医院战略的制订是通过对医院内外部环境包括自身优势与劣势、外部机遇与风险进行评估分析，确定医院总体战略、业务战略及职能战略，从而形成医院生存与发展的思路与措施的系统决策过程。

医院战略制订分为五个步骤：外部环境分析、内部环境评估、确定战略目标、形成战略方案以及战略方案评价与选择。

医院战略制订的第一步是进行外部环境分析，以此确定和分析可能影响医院运行的新的、尚未引起重视的因素，为医院内部评价和确定医院战略目标提供信息。分析对象包括国际国内政治、经济、社会、科技、卫生行业等外部环境，以此确定医院发展可能面临的外部机遇与风险。

外部环境分析常用的四种外部环境分析工具如下：

通过对已有数据进行分析，预测下个阶段事物的发生趋势。因容易上手且操作简单，在外部环境分析时使用较广。但对于如医院这种较复杂的外部环境，更适合用于预测短期趋势，对中长期趋势预测偏差较大。

通过收集行业内专家的专业意见，对外部主要影响因素进行区分、预测与评价。根据开展形式又分为德尔菲法、头脑风暴法、焦点组讨论法等。该方法适用于诸如医院在内的外部环境较复杂，同时在市场上难以找到同类作为参照系的组织，但较依赖专家的专业程度，如能聚集行业内顶尖专家效果较好。

通过分析利益相关者与自身组织的联系与影响，对各方利益诉求进行权衡与博弈最终制订医院战略。利益相关者既来自外部也来自内部：医院的外部利益相关者包括政府、厂商、患者、社区等；内部利益相关者包括各科室部门的员工。每一方的利益诉求都有不同，最终应主要根据各方利益对医院的重要性、管辖权以及持续影响力来权衡制订医院战略。

主要用于复杂多变的外部环境分析。通过类似于撰写剧本的形式，假设多种可能发生的情景，并回答“如果这个环境下的事件发生或没有发生，将会对医院产生什么影响？”的问题，最终得到影响医院战略制订的外部关键因素。

医院战略制订的第二步是进行内部环境评估，以此认识和评价医院内部环境的变化与发展，为未来医院战略的制订提供决策依据。评估对象包括医院的文化声誉、资源配置、经营业绩、医学教育、学科发展等状况，以此确定医院发展的内部优势与劣势。

内部环境评估常用的三种内部环境评估工具如下：

医院通过基本性活动与支持性活动等形式创造社会及经济价值。医院基本性活动是直接与医疗服务相关的活动，如预约、诊疗、手术、住院、随访等。支持性活动是通过提供医疗服务生产要素及医院各种职能，辅助医疗服务的有序开展，如医院文化、组织架构及资源配置等。这些活动相互依存、有机组成的系统即为价值链。价值链分析法即是分析在价值链的哪些环节可以创造最多的价值以及各环节之间的关系，这些环节即是医院的内部关键影响因素。

通过对医院自身的资源（人力与非人力资源，有形与无形资产等）与能力（医务人员的能力、医院能够提供患者所期望服务的能力、不断创新的能力、战略洞察能力等）进行科学细致评估，寻找与竞争对手间的相对优势与劣势。然后，将分析出的优势与劣势进行权衡，确定医院在所处环境是否具有竞争力，具体体现在四个方面：①价值层面。医院的资源与能力能否对患者产生价值。②稀有性。医院的资源与能力是否是其他竞争者所不具备的。③不易模仿性。医院的资源与能力能否被其他竞争者较为容易地模仿。④可持续性。医院的资源与能力是否能够被持续保持。通过上述分析，确定医院内部环境中的核心影响因素。

可以理解为，为医院做一次全面的体检，对医院拥有的各类资源以及其利用情况进行详细分析与评估。评估内容包括医院拥有资源的数量与缺口、医院对资源的使用效率与效益、医院的优势与劣势、医院的应变能力等。评估的结果也可理解为医院的“体检报告”，确定影响医院“健康”的核心要素。

