- 华为成长之路:影响华为的22个关键事件
- 邓斌
- 3555字
- 2021-04-01 01:54:52
序 永不言弃,进而有为
2020年5月15日,在华为被美国列入“实体清单”制裁一周年之际,美国商务部发布公告,升级了对华为的芯片限制计划,扩大管制范围,意图全面限制华为使用美国技术设计和制造半导体,主要包含以下两点。
第一,华为及其“实体清单”中的关联公司(如海思),使用管控名录(CCL)[1]内的软件(主要是EDA软件)和技术设计的产品,比如半导体产品,需要受到美国政府《出口管理条例》(The Export Administration Regulations,EAR)[2]的约束。
第二,在美国境外,使用CCL内的半导体设备,为华为及其“实体清单”中的关联公司(如海思)生产其设计的芯片等产品,需要受到EAR的约束,在进出口时需要向美国政府申请许可证。
除了胜利,我们已经无路可走
这份公告意味着所有使用美国技术的厂商,向华为提供芯片设计和生产都必须获得美国政府的许可,包括:任何利用美国软件工具设计产品都需获得美国政府的许可。面对美国针对华为直接修改产品规则这一釜底抽薪式的做法,华为官方微博发文回应称“除了胜利,我们已经无路可走”,并配上一张背景为一架伊尔2攻击机的图片。图中的伊尔2攻击机,虽弹痕累累,但依然坚持战斗。5月22日,华为官方微信公众号发布了题为《路:永不言弃,进而有为》的3个小短片。开篇是这样的3句话:
这是一条注定充满挑战的路
为什么要走?
这是一条没人走过的路
为什么敢走?
我们已经决定
在全新的道路上
再次出发!进而有为!
很快,这些内容的阅读量达到10万以上,在朋友圈被刷屏,这让我心头一震,想起另一篇比较日本东芝当年被美国制裁的文章中的一句话:在某种意义上,中美在科技领域的交锋,是我们为自己而战;而华为,是为我们出征。如果有一天,华为倒下了,还有谁能替我们出征呢?
不是要学习华为的现在,而是要学习华为如何走到现在
此时此刻,作为持续跟踪研究华为管理16年的研究者,我想我能做的最有意义的事情是:从新闻事件中抽身出来,深入华为的成长脉络,回答公众最关心的一个问题:华为是怎样“炼成”的?把华为过去30多年走过的这条布满荆棘的道路进行系统性解构,把新闻事件背后的华为文化、华为精神和华为管理思想梳理出来,以启发更多的中国企业成长起来,让华为在出征路上不孤独,将是非常有价值、非常有意义的事情。
基于以上考虑,本书以华为成长之路为例,解析企业在生命周期中经历的4大阶段:产品定位期(聚焦于“做成”)、市场复制期(聚焦于“做大”)、管理规范期(聚焦于“做强”)、生态联动期(聚焦于“做久”)。从逻辑结构来看,本书以华为30多年持续成长所经历的22个关键事件为主线,让读者看到华为成长之路上的“步步惊心”,每一步都是在不断挑战自我、与环境明暗共存的艰难抉择,从中透视企业发展各个阶段的核心制胜要素,让读者在学习华为管理之道时更具现实感、场景感,学以致用。
自2018年12月1日“孟晚舟事件”以来,中国企业界再次掀起“学华为风潮”。为数不少的企业家想套用1998年任正非学习IBM时的“削足适履”“先僵化、后优化、再固化”的思路,在企业内部大谈“生态”“平台”“协同”“黑土地”等管理新潮词汇。每次看到这样的场景,我就直言不讳地指出:“任正非的这些话,其实并不是对我们说的。”我们并不是要学习华为的现在,而是要学习华为如何走到现在。我们必须先掂量掂量自己现在的企业规模有多大,想清楚自己的脚能否撑得起一双这么大的鞋。实际上,我们并不是要学习年销售收入8588亿元时的华为,而是要学习年销售收入10亿元、100亿元、500亿元时的华为。从这个意义上讲,我们不仅要看2020年华为如何进行生态伙伴的协同和全球供应链体系的重构;更要回到1998年前后,华为在引入IBM管理体系之前,在市场复制期遭遇混乱,看看任正非是如何思考扩张与有序的关系、如何从乱局中抓住主要矛盾、如何以壮士断腕的勇气建立规则,使得企业与企业家的关系从“企业家的企业”走向“企业的企业家”。
如今年销售收入8588亿元的华为,在30多年前是基于2.1万元注册资金起步的。任何一个系统都有其生命周期,大到宇宙,小到细菌,都是如此。企业就是一个生命体,也有其生命周期和对应的发展阶段。行业领导者的任何管理招式都有其适用的阶段,其他企业一味地照抄现成的管理招式而不顾自身发展阶段都是错误的。企业在每个阶段都有其独特的成长规律,企业管理者只有通晓企业生命周期的全局,才能把握企业成长过程中的变局。同时,正如改变基因可以改变生命体的成长形态,对企业“基因”进行改变、迭代和管理,也可以增强企业在生命周期中不同阶段的活力,甚至可以影响企业跨入下一个阶段的时间点和速度。
