第三节 在珠三角的客户—生产者的关系

本节旨在提供香港企业在大珠三角网络中运作的概述。在电子产业生产周期不断缩短以及由于客户需求持续变化导致高市场波动的时期，高效的价值链变得分离并蔓延全球。大珠三角成功地成为电子工业的主要生产中心之一。由于企业无法在全球化的世界里独自生存，它们会被纳入网络结构。珠三角企业主要的竞争优势是出色而运作良好的企业网络。本节试图分析和阐明珠三角生产网络关系的特殊结构。第一，大珠三角与世界经济的一体化将结合大珠三角生产网络的空间性进行重点分析；第二，分析客户和供应商关系的治理；第三，将着重突出在客户和生产者选择、订单处理和解决纠纷条款方面，香港与珠三角企业如何通过非正式模式理清他们的关系。

一 依托香港的珠三角世界经济一体化

（1）主要市场

通过分析市场我们可以识别与世界经济的一体化，受访企业被要求指出它们的最终产品市场。香港受访企业认为它们最重要的单一市场在北美和欧洲（各占26%），而珠三角受访企业主要服务于中国市场（占38%）。虽然珠三角受访企业比较注重中国市场，但它们也在全球平台中活动，其产品23%销往北美和欧洲。香港企业的国际取向是多方面的。第一，大型国际领先企业发现香港制造商在生产外包方面可靠且具有价格竞争力；第二，中央实行开放和加工贸易政策鼓励香港企业来生产，而不是出售到珠三角，这迫使香港企业向国际市场而不是内地市场出售。截至目前，香港企业也发现了内地市场。15%的香港受访企业表示在内地找到了最终消费者。在香港企业向内地市场销售更多的商品的同时，珠三角企业也变得更加国际化。这使大珠三角作为全球生产中心处于一个更有利的地位。

（2）珠三角生产网络地理分布

在下面的章节中，我们将详细说明珠三角生产网络如何组织。香港企业最重要的客户主要分布在最终市场，即北美（23%）、欧洲（22%）和香港本身（21%）。相反的，40%的珠三角企业的最重要客户在香港。香港与珠三角企业在全球价值链体系不同的环节中运作。只有一些珠三角企业在全球价值链的地位可与香港企业相比。与此相对应，香港企业大多表示其最重要的生产环节设在珠三角。受访的香港企业表示，深圳和东莞各占主要供应商的39%。相比之下，只有3%的受访香港企业的生产环节设在广州。

由此可见，大多数受访香港企业将订单交给珠三角的第一级供应商。同时，珠三角受访企业被要求表明其生产网络的空间分布。第二级供应商网络也位于珠三角并接近第一级供应商（见表2-1）。据调查，东莞企业最重要的供应商分布在东莞（16%）、深圳（19%）或广东省其他地方（33%）。广州企业表示，它们的供应商有36%在广州、24%在广东其他地方，它们与东莞和深圳企业的相关性较低。我们可以推断，高质量的产品如半导体，是从国外供应的。珠三角生产网络是在地方上集聚于城市且互相临近的。两个城市的企业都主要与香港联系，因为它们的主要顾客在香港（广州企业：55%，东莞企业：68%）。此外，广州企业表示很大一部分产品来自香港（广州企业：46%，东莞企业：39%）。

表2-1 珠三角受访企业与其最重要供应商的地理临近性

对珠三角的生产网络的详细分析显示，香港企业的生产环节主要分布在东莞和深圳。香港企业第一批进驻珠三角的生产环节就集中在这两个城市。作为广东省的中心城市，广州对于香港企业来说却是重要性相对较低的生产地点。尽管珠三角产品的国际分销网络广泛，但其生产网络的一个特点是本地集中性。这可能是珠三角企业灵活性的本质特征。

