第一节　工作生活中的管理故事

【故事一】分工

一位年轻的炮兵军官上任后，到下属部队视察操练情况，发现有几个部队操练时有一个共同的情况：在操练中，总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下，纹丝不动。经过询问，得到的答案是：操练条例就是这样规定的。原来，条例因循的是用马拉大炮时代的规则，当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳，防止大炮发射后因后坐力产生的距离偏差，减少再次瞄准的时间。现在大炮不再需要这一角色了。但条例没有及时调整，出现了不拉马的士兵。这位军官的发现使他受到了国防部的表彰。

管理的首要工作就是科学分工，对组织工作进行系统的优化。只有每个员工都明确自己的岗位职责，才不会产生相互推诿和扯皮等不良现象。如果公司像一个庞大的机器，那么每个员工就是一个零件，只有他们爱岗敬业，公司的机器才能得以良性运转。公司是在不断发展的，管理者应当根据实际动态情况对人员数量和分工及时做出相应调整。否则，队伍中就会出现“不拉马的士兵”。“不拉马的士兵”占用了组织的资源，使组织运作效率低下，而且还违反了公平原则，直接影响组织内部的士气和人气，对组织发展的潜在危害是不言而喻的。如果组织中有人滥竽充数，给组织带来的不仅仅是工资的损失，而且还会导致其他人员心理不平衡，最终导致组织工作效率整体的下降。

【故事二】制度的力量

这是历史上一个制度建设的著名例证。18世纪末期，英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。

一些私人船主承包从英国往澳洲大规模地运送犯人的工作。英国政府实行的办法是以上船的犯人数支付船主费用。当时那些运送犯人的船只大多是一些很破旧的货船改装的，船上设备简陋，没有什么医疗药品，更没有医生，船主为了牟取暴利，尽可能地多装人，使船上的条件十分恶劣。一旦船只离开了岸，船主按人数拿到了政府的钱，对于这些人是否能远涉重洋活着到达澳洲就不管不问了。有些船主为了降低费用，甚至故意断水断食。3年以后，英国政府发现：运往澳洲的犯人在船上的死亡率达12%，其中最严重的一艘船上424个犯人死了158个，死亡率高达37%。英国政府费了大笔资金，却没能达到大批移民的目的。

英国政府想了很多办法。每一艘船上都派一名政府官员监督，再派一名医生负责犯人和医疗卫生，同时对犯人在船上的生活标准做了硬性的规定。但是，死亡率不仅没有降下来，有的船上的监督官员和医生竟然也不明不白地死了。原来一些船主为了贪图暴利，贿赂官员，如果官员不同流合污就被扔到大海里喂鱼。政府支出了监督费用，却照常死人。

政府又采取新办法，把船主都召集起来进行教育培训，教育他们要珍惜生命，要理解去澳洲开发是为了英国的长远大计，不要把金钱看得比生命还重要，但是情况依然没有好转，死亡率一直居高不下。

一位英国议员认为是那些私人船主钻了制度的空子。而制度的缺陷在于政府给予船主报酬是以上船人数来计算的。他提出从改变制度开始：政府以到澳洲上岸的人数为准计算报酬，不论你在英国上船装多少人，到了澳洲上岸的时候再清点人数支付报酬。

问题迎刃而解。船主主动请医生跟船，在船上准备药品，改善生活，尽可能地让每一个上船的人都健康地到达澳洲。一个人就意味着一份收入。自从实行上岸计数的办法以后，船上的死亡率降到了1%以下。有些运载几百人的船只经过几个月的航行竟然没有一个人死亡。

绩效考核和激励应是基于流程管理的考核和激励。就是考核谁，考核什么，考核到什么程度，什么时间来考核都要有流程上的依据。流程管理思想跟功能管理不一样的地方在于，功能管理往往强调事情本身，做这个事情往往就是目的，但是流程管理的目的是为了战略的实施，为了公司获得更大的效益，否则就宁愿不惩罚你，宁愿不考核你！

