务，并对任务完成的数量和质量指标有着较高标准的承诺。而且由于儒家文化的影响，员工对管理者的这种信任甚至会发展成对管理者的忠诚。

种种迹象表明，管理者在员工心目中可信度如何，将会对其工作效果产生至关重要的影响。那么，可信度从何而来呢？它主要受下列因素的影响：专家身份、人格特征、仪表、态度及动机等。

作为管理者，你又应该如何在具体工作中提高自己的可信度呢？

认识自己，了解员工

要建立可信度，首先，要了解自己，了解自己的信念与价值观。只有能清楚表达并实践自己信念的人，才能让别人信任。当然，领导者本人的信念与价值观是建立在正直诚信基础之上的，就像在著名的西点军校，从军官到士官生，言必称西点荣誉法则：“军校学员不说谎、不欺骗、不偷窃，也不容忍有此恶行的人。”

另外，还要了解试图影响的对象，深入了解员工的价值观、信念与需要，并敞开大门让大家共同参与探讨。在参与过程中，员工就会接受你的目标并将其转化为他们自己的目标，建立大家共同的价值观。

建立一种基于信任的工作环境

你要树立自己的可信度，就要在组织、团队内部建立一种基于信任的工作环境，并为此制定相应的规则、政策和流程，来保护顺应大多数员工的需要，而无须受那一小股不良分子的影响。

和员工分享信息

让员工信任自己，一个最佳方法就是与之分享信息。这有时意味着要公布一些被认为是机密的信息，包括一些敏感和重要的话题，如竞争者的行动、未来的商业计划和策略、财务数据、行业问题、竞争者的行为、团队行动对组织目标的贡献以及绩效反馈等。给员工更多的信息，在员工看来，无疑等于管理者在向他传递信任感，从而产生“我们在一起，我们是一个亲密无间的团体”这样一种感觉。这能帮助员工从更宽的角度来看待组织以及内部各种群体、资源和目标的相互关系。

给每个人提供表现自我的机会

和管理者一样，大多数员工是积极上进的，是想在工作中充分表现自我的。因此，管理者应该根据每一个员工的不同情况，给他们提供适合他们展示自己的舞台，这样，他们在获得满足感与工作业绩的同时，也会对你充满好感与信任。

关心员工的工作进度

在安排下去工作后，你不要做一个“撒手主管”，而应定期与员工进行沟通、面谈，以了解他们的工作进展以及工作中遇到的难题，并帮助他们解决。这种做法通常也能起到一种未雨绸缪的作用，即能够在事态变得严重之前就掌握问题所在，并将其消除在萌芽状态。这样在大大提高员工的效率及工作绩效的同时，也提高了你的可信度。

当面而不是背后解决问题

很多时候，员工之所以不信任管理者，是由于管理者总习惯背着员工做出一些决定、解决一些问题。这难免会让人产生一种“自己被防备”的心理，进而他们就会产生“既然领导不信任我，我当然也不信任他”的心理。

其实，要化解这个矛盾很简单，那就是尽量正面解决问题，把问题摊在桌面上，在员工的眼皮底下去讨论解决，让他们了解并参与整个过程。当然，你这样做需要掌握好一个尺度，并不是让你将所有的问题都拿到台面上来。

养成这样的管理习惯，将有助于你建立上下级之间的信任关系，从而提高管理者的可信度。

领导非圣贤，出错应致歉

管理者并非圣贤，也难免会有犯错的时候，勇于承认自己的错误并能为之道歉的人才是胸怀开阔的管理者，这样的人无疑会给上级、给员工留下深刻的印象。领导者在自己犯错时勇于承认错误，这并不是懦弱，而是一种正直的表现，一种值得信赖的表现。

5．影响力的误区

根据前文的阐述，可以看到，影响力实际上表明的是一种试图支配与统帅他人的倾向，从而使一个人去采取各种劝说、说服、强迫或其他手段来影响他人的思想、情感或行为。无论是观点的陈述、障碍的扫除，还是矛盾的化解、风险的承担，具备这种素质的人都会以愿望或实际行动的方式推动其达成或实现。毫无疑问，这类人具备领导者的潜质，而且他们通常也能够在一个团队里轻松树立起个人权威。

如果说传统意义的管理主要依靠权力，那么现代层面上的领导则更多是靠其内在的影响力。一个成功的管理者不是指身居何等高位，而是指能够凭借自身的威望、才智，打动上级，为自己争取到足够多的理解与支持，并把员工吸引到自己的周围，取得员工的信任，引导和影响他们来共同完成组织目标，并且使组织群体取得良好绩效。影响力日渐成为衡量成功领导者的重要标志。

一个拥有充分影响力的中基层领导者，可以在领导岗位上指挥自如、得心应手，带领队伍取得良好的工作成绩；相反，一个影响力很弱的管理者，过多地依靠命令和权力，是很难在员工中树立真正的威信并取得满意的领导效能的。

对于管理者来说，影响力的重要性是毋庸置疑的。但是我们发现，很多处于中基层位置上的管理者，并不懂得如何去施展自己的影响力。更令人着急的是，有些人尽管已经意识到了影响力的不可或缺，也开始去做了，但是不得其法，反而陷入了种种误区。

不管做什么事，如果你的方向错了，那么你付出的努力越大，与期望的美好效果就会越远。

那么，应该怎样正确施展自己的影响力呢？在教育学上有一个名词叫做“因材施教”，这种思路可以作为管理者的借鉴。具体说来，就是要根据员工的具体情况去施展自己的影响力，这些需要考虑的员工情况包括：