二 大珠三角客户和供应商的治理

（1）香港对珠三角的影响

由于香港企业和珠三角企业之间有强大的联系，找出这些联系使如何组织在一起显得尤为重要。众所周知，香港企业倾向于在珠三角设立自己的生产基地，但可从调查看出，与珠三角企业的合作也是非常重要的（见表2-2）。在104家香港受访企业中，35家企业表示在珠三角没有自己的生产工厂，而另外60家企业表示在珠三角有签合作协议的工厂。57家香港企业表示在珠三角拥有一个全资生产基地，而12家甚至有两个或多个生产基地。此外，有22家企业管理两个或多个工厂。企业可以进一步说明它们究竟全部或部分管理了多少工厂。88家全资拥有的工厂中有78家（89%）位于珠三角。另外163家合作工厂中有145家（89%）设在珠三角。总的来说，223家（89%）珠三角企业直接由104家香港企业管理（比例为2.14∶1）。香港企业在管理和治理方面对珠三角的影响力显得非常强大。由于这些数据只是针对香港中小企业的调查，如果将香港大企业集团列入考虑，这些数据预计将增加。

表2-2 香港管理的工厂在珠三角的组织

（2）客户与供应商关系的治理模式

香港企业在珠三角主要是在自己的企业（等级制度）内组织生产。组织客户或供应商关系的替代模式是股权合作、非股权合作和市场运作。当企业在合资情况下组织生产时，它们决定与另一家企业合作并分享生产设备的所有权。当企业决定在所有权分离的情况下合作（非股权合作）时，它们达成没有固定细节的粗略合作框架协议。这需要合作伙伴的相互理解。因此，合作需要更多的非正式模式以取得成功。当企业在市场上运作时，它们只有买卖协议而没有任何进一步的合作或承诺。

在香港企业首次将生产转移到珠三角时，它们成立了自己的生产基地，适应了内地薄弱的体制环境。法律安全性和可靠性的不足以及有关商务和贸易法律的缺失，导致由香港企业主导管理珠三角生产的跨界生产模式。内地的正式法律没有提供足够的保障来保护贸易。尽管香港经理开始在日常业务中与内地合作伙伴建立个人关系，但他们并不依赖内地企业进行生产。此外，珠三角的供应商短缺，并缺乏提供优质产品的能力。但是，企业建立自己的生产基地很困难，尤其是在开始时，因为中央政府要求香港企业与内地企业合资生产。直到20世纪80年代末转移至珠三角的香港企业才被允许建立自己的生产基地。

相比之下，香港受访企业倾向于与其全球客户建立以市场为基础的关系。客户一般通过市场向香港企业下订单（66%），规范国际贸易的国际机构为香港企业提供了足够的保障。28%的香港企业与客户合作，只有6%有股权关系。虽然香港的企业通过市场组织其客户关系，但香港企业的跨界生产是通过完全控股来组织的（55%）。尽管超过半数的香港受访企业在珠三角有自己的附属企业，但它们只占珠三角所有企业的一小部分。对珠三角企业的调查显示，港资企业在珠三角拥有生产基地是典型事实。在珠三角的内资、台资、外资企业与香港客户通常为合作或市场关系。当珠三角受访企业说明它们如何组织其最重要的供应商的关系时，65%表示向独立供应商购买，20%与供应商合作，只有15%全部由自有资金或者控股企业供应。比较香港受访企业与珠三角企业的客户和供应商关系，可以看到统计上的显著差异。香港样本企业与供应商存在等级关系，与它们的客户则存在市场关系。虽然珠三角受访企业与客户和供应商倾向于市场关系，但其按组织模式的分布有显著区别。

