1.2　现场管理的五大观念

对工厂而言，现场是产品制造的基本场所。虽然现场作业的内容因各家工厂的生产内容与设备状况的不同，而有重视个人作业或重视团体作业的区分，但基本上的作业应该是不会有所改变的。换句话说，以一个作业而言，一定会具备何时（日程）、何物（品质问题）、何人（成本管理问题）三要素，而这三个要素看似很简单，其实却是现场管理的关键。

因此，如果要成为一个最优秀的生产班组长，首先要将品质、日程、成本三个要素，做好充分的认识方可。而做好充分认识品质、日程、成本三要素工作的基本条件，又在于要求每一位现场员工要确实遵守工厂所规定的原则，与牢牢记住为客户服务的基本精神。

生产现场管理有五大观念，如图1-1所示。

1.2.1　品质的观念

假设你现在要选购一台电冰箱，相信你一定会先对各种品牌的电冰箱作一番调查分析，比如对各品牌电冰箱的精度、构造、外观、品质、价格、耗电量、各种功能等一一作比较。为了吸引顾客、满足顾客，“信用第一”“维护企业的名誉”的经营法，是自古以来商人必守的信念，只要工厂想永远地发展，这个经营法就是不可欠缺的信条。

作为班组长，必须全力地去关心自己工厂的产品，在品质保证工作上，严加留意，并在品质提高工作上，集中精力，寻求改善。这种提高产品品质的工作，需要以具体的行动来表现，一切依照设计图纸、作业标准来生产制品，这看似非常简单且很基本的道理，却是非常重要的，一般的工厂作业人员，虽然都很了解，却又经常疏忽它。实际上，如果产品的品质无法保证的话，生产出来的产品绝对会存在许多不良品，这些不良品对工厂的影响，轻者增加生产成本，重者影响作业工程或使作业工程停顿。

在工厂的员工当中，常存在着这样一个观念，认为自己的一点点小错误，不可能会产生大影响，而且就算会产生影响，在那么多的工程步骤中，也不会发现是谁做错的。岂不知员工的一点点小错误所产生的不良品在流到消费者手中时，对工厂所造成的影响可能是—“信誉受损”“产品逐渐销不出去”“工厂面临危机”“员工面临失业”，这是工厂倒闭的基本形式。走到这种地步时，工厂与员工都会面临极大的打击。所以大家在平时就应多费一点工夫，牢牢遵守着每个作业程序与品质的基准，这样生产出来的产品，不但都能符合要求，更能降低生产成本，增加工厂对外的竞争能力。

以下提供一个案例，通过这个案例，相信大家都应该知道一点点小错误会产生多么大的影响。

【案例】

2003年8月14日下午4时30分左右，美国的纽约、底特律、克里夫兰和加拿大的多伦多、渥太华等城市的电力供应突然中断。这是北美历史上最严重的一次断电事故，此次停电覆盖面积达9300平方公里，5000万人受到不同程度的影响，损失惨重。

美国纽约经历了36小时因断电事故造成的交通瘫痪。纽约、底特律、克里夫兰以及加拿大多伦多和渥太华的机场因停电至少取消了1200个航班。电力短缺还给水处理工厂造成供水紧张，停电造成电视信号中断，甚至影响到美国东岸的无线网络系统失效。《华尔街日报》报道说，此次停电影响数百万人。据美国经济学家估计，这次美国历史上最大的停电事故所造成的经济损失每天可能多达300亿美元，给美国公司造成了40亿～100亿美元的经济损失，而加拿大2003年8月的国内生产总值也因停电下降了0.7％。

通过美加联合小组的调查发现，北美历史上最大规模断电事故的直接原因竟是一些长得过分茂密的树木，是这些树木造成了俄亥俄州克里夫兰附近的电线短路！对于美国的电力部门来说，是完全能够在线网的日常维护中及早注意到这样的细节问题，避免这样巨大的损失的。

1.2.2　成本管理的观念

成本的降低才是企业竞争的第一条件。

在制造优良品的同时，也要考虑生产价格低廉、能为顾客接受的产品，这是工厂对顾客（消费者）提供的最基本服务，也是企业对社会所做出的贡献。

制造低成本制品的第一步，是严格遵守生产时间的问题，如果生产时间不能遵守，不但不能如期交货，更会因为毁约而被要求赔偿。赔偿金也是成本之一，如果再加上因生产时间的延长所带来的薪资增加（如加班费等），都足以使生产成本大幅提高，这也就是经营者、管理者为何对生产时间的管制要求那么严格的理由。在这一举手一投足都足以提高生产成本的状况下，如果想要做到降低成本，就一定要先从遵守生产时间做起。

当然，影响生产成本的，不只限于生产时间，一般的材料费、加工费、各种经营费等，都包含在生产成本之内的。而生产低价格且优良产品的条件，就是要完全达到预先所拟订的计划水准，能达到预先计划水准的，表示生产成本完全在控制之下进行。另外一点，除了要能按计划进行之外，更要积极地在各生产过程中，考虑如何才能降低生产成本。这种积极的精神，也是真正做好成本管理的最重要条件。因此，对于下列的要素，一定要想办法去达成。