华为成长之路,就是任正非管理思想的进化史
华为首席管理科学家黄卫伟教授在不同时期问任正非“对企业来说,最重要的是什么”,任正非给出的答案都不同。这也是为什么任正非说的很多话,有时会让大家感觉前后不一致。暂且不论企业所处的阶段不同,即使在同一个阶段,华为人按照任正非相同的指示去执行的力度也不同,如果不回到当时的场景去理解,就很难把握这个尺度。
在研究华为的成长历程时,我经常为任正非在华为生死攸关时刻的力挽狂澜而感慨。比如:1996年“华为市场部集体大辞职”,2002年“华为的冬天”,2007年7000人工号大切换,2011年把业务分蘖为“三驾马车”,2019年以来抗击美国“实体清单”的打压,等等。在企业成长过程中,大部分时间都是平淡如水的,在量变到质变的临界点到来的关键时刻,需要《人类群星闪耀时》作者斯蒂芬·茨威格(Stefan Zweig)笔下的那类英雄人物勇敢地站出来,推动历史的巨轮往前走。我认为在世界信息与通信史上,任正非就是这样的英雄人物。从本质上来讲,华为成长之路,就是任正非管理思想的进化史。因此,我从企业生命周期的4大成长阶段——产品定位期、市场复制期、管理规范期、生态联动期,解析华为在每个阶段的关键制胜要素,以及各个阶段持续成长必备的资源与能力。
华为成长之路
2020年3月31日,华为发布了《华为2019年年报》,华为以8588亿元销售收入、同比增长19.1%的骄人业绩为2019年交上了一份圆满的答卷。2020年7月13日深夜,华为发布2020年上半年经营业绩。2020年上半年,华为实现销售收入4540亿元,同比增长13.1%,净利润率为9.2%。其中,运营商业务收入1596亿元,企业业务收入363亿元,消费者业务收入2558亿元。有一些读者可能心中产生疑问:在美国的针对性制裁之下,如果2020年、2021年华为的销售收入没有继续保持两位数的同比增长,华为的成长历程就不再是企业成长方面的优秀案例了吗?我们必须理解一件事:成长比增长的内涵和外延丰富得多,成长包括做成、做大、做强、做久,当前处于生态联动期的华为,面临外界经营环境的诸多不确定性,做久的意义比其他三者的意义更大。如果华为在2020年、2021年进行业务结构性调整、市场区域结构性调整、关键客户结构性调整,为2022年、2023年甚至更长时间的良性成长奠定基础,那么这种成长设计才是最根本、最有价值的。
当围绕客户的价值实现和创新进行分析时,我们可以从内部视角、外部视角、关注的事、关心的人4个角度,将企业的经营管理分为产品、市场、管理、生态4个模块。
在企业成长的不同阶段,4个模块并不是并驾齐驱的,而是把各个阶段中最重要的一个模块能力最大化,用长板效应带动其他模块跟上,从而驱动企业不断向新的价值空间迁移。一个企业完整的成长之路可划分为以下4个阶段。
· Position:产品定位期。
· Copy:市场复制期。
· Management:管理规范期。
· Ecology:生态联动期。
企业发展的每个阶段,核心驱动要素是不同的。产品定位期,靠产品定位精准而制胜;市场复制期,靠市场复制策略而制胜;管理规范期,靠管理体系的效率而制胜;生态联动期,靠生态联动共赢而制胜。
漫画绘制:芥末花枝
在写作本书时,华为还在快速成长中,对其成长阶段的划分,没有一个严格意义上的划分标准,不同的华为研究者可能会有不同的划分标准。我的建议是:对广大读者而言,聚焦于华为在某些场景之下的应对之策,研究对我们管理企业会产生哪些借鉴意义,更为重要。从这个角度来看,我给出如下划分,如图0-1所示。
图0-1 华为的成长路径
· 产品定位期:1987—1994年(华为公司成立→自主研发的C&C08数字程控交换机全面商用)。
· 市场复制期:1994—1998年(自主研发的C&C08数字程控交换机全面商用→《华为公司基本法》颁布)。
· 管理规范期:1998—2011年(拜师IBM学“爬树”→公开处理“马电事件”)。
· 生态联动期:2011年至今(华为“三驾马车”分立至今)。
在本书中,我从华为的4个成长时期中选择推动华为历史进程的22个关键事件作为主线,解读华为的成长历程。因为华为的业务非常复杂,复盘其发展史上的某些业务场景,可能会产生争议。极可能有一些很重要的大事件限于篇幅没有被选中,欢迎读者与我一起讨论研究,共同完善这本书。让我们一起跟随华为成长的脚步,一步一个脚印,永不言弃,进而有为。
[1]中文全称“美国国家航空和宇宙航行局的通用性候选名单”,英文全称“Commonality Candidate List(NASA)”。
[2]它是美国两用物项出口管制的主要法律依据之一。