2.5 打有准备的“遭遇战”

——应对电梯汇报有信心

“电梯汇报”和很多重要的职场表达工具一样，都是源于全球著名的麦肯锡咨询公司（McKinsey&Company）。

一天，麦肯锡公司的一位项目经理在电梯里偶遇了客户的老板。这位项目经理想不失时机地汇报一下项目进展。他刚介绍了背景，还没来得及说出关键结论，电梯门就开了，客户老板摇了摇头径直走了出去。

这件事后来被麦肯锡公司的管理层知道了。他们痛定思痛，要求所有咨询顾问必须具备在最短的时间里，用精准的语言完整阐述观点的能力。

这就是“电梯汇报”的由来。

所谓“电梯汇报”不过是个形象的说法。它泛指在时间有限的情况下，有目的地与对方进行一对一的沟通。

这是一种很有难度的汇报。首先，汇报的时间、地点是无法预期的；其次，对方很难在这样的场合中集中注意力；最后，汇报时间很短，你大概只来得及提出一个观点，再阐述两三条论据。

“电梯汇报”堪称一场猝不及防的“遭遇战”，如果完全指望自己临场发挥，当然会“压力山大”。

在军队里，应对“遭遇战”的方法就是反复演练战术。枪声一响，队形如何展开，每个人占据哪个位置，谁负责警戒，谁负责掩护，谁负责还击……都要事先训练精熟，形成身体记忆。只有这样，真正发生敌情的时候，一切动作才会成为本能反应。

应对“电梯汇报”也要演练套路，打有准备之战！

你需要清晰你和对方沟通的目的是什么。

除了让对方当场决策，还有一种目的是激发对方的兴趣，为以后的详细沟通创造机会。目的不同，使用的表达结构就会不同。

如果几句话就能说清楚情况，你的目的就是请对方当场决策。这时候，就要使用在本书1.4节中提到的“奥利奥（OREO）模型”。

● 观点/需求：领导，我想请您见一家客户服务满意度测评机构。

● 原因/理由：这家机构行业口碑很好，项目实施经验丰富，报价也很合理。

● 预期/后果：您和他们当面谈了之后，就更方便选择了。

● 观点/需求：请问您这周哪天有时间，我约他们过来见您一下？

如果你想让对方当场做出决策，就要“结论先行”，让对方对于你要他做什么有所预知。

如果要汇报的内容比较复杂，“电梯汇报”只要能激发对方的兴趣就够了。

对方如果同意另约时间进行进一步沟通，你的目的就已达到了。这种情况下，推荐你使用“4S模型”。

如果你想让对方当场做出决策，就要“结论先行”，让对方对于你要他做什么有所预知。

● 情况描述（Situation）：领导，我已经和五六家评测结构进行了沟通，对每家的情况有了深入了解。

● 解决方案（Solution）：我建议请采购部搞一次招标。

● 支持理由（Support）：因为每家机构都有自己的优势和专长，招标可以形成竞争，同时也让选择过程公平、公正、公开，减少争议。

● 后续建议（Suggestion）：我拟定了一个招标实施方案。今天下午您如果有时间，我想跟您详细汇报一下。

如果你想激发对方的兴趣，争取进一步沟通的机会，就要层层铺垫，最后提出诉求。对方只要一点头，你的目的就算达到了。

如果想激发对方的兴趣，争取进一步沟通的机会，就要层层铺垫，最后提出诉求。

需要注意的是，“电梯汇报”往往发生在公共空间中，而公共空间并不是一个理想的汇报场合。在开口之前，你需要观察时机是否恰当。

你要留意对方的状态。如果对方神态轻松，甚至主动开口挑起话题，那就是“电梯汇报”的恰当时机。反之，如果对方表情严肃、低头沉思，或者正在打电话，就不要贸然打扰了。

你还要留意周围的环境。当你想向领导汇报请示工作，但领导身边有别人在场时，就要当心了。

如果领导身边的人是客户或陌生人，从保守商业秘密的角度考虑，最好只是打个招呼或者简单寒暄几句。

如果领导身边的人是你的同事，只要不是特别紧急的事，先跟领导打招呼，再和同事打招呼就可以了。最好克制当下汇报请示的冲动，以免给某些人造成“故意出风头”的感觉。这算是小小的“职场心机”吧！

道生老师敲黑板

● 在“电梯汇报”时，要对方当场决策使用的工具：_________________________；要对方同意另约时间详细沟通使用的工具：____________________________。

● “电梯汇报”时为避免尴尬，要留意哪些细节？____________________________________________________________________________________________。

道生老师留作业

● 请一位同事扮演领导，向他进行两次汇报：一次目的是“当场拍板”，另一次目的是“另约时间”。每次的时长控制在30秒内。

事后自己总结是否将想表达的意思说完整了，请同事反馈你在汇报时的表达是否清晰、逻辑是否分明。

● 在30秒内向别人介绍本书，令他/她对本书产生兴趣。