医院战略具有目标导向性，一定是针对医院未来可能面临的某种挑战或发展机遇而设定。所以，医院在制订战略之初，应先确定医院战略的目标。

医院在确定自身的战略规划与目标时，需要思考“我们要成为什么样的组织”这样一个问题，即明确医院的发展方向。在做出回答前，医院应确定自身的使命（mission）、愿景（vision）与价值观（value）。

使命是医院长期目标的相对稳定和持续的概要性描述，是构成医院理念识别与医院文化的最基本出发点。

通俗来讲，每个人在社会当中都会产生使命感，同理，医院的使命明确了其职责所在，表现在为社会、为病患、为员工所要付出的努力和贡献。

每家医院的使命各不相同，体现了自身的经营范围、发展方向、追求目标以及管理思想。如美国梅奥诊所的使命是“为了点燃希望并且为社会的健康和幸福贡献一份力量，我们承诺整合临床实践、教育和科研，致力于让每一个患者享有最好的医疗服务”。约翰霍普金斯医院的使命是“通过成为医疗领域的卓越的标准，使社会和世界的健康水平提高”。

愿景是管理者对医院未来发展和目标的展望和期望，是协同广大职工共同绘制的美好蓝图，并能激励职工一道为之而奋斗。有效的愿景生动地体现了医院的核心经营理念与未来前景，具有鼓舞性、明确性、合理性、相对稳定性等特点。

通俗来讲，就好比每个人都会为自己做一种规划，希望自己能变成、做成什么样的人。而医院也是一样，在医院的发展战略上也会有医院的愿景，也就是带领全体医院员工将医院发展成所要达到的目标或成绩。如美国梅奥诊所的愿景是“将提供无与伦比的就医体验，在医疗方面，成为大家最信任的伙伴”，四川大学华西医院的愿景是“让西部群众就近就可以获得同东部发达地区同样高水平的优质医疗服务”。

愿景和使命的区别主要为：愿景是医院未来发展方向的明确规划，与具体业务较贴合，更具实际操作性；使命是医院发展的内驱力与理想，与医院文化较贴合，更具精神鼓舞性。

价值观是医院最基本的理念或信念，反映医院核心的组织文化以及独特的经营理念，也是管理人员决策和全体员工行为的基本原则，进而影响医院目标的实现。价值观不仅有凝聚人心、激励员工的作用，还能指引员工做出良好的行为，提高患者满意度。

医院价值观主要回答了“对医院而言什么才是最重要”的问题，主要包括内部要求（如精益求精、文化强院、奉献精神、厚德济世、卓越创新、开放务实、爱岗敬业、团队精神、患者至上等）、外部竞争（如行业领导、资源意识、接纳包容、差异化服务等）以及以人为本（如自我实现、保护人权、积极乐观、工作生活平衡等）三方面。

在明确了医院的使命、愿景和价值观后，医院可着手确定自身的战略目标。战略目标相较前三者更为精确和量化，是与医院发展与管理等关键活动相关联的方向性陈述。战略目标不是越多越好，应根据自身有限的资源合理审慎地分配到最具价值的目标中去。

常见的八大医院战略目标如下：

医院希望占据的市场份额以及市场地位的目标。

医院提质、控费、增效等方面的具体目标。

医院对自身核心业务的发展与质控等方面的目标。

医院对资金、材料、设备、设施等资源情况的目标。

医院的经营效益与资金结余的目标。

医院核心人才的获得、培训和发展的目标。

医院对员工的激励机制及绩效薪酬管理体系建设的目标。

医院承担的社会责任与义务的目标。

战略方案是医院自身战略目标、业务战略、经营战略以及思路、举措组成的集合。医院一般会权衡自身内外部环境及战略目标，形成多个各有优劣的备选战略方案，每个战略方案可包含多种医院战略理论，具体理论将在后续章节详述。