表2-3表明了香港与珠三角受访企业组织其客户和供应商关系的治理模式的决定性因素。调查发现，对于香港和珠三角企业，合作伙伴（客户或供应商）的赢利越大，越可能通过等级方式组织关系。利用市场意味着选择最好的合作伙伴和分散风险，这通常使客户和供应商更多样化。由于珠三角政治变化可能比较突然，香港企业更愿意控制和管理其生产的最大份额。此外，等级关系与客户和供应商的工作经验及特定的治理模式有显著的联系：工作经验越多，等级关系交易的可能性越大。珠三角这种特定的区域制度组织对该模式起着累积的作用。香港企业和珠三角供应商在中国尚未加入WTO和CEPA时建立的关系（合作超过6年）很难在市场基础上进行管理。2001年后签订合同的企业（合作6年或以下）可以在内地享有更稳定的政策待遇，鼓励了更多的香港企业通过合作或市场关系来运作。这也解释了为什么在珠三角调查中，外资企业（所有制结构）更常表示与自己的附属企业合作，而不是独立供应商。此外，在珠三角调查中，创新企业往往表示与其客户和供应商（创新）属于等级关系。第一，这可以从企业的所有权方面进行解释。外国企业相较于中国企业倾向于知识密集型，且如上所述外国企业偏向于与它们的客户和供应商组织等级关系。第二，企业创新性越强，越需要正式的保障措施防止模仿。等级关系能提供最高层次的保障措施（如完全控制）以确保知识不外流。在香港样本中，治理模式高度依赖于客户和供应商的区位，这表明某些地方的体制环境对治理模式有高度影响作用。企业规模（员工、销售额）、企业成立时间等其他因素对治理模式的选择影响甚微。

表2-3 组织客户和供应商关系的治理模式的决定因素

续表

（3）珠三角组织关系的新趋势

由于在珠三角正式的规范和法律保障体系得以完善，珠三角的企业的不确定性有所减少。我们的调查显示，香港企业开始重新思考在珠三角生产的组织模式。所有与其供应商合作17年及以上的香港受访企业都采用了等级关系。但只有40%的与其供应商合作6年及以下的香港受访企业，表示采用了等级关系。假定一些企业逐渐改变了治理模式（例如当被允许设立外商独资企业，企业从中外合资企业中分离时），虽然这仍是一个例外，但企业仍通常倾向于保留原先对某一特定供应商的治理模式。香港受访企业表示，它们至少在6年前就开始了与其珠三角主要供应商的合作，较常采用股权或非股权合作（见表2-4）。香港企业大多集中发展品牌创建、创新、产品开发和营销环节，而不是扩建厂房。它们自己的工厂用于生产高精密的创新产品，可胜任的内地企业则能够接手大规模生产。它们与新的独立供应商建立关系，使其成为最重要的供应商。

表2-4 香港受访企业的治理模式和合作年限

跨界生产模式转变使成功的香港企业倾向于寻找合适的供应合作伙伴。这可能表明，香港受访企业在过去10年明显改变了它们的行为模式，即更愿意与内地企业合作，而不是采用控制强大的等级关系。虽然它们对供应商没有充分的控制力和影响力，但它们必须应对快速变化的订单和更短的交货时间，从而保持灵活性。这要求它们与供应商建立信赖关系。下一节我们将主要讨论企业如何选择新供应商，赢得新客户，以及是否保持供应的灵活性。此外，还将分析企业如何解决与供应商的纠纷，检验企业如何组织合作关系以及非正式运作的影响。

三 灵活性所获得的竞争优势

（1）寻找新客户

当香港企业寻找新客户时，它们有不同的机会接触并获得客户。香港受访企业评价了接触客户不同渠道的重要性，重要性以数字1～5表示，1表示非常重要，5表示不重要，数字越大重要性越小。表2-5显示，主动寻找（相关系数为2.65）对香港受访企业接触新客户最重要，业务往来排名第二，与潜力客户私人往来和投标竞争的重要性较低。基于业务和私人往来的非正式渠道只是中等重要。相关性分析显示了数据之间的联系。如果表2-5矩阵中的数字（相关系数）接近1，表示企业认为一种渠道具有高度重要性的同时也认为另一种渠道具有高度重要性。在表2-5中可明显看到，企业倾向于主动寻找的同时，也强调私人往来的重要性（相关系数为0.335）。企业将投标竞争赋予高分数的话也经常强调业务和私人往来的重要性（相关系数为0.355和0.308）。由此可得，香港受访企业往往结合正式和非正式渠道吸收新客户。

