第一节　决策基本概念

一、决策的含义

决策，管理者工作的实质。时至今日，对决策概念的界定不下上百种，决策的复杂性决定了不可能有统一的看法，诸多界定归纳起来，基本有以下三种理解。

一是把决策看作是一个包括提出问题、确立目标、设计和选择方案的过程。这是广义的理解。代表人物H.A·西蒙认为，决策是一个过程，大体包括4个阶段：找出制定决策的根据，即收集情报；找到可能的行动方案；在诸行动方案中进行抉择，即根据当时的情况和对未来发展的预测，从各个备择方案中选择一个方案；对已选择的方案及其实施进行评价。决策过程中的最后一步，对于保证所选定方案的可行性和顺利实施而言，又是关键的一步。

二是把决策看作是从几种备选的行动方案中作出最终抉择，是决策者的拍板定案。这是狭义的理解。

三是认为决策是对不确定条件下发生的偶发事件所做的处理决定。这类事件既无先例，又没有可遵循的规律，做出选择要冒一定的风险。也就是说，只有冒一定的风险的选择才是决策。这是对决策概念最狭义的理解。

综合以上观点，决策是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程，即为了达到一定目标，在掌握充分信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，采用一定的科学方法和手段，拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。对这一概念的理解包括以下几个方面。

① 决策的目标必须清楚。

② 必须有两个及两个以上的备选方案。

③ 决策是以可行方案为依据的，决策结果是选择一个满意的方案。

④ 决策是一个分析判断过程。在本质上决策是一个循环过程，贯穿于整个管理活动的始终。

二、决策的种类

由于组织活动非常复杂，因而，管理者的决策也多种多样的。不同的分类方法，具有不同的决策类型。

1．按决策的作用分类

（1）战略决策。是指有关组织的发展方向的重大全局决策，由高层管理人员作出。

（2）管理决策。为保证组织总体战略目标的实现而解决局部问题的重要决策，由中层管理人员作出。

（3）业务决策。是指基层管理人员为解决日常工作和作业任务中的问题所作的决策。

2．按决策的性质分类

（1）程序化决策。即有关常规的、反复发生的问题的决策。

（2）非程序化决策。是指偶然发生的或首次出现而又较为重要的非重复性决策。

3．按决策的问题的条件分类

（1）确定性决策。是指可供选择的方案中只有一种自然状态时的决策。即决策的条件是确定的。

（2）风险型决策。是指可供选择的方案中，存在两种或两种以上的自然状态，但每种自然状态所发生概率的大小是可以估计的。

（3）不确定型决策。是指在可供选择的方案中存在两种或两种以上的自然状态，而且，这些自然状态所发生的概率是无法估计的。

4．决策按其性质分类

（1）结构化决策。是指对某一决策过程的环境及规则，能用确定的模型或语言描述，以适当的算法产生决策方案，并能从多种方案中选择最优解的决策。

（2）非结构化决策。是指决策过程复杂，不可能用确定的模型和语言来描述其决策过程，更无所谓最优解的决策。

（3）半结构化决策。是介于以上二者之间的决策，这类决策可以建立适当的算法产生决策方案，使决策方案中得到较优的解。

5．按决策主体分类

（1）个人决策。在最后选定决策方案是由最高领导最终做出决定的一种决策形式。决策迅速，责任明确，充分发挥领导个人的主观能动性。

（2）群体决策。由两个或以上的人构成的决策群体所做出的决策。耗时，复杂，但可集思广益，弥补个人不足。

6．按决策能否量化分类

根据决策的目标、变量和条件能否量化可以将决策分为定量决策和定性决策。

（1）定量决策。是指决策的目标本身就表现为数量指标，这类决策要求有一定的准确度，如产量增长多少、成本下降多少，否则就没有实际意义了。

（2）定性决策。定性决策的目标则只能做定性的描述或抽象的表达，这类决策一般难以用数学方法来解决，主要依靠管理者的经验和分析判断能力，如组织机构的设计、干部的选拔等。

三、决策制定过程

决策制定过程始于一个存在的问题，终于对选择方案的实施。图5-1较为详细地列出了一个完整的决策制定过程，管理者一般对于复杂的、较少有先例的决策常常遵循这个完整的决策过程，但对于经常遇见的、例行的管理问题的决策有时看起来并不需要严格地遵守上述的决策步骤。

问题识别是主观的。在某些事情被认为是问题前，管理者必须意识到差异，同时，他们必须有采取行动所需要的资源。怎样使管理者意识到事情的差异呢？显然，他们必须将事情的现状和某些标准进行比较。标准是什么？它可以是过去的绩效，也可以是预先设置的目标或者组织内外其他一些单位的绩效。

但一个没有压力的差异是一个可推迟到未来某个时期的问题。压力可能来自于组织的政策、截止的日期、上司的期望或即将来临的绩效评定等，所以真正促使管理者去识别问题的还需要有现实的压力。

其次，管理者需要确定决策的标准，即确定什么因素与决策相关。在此基础上，给每个标准分配权重。然后，分别去拟定方案、分析方案、选择方案和实施方案。

到这里还没有结束，管理者还需要对最终的决策效果进行评价，评价决策效果就是要看看我们是否解决了问题。如问题仍然存在，则管理者需要仔细分析什么地方出了错，继续进行决策。

下面举例说明一下决策的过程，这种方法很简单，但是非常适用。

【案例一】买新车的决策

1．识别问题

假设一家企业的轿车发动机炸裂了，为了简化问题，假设修车不经济，并且公司总部要求企业经理买新车而不是租车。故现在我们就有了一个问题，在经理需要有一辆轿车和他现有的车不能使用这一事实间存在着差异，问题就此产生，需要他拿出决策的结果。

2．确定决策标准

企业经理必须评价什么因素与他的决策相关。这些标准可能是价格、车型、颜色、空间、制造厂家、配置（如自动换挡、CD、导航仪等）以及维修记录等。

3．给每个标准分配权重

假设经理选择了如表5-1所示的决策标准用来决策，那么他现在需要确定所选标准各自的重要性了，当然一般来说，这些标准的重要性是有差异的。

4．拟定方案

按决策标准对13个备选方案进行评价，见表5-2。

5．分析方案

对轿车方案进行综合评分，见表5-3。

6.选择方案

经过上述的分析，我们选择在这13个备选方案中得分最高的方案为最优方案，在买轿车的例子中，管理决策者选择Toyota Camry DLX作为最终的决策结果。