（1）每日不要只想能安全渡过就可，而要积极地随时留意自己身边的事物。

（2）积极地清除无谓的浪费。

（3）从各方面来考虑如何降低生产成本，提高产品的竞争能力。

（4）严格遵守生产时间与生产基准。

1.2.3　准时交货、提货的观念

货品的拖欠使商品价值降至零。

或许你也有向商店订东西的经验，平时我们购买东西时，万一遇到东西缺货，在万不得已的情形下，只有向商店订货。当店主向你保证这一两天一定会将预购的货品送达之时，相信在这一两天当中，你会以愉快的心情来期待着货品的送达。但在过了约定的时日，仍不见预购货品送达时，你将有什么样的反应呢？任何一件商品，尽管品质再好、价格再低廉，在约定的期间内如果无法如期交货，商店或工厂的信誉将大受影响。同样，制造日程的严守与准时交货的确保，对工厂、商品而言，都是非常重要的问题。

当然，生产的工程内容，将因产品的种类而有所不同，大致可分为长期的工程及短期的工程两类。一般的长期工程，由于时间较长，中间如发生什么问题，也较容易调整，但有一点必须特别留意，那就是在生产工程接近完工阶段所发生的迟延或大错误，也往往是无法补救的。因此，各个部门在接受工作之时，一定要把各阶段的工作日程，确实地掌握好，也只有在各个部门、各个作业人员都能将自己的工作日程完全控制好之后，才能使最终的交货期限得以确保，如此也不会对其他部门造成困惑。

原本生产日程的维持，并非只是负责生产部门的问题，材料、零件、图纸等部门也有着很大的关联，因此生产班组长也需对其他部门的作业管制多加以留意。

1.2.4　工厂规律生活的观念

规律就是防止浪费、不合理与不匀称。

一家工厂，从工厂的经营理念、“厂训”开始，有着如纪律规定、作业规定、任务执行要点、安全卫生规则等各式各样的规定，而这些规定，就是要使员工有基本规则可循，进而有秩序、有规律地进行工厂生活，这也是工厂为了能圆满完成任务，而要求每一个员工必须相互理解、相互调整彼此的工作步调。

每件工作都有着各式各样的处理方法，而最重要的方法，就是要研究如何以最安全、最有效率的方式来进行作业，这个最安全、最有效率的工作方式也就是“作业基准”。工作无法依照作业进行时，作业就无法圆满地被执行。相应的，员工的受伤、材料或零件的浪费、机器及工具的破损，也会相继地发生，甚至产品的品质不佳、制造时间拖延、员工精神疲惫等不良结果，都会因而发生，进而大大地增加了产品的生产成本。作业基准是将作业的基本顺序以及注意事项加以规定，是工厂员工必须切实地深入了解并严格地加以奉行的准则。如果因原材料或机械设备的缘故而无法进行正常作业的话，员工也须立即与直属上司联络，即使员工自己有极佳的改善方法，也须经过上司同意之后再进行，千万不可自作主张，任意改变现场的作业基准。

1.2.5　同事是客户的观念

客户是指商务交易活动中，支付报酬购买产品或接受服务的一方。在生产现场的各项活动中，通常将后工序也定义为自己的客户。

【案例】

上海通用汽车公司不是通过最后检验找出缺陷，而是强调对过程的重视，通过保证每个环节的工作质量来保证最终质量。上海通用的质量管理实行“三不主义”，即“不接受、不制造、不传递”缺陷。工人在生产的过程中发现问题时，有权拉响警示系统停止生产线，有权拒收有问题的零部件，而没权把工作中的缺陷传递到下道工序。这使上海通用汽车公司有另外一条更为紧密的小“客户链”在内部流动：各个工位之间互为客户和供应商的关系，作为客户，可以不接受自己的供应商，即上一道工序的缺陷，同时，作为下一道工序的供应商，必须提供质量合格的产品。

许多人认为朝夕相处的同事“不都在一家厂里工作吗？哪有什么客户不客户的。”

一直在生产现场工作的人员，往往这样认为，客户是营销部门要负责的事，离自己很遥远，跟现场没有什么关系。还有的人只把上司（老板）看作是唯一的客户，只有上司的话才听，只有上司的指示才执行，全然不理会其他部门（个人）的要求。