战略方案的评价与选择即是对上述形成的多种可能的战略方案进行逐个分析比较，最终得出一个最适合医院长期发展需要、最能被医院广大职工所接受且最具可操作性的战略方案。

这里具体介绍战略方案评价与选择时最常用的SWOT分析和战略选择矩阵法（表2-1）。SWOT分析法的关键是找出医院的关键内部优势（strengths）、劣势（weaknesses）以及关键外部机会（opportunities）、威胁（threats），将内外关键因素匹配组合得出相应的战略方案，通过综合分析与评价选择最适合医院发展的战略方案。

即是将关键内部优势与关键外部机会相匹配所选出的战略方案，其核心是发挥优势、利用机会，是最理想的情况。这种情况下所选出的战略方案一般以扩张性战略为主，以期借势快速发展。

即是将关键内部劣势与关键外部机会相匹配所选出的战略方案，其核心是利用机会、克服劣势。这种情况下医院一般选择从外界环境获取所需资源，从而弥补自身短板，如与其他医院合作办医或通过人才引进等补强自身实力。

即是将关键内部优势与关键外部威胁相匹配所选出的战略方案，其核心是利用优势、回避威胁。这种情况下当外部环境不利于医院发展时，医院可选择在自身某一优势领域集中资源发展，在有限市场份额中占据相对制高点；也可选择创新战略，利用自身优势资源大力发展差异化服务，力图改变外部市场边界，创造新的市场需求，即“蓝海”。

即是将关键内部劣势与关键外部威胁相匹配所选出的战略方案，其核心是减少劣势、回避威胁，是最不理想的情况。这种情况下医院一般选择收缩性战略，通过资产剥离、清算或减缩业务等，维持自身运营。同时，通过成本领先战略，力图通过成本效率优势挽回局面。

医院在制订了适合自身长期发展的战略方案后，还需要通过战略的实施来最终落地到医院的运营管理中。在这一工程中，医院同样需要注意以下几点：

1.医院需要思考，为了使制订的战略顺利实施，医院需要做出哪些相应的调整。

具体来说，医院的内外部资源是否合适或充足，是否需要增加或调整？医院的组织架构是否需要根据战略需要进行变革？医院的配套政策与人力结构是否需要进行调整，是否需要进行人力培训与开发以及绩效体系调整？医院成员是否对战略的实施做好准备，是否需要宣教与动员？医院管理者是否掌握了足够的现代医院管理知识与工具？根据上述五个问题，医院需要做好与之配套的前期工作准备。

2.医院需要将战略实施进行任务分解，将责任下发到各个科室部门，通过明确各单元的运行目标与行动计划，以及制订科学合理的绩效考核体系，保证战略实施最终落地。这里详细介绍三种保障医院战略顺利实施的工具。

（1）关键绩效指标（key performance indicator，KPI）：是医院进行目标任务分解的常用工具之一，运用二八定律（二八定律由意大利经济学家帕累托在19世纪末提出，指在任何组织群体中，重要因子通常只占少数，而不重要因子则常占多数，反映在数量比例上，大体就是2∶8。因此，只要控制重要的少数，即能控制全局），通过对医院内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，并从医院、分口、部门、个人层层分解，归纳出对工作业绩具有关键作用的一系列指标（图2-1）。KPI考核体系通过设立评价标准，以此为基准审核对应的关键绩效指标，即可达到量化医院行政工作绩效的目的（相关案例请见第四节）。

其优点在于可将医院目标层层细化到每一个人，使每个人均能明确自己的核心工作责任，真正发挥绩效导向作用，以保障医院战略按既定目标顺利实施。

（2）平衡计分卡（balanced score card，BSC）：是保障医院战略实施的另一常用工具。其通过将各种衡量方法整合为一个有机的整体，从财务、客户（患者）、内部流程、学习与创新四个维度，将医院战略落实为具有可操作性的衡量指标和对应目标值。

财务维度集中反映医院的经济运营情况，一般涵盖风险管理指标、资产运营指标、发展能力指标和成本管理指标等。患者维度代表了医院以患者为中心，为广大人民群众提供优质医疗服务的公益性，一般涵盖患者满意度、患者疾病负担和公益性等指标。内部流程维度反映了医院在保证、提高医疗质量的同时提高效率、减少无效和低效作业成本的能力，一般涵盖安全性、效率性和职工积极性等指标。学习与创新维度是医院持续发展的原动力，一般涵盖培训次数、教学能力、学科建设、科研能力和创新能力等指标（表2-2）。