综合素质

你在管理一群受过高等教育的白领和一群产业工人时，如果使用同样的管理方式，肯定是行不通的。所以，员工的综合素质如何，会极大地制约管理者影响力的发挥。员工的综合素质包括人文修养、生活习惯、工作热情、精神状态以及生活理念等。

人格特质

每个人都会有自己特定的性格和气质，遗憾的是，很多管理者都不屑于去了解员工的特质。管理员工时，他们的衡量标准是自己头脑中多年形成的价值观和他自己熟悉的性格特质，而不懂得去做换位思考，不懂得去更新自己的陈旧观念，因此其管理效能也总是不尽如人意。

员工的预期

在讲课的过程中，笔者经常发现一个有趣的现象：在谈到具体目标、工作打算及公司未来的时候，管理者的预期和员工的预期总是有所不同。让人遗憾的是，很多企业里的管理者对员工的预期和需求并不是很清楚，他们在发号施令时完全依靠个人的行为和感觉，而不是员工的预期。对于管理者的影响力积累来说，这种做法显然是无效的。

员工的内在需求是什么，他的渴望是否达到领导者所预期的程度，这是每一个管理者必须弄清的问题。

受教育程度

笔者的一位同人在微软（中国）公司考察时，发现了一个很有意思的事情：微软公司分为两部分，一个是一般的销售部门，另一个则是微软中国研究院。在销售部门，员工大多是本科生，出身也各不相同，而在研究院里，员工绝大部分都是毕业于各名校的高才生，而且很多都是博士。

微软对这两个部门的管理风格和工作要求是截然不同的。对销售部门的员工，他们采用的是统一而严格的管理方式，而对于那些研究院中的科研人员，微软采取的管理方式则相当宽松，给他们留有很多工作自主权和工作时间的灵活度，目的是激发他们工作的积极性、想象力和创造性。

无疑，微软这种区别对待的管理方式是值得提倡的。

经济状况

马斯洛的需求层次理论将人的需求分为五层。通常，人只有低层需求得到满足之后，他才能达到一定的境界，才会去考虑较高一层的需求，从追求物质利益过渡到追求友情、名誉和声望等，最终达到自我实现。

由此可见，一个人的经济状况会在很大程度上影响他的视野、价值观和期望值。因此，你在管理员工的时候，必须清醒地意识到，他们中有些人可能正处在生活艰难的境地，他们最大的需求可能不是自我实现，而是在短期内能够挣到足够的钱养家糊口。而在现实中很多管理者在对待下属时往往一刀切，对不同经济状况的人采用的激励方式是一样的。

除了上述五个要点以外，员工的成熟度、任职能力、工作经验、激励水平、对领导者的信任程度等也都是左右管理者影响力施展效果的重要因素。

在弄清楚了关于员工的这些情况之后，我们还应该在实际工作中绕过那些不利于影响力发挥的误区。

误区一：总是做出不可一世的姿态

“不可一世”的外在表现方式有很多。有时候是身体上的，如在姿态上表现出优越感，或是昂首阔步，一副不可一世的样子；或是在别人说话时脸上流露出满不在乎的表情；或是在别人到来的时候不屑抬头看一下，对别人的谈话不做任何反应。有时候表现在对特别人的态度上，如不回电话，不答复别人的公文等。这些都是狂妄自大的表现。这样的管理者给员工留下的是一种非常自傲的不良形象。这是员工最讨厌的一种领导者。

误区二：自私自利

自私是人的天性。“为己”本无可厚非，但如果是“只考虑自己”那就另当别论了。顾及自己没有错，但不能做得太过，更不能以牺牲别人为代价来达到自己的目的。自私自利是领导者尤其需要回避的一种做派。

误区三：睚眦必报的心理

现实中不乏一些小肚鸡肠的管理人员，他们有强烈的报复心理，并将之带到工作中来，对于得罪自己的人，甚至是自己看不惯的人，他们都会伺机反击，进行报复。这种报复心理可能对上，也可能对下，报复会中伤上司，也会中伤自己的员工，进而会对自己的处境带来不利影响。

千万别忘记，把员工惹急了，他们总有办法为难上司。事实上，管理者的负面影响很多都是由此带来的。

误区四：不会授权，不善于借助员工的力量

如果一位管理者事必躬亲，眉毛胡子一把抓，那么他能控制所有的问题并完成所有的任务吗？不能！

一个人能够既集中各种资源优势，又能坦然面对工作中的各种矛盾吗？不能！

一个人能够在同一时间内，把精力放在不同的几件事情上吗？也不能！

当把精力集中在一件事上而不被其他事情所干扰，是不是更能灵活地处理问题呢？

是的，这样是可以的！

在合理授权方面做得越好，你的灵活性就会越大。因为你已经把那些处理日常琐事的权力授予下属了，这样就可以少操些心，从具体事务中解脱出来，也就有更多的时间和精力来处理那些棘手的问题和突发性事件，从而真正让自己过渡到“管理者”这一角色上。如果你所做的都是“执行者”的工作，那么你的角色就错位了。而在一个错位的角色之上，想去展示自己的影响力，谈何容易！

笔者看到过很多明智的管理者，他们很懂得给员工创造舞台，并给予充分的权限让他们去发挥。这样做，既满足了员工的心理需要，赢得了他们的好感与支持，同时，也通过授权将任务很好地分配了下去，自己只需在关键环节上做好监控就一切OK了。这是一种一箭双雕的管理方法，既减轻了自己的担子，也增强了自己的影响力。