而一直在间接部门工作的人更容易产生另一种错觉，只认识那些由总经理陪着、在工厂里面走来走去的客户，从来就没有想到生产现场也是自己的客户。

1.2.5.1　不把同事当客户会产生哪些问题

如果不把同事当客户，可能会产生以下问题。

（1）各部门或人员之间争相推卸责任，争吵远远多于合作。假如生产现场内某材料用到最后时发现来料少了，该怎样处置问题呢？每个部门都有一大堆自己的理由。如下例。

【案例】

IQC：我们只是负责品质，并不负责数量，应该由资材部负责。

资材部：收货时只是抽检而不是全检，哪有那么多人手来点数？除非现场借人还差不多。

生产管理者：我们只负责计划，谁知道你们的物流是怎么流的！

采购员：东西都快用完了，让我怎么追货啊？

技术员：如果技术员连这个都做了，那还能叫技术吗？

班组长：反正东西是不见了，又不是我们搞丢的！你问我是哪一批货？谁知道！

QA：谁说过品保要负责数量的？

这样小小的一件事，足可以看出各个部门没有谁是后工序、谁是谁的客户的观念，就更没有服务的想法。

（2）主次颠倒，间接部门比直接部门清闲自在。技术部门解析不良品可以不受时间限制，实在弄不明白时，就说“设计不行、材质不行、偶发现象……”总之，就是不提自己能力欠佳。行政、总务、报关、生管、营销、人事、财务等部门则从来都是把生产现场当作管理对象来看待的，生产现场要是填错一张表格、输错一组数据，轻则一顿臭骂，重则拒收打回。

间接部门反而变成了最重要的部门，于是人们理所当然地认为QCD（Quality，Cost，Delivery）是间接部门“管”出来的，而不是直接部门做出来的。

（3）经营管理决策缓慢，越高层人员工作越忙。出了“三不管”的问题后，每个部门都竭力在上司面前巧妙地为自己的行为辩解，都期待上司公正的裁决。为了弄清谁是谁非，上司往往需要花费大量的时间，等到弄清后，最佳决策时机已经失去了。一次裁决只能解决一个问题，而新的问题发生后，一切又如此重演。

1.2.5.2　把同事当客户的好处

把同事当客户会有以下好处。

（1）建立全员确保QCD体制需要。有的人误以为产品的QCD［Q—质量（Quality）；C—成本（Cost）；D—交货期（Delivery）］只是生产现场的事，只要生产抓紧了，什么都好办。其实QCD绝不是一个部门就能承受的。若设计本身就存在不可弥补的缺陷，若采购零件延迟交货，若人事部门尽招一些“生手”回来，若技术不能及时解决不良问题……无论如何生产，都不会有好产品的。

工厂所拥有的每一份资源、每一个人的活动，无不是和产品的QCD直接或间接相关的，每一项业务、每一道工序只有确实做到符合标准要求，最终的结果才有可能符合总的标准要求。

（2）制定部门工作优先顺序需要。建立了同事是客户的关系后，就不能只按自己部门的意志行事，而要将客户的要求摆在第一位。也就是说，每道工序（即各个部门或个人，下同）能否存在，要视其能否满足后道工序的需求。每一道工序不仅要完成自己的任务，还要让后道工序满意。

（3）建立和谐的人际关系需要。许多工厂管理体制上缺少“同事也是客户”的服务思想，极少有工厂会去宣传、教育每个部门、每个人都善待后道工序，要满足后道工序（部门、个人）的需要，因此，每当需要配合完成某一事项时，很少替对方着想。

明明是自己应该做的事，却要向后道工序说：“我帮你搞定某某某！”“做是没问题，不过你得跟我的上司说！”“你们不会自己做吗？”这样，肯定不会有和谐的人际关系。

1.2.5.3　把同事当客户的实施原则

（1）百分之百确保工序的质量、数量、交货期。

（2）后道工序有权拒收来自前道工序的不良品。

1.2.5.4　把同事当客户的实施要点

（1）每道工序须做好的事。每道工序要做好以下事项：

——十分熟悉本工序（部门）所担负的责任范围。这要求详细阅读和理解“岗位说明书”“标准作业书”里的规定。

——经常站在后道工序的立场来思考和行动。比如，某道工序在生产过程中，不慎造成一些毛屑、油污黏附在材料上，即使“标准作业书”中没有规定要清扫，也要想到这会给后道工序造成麻烦，因此就必须完全清除干净后才能交至后道工序，而不能抱着逃避态度，视而不见，或者是抱着侥幸心理，等到后道工序投诉了才去处理。当然，如果后道工序先发现该问题的话，有权要求前道工序来选别、清洁，或以良品替换等，否则不予接收。

——了解后道工序的作业内容。找后道工序要一两个样品，看看本工序产品所处的结构位置；有机会多到后道工序走走看看（拜访客户），了解第一手资料。

——明确与后道工序的联络途径，必要时建立直接“窗口”。

——确实进行信息的反馈和前馈工作。信息必须及时、高精确度地发出，要有文字或其他可查阅物件留底。对中间工序来说，信息的前馈和反馈同等重要。

——制定良品的判断标准，且设有样品，随时可查。前道工序有权要求后道工序设定接收样品，或制定某一接收判定标准。如果对后道工序的指责存有疑问时，可以持该样品与后道工序共同探讨解决方法。

——加强自我检查。按后道工序的接收标准来检查，随时将变更内容反映到检查中。

（2）妥善处理客户（同事）的投诉。投诉是指客户就商品或服务中存在的缺陷，向其提供者表达不满，也有人称之为“怨方”“抱怨”“不满”，处理方法见
表1-1。