自序

自《光环效应》首次出版以来，世界上许多事情都发生了变化。即便如此，本书所讨论的主题——普遍存在于商业世界、导致我们误解公司业绩本质的假象与错误，依然毫不过时，甚至更适用于解决当下的问题。

正如约翰·凯（John Kay）在《金融时报》（Financial Times）中所言：“光环效应如此强大，当事情进展顺利时，公司业绩的各方面都会受到赞扬；当命运之轮开始转动，事情进展不佳时，人们也会对其各个方面进行重新评估。我们寻求过于简单的解释，我们渴望找到伟大的人物和卓越的公司，这阻碍了我们理解复杂的真相。”

从价值投资到安全工程，从精益生产到风险分析，从审计到制药研究，《光环效应》受到各行各业管理者的欢迎。这些领域有何共同之处？它们都需要从可靠的数据中得出合理的结论。本书同样受到学者们的赞赏，他们用它来帮助学生批判性地思考公司业绩，并开展可靠的研究。

我很高兴《光环效应》能引起许多国家的读者的共鸣。虽然我采用的例子大多是美国的，但书中的观念在世界范围内得到了响应。我要特别提及三个国家：英国、中国和印度。

在本书的英国版中，我被要求寻找英国公司光环效应的例子。这些例子近在咫尺。2005年，在《今日管理》（Management Today）针对220家企业开展的“英国最受尊敬的公司”调查中，英国最负盛名的零售商玛莎百货（Marks & Spencer）名列127位。但随着首席执行官斯图尔特·罗斯（Stuart Rose）的战略开始施行，玛莎百货的业绩开始增长。2007年，玛莎百货名列榜首，被誉为英国最受尊敬的公司。它不仅总体得分最高，在9项评分中有5项名列第一：产品和服务质量、市场营销质量、资产的合理使用、长期投资价值以及吸引和留住人才的能力。在其余4项上它也名列前茅，包括管理质量（第二）、财务状况（第二）、社会和环境责任（第二）、创新能力（第三）。玛莎百货在这次评选的9项指标中没有一项跌出前三。

玛莎百货是不是真在9项不同指标上都几乎达到最好？这看起来太理想以至于有些不真实——很遗憾，这的确不太真实。玛莎百货在《今日管理》调查中展现出的成功为这本书所要描述的现象提供了一个绝佳范例。当玛莎百货将其出色的销售额与利润公之于众时，这家公司就被罩上了光环，光芒几乎覆盖了它所做的一切。观察家们被其卓越的业绩震撼，推测玛莎百货一定勇于创新、管理高效、营销策略出色等等。尽管它声称自己的研究严谨，调查了数千名经理人，《今日管理》并没有采用客观标准来衡量这些指标。它要求得到的只是人们的看法，而这些看法几乎无可避免地受到财政业绩的强烈影响。

毫不意外的是，当玛莎百货第二年业绩下滑时，它在几乎所有这些指标的排行都跌出了前列。没有客观的衡量标准和可靠的数据，这项调查不过是伪装成科学研究的故事。当然，大多数读者都被该项调查巨大的样本数和明显精确的统计数据震撼——玛莎百货的总体评分高达76.33（评分精确到小数点后两位），看不出究竟哪里出了问题。这是因为他们被我称为“缜密研究”的假象所迷惑了——这是本书将谈到的第五个假象。明智的读者不应被愚弄。他们应该意识到，像这样的研究看起来涉及9种指标，实际上只触及了1项基本看法，只是随后用9种不同方式表达出来——这可是截然不同的两件事！

在遥远的中国，光环效应的影响同样强大。

我的一位中国同事给我讲了很多故事，这些故事都是公司在飞速发展的时期如何被人们交口称赞，而一旦业绩下滑，它迎来的就是人们的激愤之情。公司的声誉在上升时期被夸大，业绩下滑时再被同样的热情所摧毁。

对《光环效应》最具启发性的回应来自印度。印度最大的私有银行印度工业信贷投资银行（ICICI Bank）与我取得了联系。这家银行在过去10年间飞速发展，商业出版物上刊登了许多吹捧它的文章。印度记者们与世界各地的记者一样，迫不及待地开始大肆赞扬。该银行的几位高管十分理智，他们对这种大肆吹捧的现象感到担忧。正如其中一位向我解释的那样：“我们不介意别人给我们戴上光环，但不想被自己的成功所愚弄。我们需要了解促使自己成功的因素，并努力做得更好。”该银行的领导者希望关注一家金融机构业绩的真正驱动因素，而不仅仅是因为整体业绩强劲就推断自己在执行或客户服务方面表现优异。他们不希望被自己成功的光环所迷惑。