平衡计分卡打破了传统只注重财务指标的医院战略管理模式，其设计目的就是要建立以战略实现为导向的绩效管理系统，同时为实现战略要素制订行动方案，从而把医院的战略演化成具体的运营行为，实现将医院管理层制订的战略与实际运行基层的活动相统一，以保障医院战略的实现。

（3）战略地图（strategy map）：是以平衡计分卡为基础发展而来的医院战略实施工具。对于解决医院战略管理整体规划与平衡计分卡无法有效结合等矛盾以及医院整体战略无法达成共识等问题，起到了良好的作用。其原理是在医院确立战略目标和明晰医院发展状况的基础上，以平衡计分卡的四个维度［财务、客户（患者）、内部流程、学习与创新］为核心，通过对当前医院客户价值主张、关键战略行动和财务投资模拟等关键要素的构建，以一种可视化的方式描述各要素之间的相互关系，从而确立包含医院业务优先级别和发展顺序在内的战略行动方案，以保证医院战略管理的实施和战略目标的实现。其绘制上与医院战略规划设计的步骤高度协同一致（图2-2）。

平衡计分卡是医院战略地图的绘制基础。通过对平衡计分卡四个维度指标的构建，将组织战略分解为具体的目标和指标值，实质上提供了战略地图绘制的基础框架。

战略地图是平衡计分卡的实施指南。将组织战略可视、清晰地在平衡计分卡四个维度上表现出来，在平衡计分卡基础上对战略进行逻辑性描述，清楚显示创造价值的关键内部流程以及支持关键流程所需的无形资产，并讲求战略驱动性。同时，战略地图具有动态性，可结合医院战略制订、实施的过程来绘制，实时调整，更具时效性。

总体而言，战略地图更具逻辑性，平衡计分卡更具操作性。

医院战略在实施过程中并不能保证从始至终都保持在预定的发展轨迹上，需要医院建立评价与控制体系，实时监控和评估偏差，及时调整及改进战略以及战略实施过程。

医院建立的评价与控制体系，首先需要设定相应的监控评价指标，通过量化的既定标准，评价医院战略实施的有效性。

在医院战略评价过程中，常用以下几种监控评价指标。

经营业绩指标主要用于评价医院总体战略实施是否顺利和有效，包括医院总体经营的情况，如财政情况、运行效率、技术创新、人才资源、质量安全、公益性等指标。

业务开展指标主要用于评价医院业务战略实施是否顺利和有效，包括医院专业科室及业务单位经营业绩对医院的贡献、与其他单位的协同情况以及自身战略实施情况等。

职能部门指标主要用于评价医院职能战略实施是否顺利和有效，包括医院各职能部门的战略实施与经费使用情况等。

医院战略的实时评价控制需要信息化平台做支撑，如现代医院常用的医院信息系统（hospital information system，HIS），通过系统整合全院各科室部门数据，实现对信息的归类、监测与反馈。

通过实时监测与评价，医院需要找出战略实施效果的偏差以及偏差发生的原因。当出现正偏差，即监测到的信息资料好于既定标准，这时医院可通过内外环境分析，总结偏差发生的原因，如果是因为战略实施的成效应及时凝练经验，以供未来医院战略管理参考与借鉴。当出现零偏差，即情况与目标相一致，说明战略实施取得了预期成效，可持续关注后续发展。当出现负偏差，即当前绩效差于既定标准，这时医院需要重新审视战略选择的过程，评估内外环境是否出现改变，分析得出负偏差发生的原因，据此拟定针对性的修正方案。如果偏差来源于医院内部因素，可采取演化性变化措施，对战略实施的流程进行控制与优化。如果来源于医院外部环境，即所制订战略依赖的条件已改变，那么就需要重新审视和调整医院现有战略，即采取革命性变化。