【故事三】竞争

国外一家森林公园曾养殖几百只梅花鹿，尽管环境幽静，水草丰美，又没有天敌，而几年以后，鹿群非但没有发展，反而病的病，死的死，竟然出现了负增长。后来他们买回几只狼放置在公园里，在狼的追赶捕食下，鹿群只得紧张地奔跑以逃命。这样一来，除了那些老弱病残者被狼捕食外，其他鹿的体质日益增强，数量也迅速地增长。

流水不腐，户枢不蠹。人天生就有种惰性，没有竞争就会故步自封，躺在功劳簿上睡大觉。竞争对手就是追赶梅花鹿的狼，时刻让梅花鹿清楚狼的位置和同伴的位置。跑在前面的梅花鹿可以得到更好的食物，跑在最后的梅花鹿就成了狼的食物。按照市场游戏规则，给予“头鹿”奖励，让“末鹿”被市场淘汰。

【故事四】沟通

美国知名主持人“林克莱特”一天访问一名小朋友，问他说：“你长大后想要当什么呀？”小朋友天真的回答：“我要当飞机的驾驶员！”林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办？”小朋友想了说：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。”当在现场的观众笑得东倒西歪时，林克莱特继续注视这个孩子，想看他是不是一个自作聪明的家伙。

没想到，接着孩子的两行热泪夺眶而出，这才使得林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。于是林克莱特问他说：“为什么要这么做？”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法：“我要去拿燃料，我还要回来！”。

你真的听懂了手下的话了吗？你是不是也习惯性地用自己的权威打断手下的语言？我们经常犯这样的错误：在手下还没有来得及讲完自己的事情前，就按照我们的经验大加评论和指挥。反过头来想一下，如果你不是领导，你还会这么做吗？打断手下的语言，一方面容易做出片面的决策，另一方面使员工缺乏被尊重的感觉。时间久了，手下将再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。

反馈信息系统一旦被切断，领导就成了“孤家寡人”，在决策上就会变成“睁眼瞎”。与手下保持畅通的信息交流，将会使你的管理如鱼得水，以便及时纠正管理中的错误，制定更加切实可行的方案和制度。

【故事五】管理的艺术，写要比说的靠谱

古代有个员外，发现出门用的马车的轮子坏了，让管家去买一个给换上。轮子买来了，非常结实，可就是装不上。员外一问，原来管家安排一个家丁去买的，那家丁刚来，从来没有近距离接触过员外的马车，最后只能凭自己小时候对牛车的印象买了个轮子。

管理者常常痴迷于语言的力量，在商业社会中，许多利益也都是通过语言赢得的。无论在办公室、谈判桌，还是饭桌，一个雄辩滔滔的管理者总要比一个寡言少语的管理者更加容易吸引别人的目光，获得更多机会。

但语言往往不是万能的，特别是在管理中。从管理者的口头命令到意图被实现，中间还有很长一段路。有的管理者口头下达命令的时候自己都不清楚目的是什么，对完成时间、实现程度也没有概念。这样的口头命令往往会使员工手足无措。员工是跟管理者沟通还是自以为是的去做，这就不是管理者能够控制的范围了。

管理者一般似乎都不太喜欢白纸黑字沟通，觉得浪费时间，不如把人叫过来吩咐一番省事。实际上，他们不时会因此付出更大的沟通成本，甚至埋下隐患。例如前面的故事，假如那个家丁买来的轮子被勉强装上，也许哪一天员外会付出更大代价。

之所以提倡管理者用“写”向下属下达任务，特别是一些重要任务，是因为在写的过程中，管理者可以理顺思路，将要求细化。员工能获得更明确的信息，而不是盲人骑瞎马。同时，文字记录能够保存，管理者不用怕员工赖账，以没听清或者听错了为由搪塞责任。

写，并不一定是非要拿笔写在纸上，现代化的企业信息管理，无纸化办公早已普及。通过信息化管理工具，所写的记录不但可以永久保存，而且能方便的实时查询。

管理的艺术并不排斥语言，灵活运用语言和其他手段，其根本目的还是让命令更加顺利的执行，就像我们打电话，但也发短信、写邮件一样。运用之道，存乎“心”，需要管理者在实践中不断摸索。

看了以上的故事，它一定会给你带来某些方面的思考。我们不妨就将这种思考作为今天学习管理学的开始。