故事并没有就此结束。2009年，在银行业遭遇严重衰退后，印度最大的几家银行——包括印度工业信贷投资银行在内，都受到了批评。正如公司高管们所理解的那样，在繁荣时期不被过多的赞扬蒙蔽十分重要；而如今处于低迷时期，不把批评放在心上同样非常重要。尽管资本市场动荡不安，投资者行为反复无常，但印度工业信贷投资银行的基础业务模式依然稳定。观察家们再次根据当前业绩表现进行了极端的归因，无论是积极归因还是消极归因。正如沃伦·巴菲特对投资者的观察，他们常常会在两个方向上走极端，要么过誉要么过贬。

印度工业信贷投资银行的高管们思维如此清晰，给我留下了深刻的印象。许多其他公司经理人的态度也令人欣喜。我赞赏他们希望理解公司业绩背后的驱动因素，而不是被假象所愚弄。

然而要做到这一点，我们还有很长的路要走。我们在商业世界中反复听到和看到的许多东西都充满了错误。在商业报刊、学术研究、顶尖咨询公司开展的研究以及每年出版的商业书籍中，到处可见光环效应的影子。尽管他们声称自己进行了严谨的研究，给研究披上了科学的外衣，但他们采用的变量与想要解释的问题之间往往存在密切联系，并不相互独立。

的确，自《光环效应》出版以来，又有几本类似作品问世，声称能够揭开卓越业绩的秘密。其中一本书着眼于初创企业——是针对初创企业推出的《从优秀到卓越》（Good to Great）同类书。另一本则研究欧洲企业，是《基业长青》的旧大陆版本。还有一本书将问题反过来问，研究是什么导致了成功企业的失败。这类书籍之所以如此畅销，是因为人们依然被那些简单的解决方式深深吸引。大部分书籍都存在这本书所揭示的缺陷：如果你根据结果（无论是成功还是失败）来选择公司，然后收集受这些结果影响的数据，那么你永远不会了解业绩的真正驱动因素。你只会知道人们如何描述业绩优良的公司和业绩不佳的公司。

在2007版的10个章节的基础上，我又新增了两个章节。

第11章“贪婪与经济大衰退”着眼于自本书出版以来最重要的经济事件，2008年到2009年的金融危机。比起给业绩优良的公司戴上光环，人们开始问相反的问题：是什么导致失败？一个常见的解释是贪婪。我们将会看到，无论这个解释多么安抚人心，它实际上只是光环效应的又一个例子。以任何失败为例，人们都有可能将矛头指向贪婪。这当然能充当一个很好的故事，但无法让我们吸取最重要的教训。

第12章“回到当前”则带来了2007年版中介绍的一些人物和公司的最新故事。我们将看到他们在本书首次出版后至今的发展态势，通过他们如今的处境寻找光环效应的证据。

最后我还有一些话要说。许多读者曾问，为什么2007年版对安然（Enron）和其他公司渎职行为的例子浅谈辄止。这是一个好问题，因为安然就是光环效应的一个典型例子。当安然收入和利润创下历史新高，从它的企业文化到创新的金融工程，再到具有远见卓识的管理者，人们对安然的一切都赞不绝口。

安然曾是加里·哈梅尔（Gary Hamel）2000年出版的《领导革命》（Leading the Revolution）一书中创新精神的绝佳典范，而该公司2001年的倒闭引发了些许尴尬，最终这本书迅速进行了修订，2002年重新出版。在哈佛商学院，同样有许多赞扬安然创造力和创新商业模式的案例研究。但在安然衰败后，这些案例都从哈佛商学院案例目录中消失了，取而代之的是那些以腐败和领导者失职为主题、充满警示意味的案例研究。

为什么这本书很少提及安然？因为安然牵涉到犯罪行为，分散了我们的注意力。我的观点要更加触及根本：人们很自然地会根据总体印象做出推断。他们这样做似乎完全符合逻辑。这构成了一个逻辑连贯的故事，能帮助我们理解周围的世界。然而当我们让总体印象影响自己的思维时，我们走上的是一条不归路。犯罪行为不是我们陷入光环效应的必要条件。只要我们在根据结果挑选例子，再根据这些总体结果做出推断，我们就是在自找麻烦。

我的目的和这本书首次出版时一样，是帮助经理人学会独立思考，让他们看穿商业世界中被误作知识的低劣推理和种种花招。

《光环效应》是为了帮助经理人培养批判思考的能力，使他们更善于把握商业世界的复杂真相。如果你已经准备好提高自身能力，并希望使自己免受那些所谓专家的误导，那么这本书就是为你而准备的。