表2-5 香港企业联系渠道的重要性及其相关性

（2）选择供应商

由于香港受访企业表示珠三角的合作伙伴变得更加重要，所以要分析合作供应商的选择标准。表2-6表示，当企业寻找合作伙伴时，之前良好的商务表现（相关系数为1.81）是最重要的选择标准。第二个最重要的标准是声誉良好和个人关系（均为2.00）。原来选择合资企业的内地伙伴时的标准（如与公职人员、供应商或工人的良好关系）现已失去其重要性。当香港受访企业决定投资股份企业时，它们考虑的是和合作伙伴之间融洽的关系。当需要快速反应和做出战略协议时，它们必须确保相互理解。当缺少相互理解时，企业没有回报的投资风险太高。如果香港企业在非股权合作的基础上寻找伙伴，它们最重视技能和声誉（均为2.06）。非股权合作并不像股权合作那样长期持续，因此香港企业不太强调相互理解，而更注重的是技能。

表2-6 自1997年以来香港企业对珠三角供应商的选择标准（香港调查）

（3）关系中的灵活性

由于需求变化迅速，西方龙头企业需要香港企业减少合同细节谈判时间，以免耽误生产。因此珠三角企业要成功地与香港企业交易，快速响应订单是最重要的。从表2-7可以看出，香港受访企业与客户合作密切（框架协议提前决定），平均只需要7天时间制定合同细节。当客户关系是市场主导时，企业需要13天左右就可使细节达成一致。香港企业接到国际客户的订单后，它们必须与供应商进行谈判。当香港企业在珠三角有自有生产基地时，在生产开始前只需两天就可传达最终产品的说明书或交货计划。当香港企业在合资企业组织生产时，到最终细节获得合资企业管理层一致同意需要6天。企业在珠三角已有可靠的合作伙伴时只需要4天来传达并落实它们的生产订单细节。当香港受访企业与其供应商依靠的是市场关系时，在生产开始前需要另外7天来制定价格、交货时间以及产品数量和质量。

表2-7 不同治理模式下与客户和供应商的谈判天数

合作需要更多的相互理解和个人努力去维持，但这似乎能提高企业的灵活性。毫无疑问，拥有自己的生产基地可尽量减少传递订单的时间，但可靠的供应商在非股权合作中也可缩短谈判时间。拥有自有生产基地以保持灵活性（有时是成本高的）的优势正在消失。

（4）解决纠纷

45%的香港受访企业表示，到目前为止它们只用谈判来解决与生产者的纠纷（见表2-8）。11%的企业在谈判之后使用调解，44%的企业表示它们也考虑仲裁和诉讼来解决纠纷。几乎一半的香港受访企业只依靠非正式的纠纷解决程序，另一半则利用所有机会来解决纠纷。相反，珠三角受访企业往往只与供应商谈判（62%），另外27%会采取进一步行动，只有少数企业对供应商提出仲裁和诉讼。这表明，有效的法律制度鼓励更多的企业寻找适当的解决纠纷程序。虽然香港企业可以利用法庭，但大多数香港企业仍倾向于采用谈判这一非正式方式解决纠纷，因为这适合多种情况。谈判可以快速进行，与法庭费用相比往往较少。谈判依赖于保密地达成协议的良好意愿，这增加了与以后达成协议一致的可能性，即使它不具有法律约束力。如果情况需要，香港企业会将供应商送上法庭。这不会立即发生，但会发生在谈判过后。结果再次表明，香港企业往往同时使用正式和非正式的方式解决纠纷。这使得它们在选择适当的方式解决纠纷时具有灵活性，有助于解释香港企业的竞争力。

表2-8 香港和珠三角受访企业解决纠纷的模式