天翼智家：

激发人才活力 变局中育新局

时晓暄｜文

天翼智慧家庭科技有限公司（以下简称“天翼智家”）是中国电信从事智慧家庭业务，研发运营一体化的集团级专业子公司。自2018年12月24日成立至今，公司深耕上海、南京长三角龙头城市，辐射全国，服务1.47亿家庭宽带用户，1.3亿天翼高清IPTV用户以及6300万家庭云用户，智家平台智能设备连接数超1.7亿。天翼智家致力于家庭信息化建设，坚持开放合作，推动共享共赢，已与400余家行业伙伴进行合作，共建智慧家庭产业联盟，赋能行业发展。

疫情期间，得力于“宅经济”的助推，天翼智家的主要产品市场发展强劲，同时，公司借此机会大力推动组织扁平化、柔性化变革，并以产品能力为中心，建立倒三角组织架构。近期，天翼智家的综合与人力资源部总经理张大海接受了《哈佛商业评论》中文版的专访，详述了疫情突发之际，天翼智家如何迅速作出反应，带领团队及时复工复产，以及其柔性化的积木式管理实践。

“三快一全”的央企担当

席卷而来的疫情增加了人们的居家时间，对家庭娱乐生活的需求激增，天翼智家丰富的产品适时地满足了人们的期望，例如天翼看家、天翼高清视频、小翼管家等技术创新成果，为全社会的抗疫实践提供了新抓手。新涌现的业务要求公司员工尽快投入到工作当中。在地方统筹复工的政策下，天翼智家第一时间整合人力资源，以最快的速度拿到了复工许可，逐步恢复生产，全力配合抗疫。

此外，天翼智家不遗余力地提供全面保障，从政策和人才补给多维度助力员工恢复“all in”状态。

为了能和员工一同度过疫情的冲击，稳定员工的工作情绪，保障员工的各项权益，天翼智家全力推进“三快一全”的疫情应对措施。“三快”即响应快、保障快和复工快，“一全”则为全面保障员工利益。张大海说，疫情之初，管理层都主动放弃了休息，自己也从大年初三便到岗就位，主动推进公司的疫情防控工作，第一时间着手研究确定应对策略，出台规章制度。部门与团队之间发挥协同合作精神，积极召开会议，与党支部合作，及时采取措施。天翼智慧家庭公司的管理层第一时间提供公司对疫情相关各种信息的解读，并传达指导意见，有效保障员工健康和抗疫工作。

在防疫物资非常紧张的情况下，公司群策群力，通过多种渠道将口罩、洗手液和泡腾片等各类防疫必需品分发到员工手中，并为员工子女准备开学礼包，这一系列的举措让员工在困难时期感受到了公司对员工的关怀和抗疫努力，在疫情期间安心复工复产。

疫情期间，响应国家“稳招聘、稳就业”的倡导，天翼智家加大了人才招聘力度。张大海介绍说，原本2019年11月份签约的校招生正常是在2020年7月份入职，但在疫情期间劳动合同还没有签署的情况下，公司便主动去了解学生们的心理状态，保持每周一次的沟通频率，主动为学生解决一些实际困难。这些举措既稳定了学生们的情绪，也为他们日后入职做了良好的引导与铺垫。同时，天翼智家采用“云招聘”模式进行社会成熟人才引入，进一步充实人才队伍。而针对后疫情期间学生就业难的问题，天翼智家今年扩大了校招规模，体现出其作为央企的一份担当。

“倒三角”结构与“积木式管理”

疫情的到来，让天翼智家摒弃了一些固有的思维定势，重新审视业务组织和管理方式的艺术，探索如何建立一个自主性的柔性化管理模式，来提高整个组织运营的效率。

张大海介绍道，自公司成立之初，组织设计就偏扁平化，形成了一个基于产品研发的“倒三角”运营机制。其中，最上层是事业群，包括产品事业部及产品团队，中间层是一个强大的、由市场运营、客户服务、信息技术和创新合作部组成的“中台”结构，为产品发展提供了灵活而有力的支撑。“中台”同时也授权项目团队和产品孵化团队进行更加自主的运营和管理。而底部的综合服务单元则包含了综合与人力资源、财务以及党群工作部，为公司整体发展提供基石。

天翼智家管理层级扁平，主要以产品和项目为组成团队，进行“积木式管理”。“积木式管理”是指根据外部环境变化和客户需求，通过不断组合和裂变技术产品团队，实现产品迭代，保证产品功能快速适应市场变化。在此过程中，天翼智家形成了独特的“五包一清单”的机制，明确团队的底线和界限，充分为产品和项目团队赋能。所谓“五包”指责任包、权利包、资源包、赋能包和激励包；“一清单”为负面清单，即健全约束管理及风险防控清单。这样的机制明确并完善了产品经理责权利体系，营造出产品经理责任制的良好环境氛围，并将个人利益与产品效益绑定，鼓励“高认领、高增长、高激励、快晋升”，全方位推动产品团队和项目团队的自主化发展和运营。

在“五包”体系中，产品经理做为“积木块”的负责人，既需要统筹产品、协调运作、自建团队，自主分配管理权限等，同时也需要为团队培养立体化的互联网思维，为多劳多得的激励机制和绩效落后不保底等非传统管理方式负责。“五包一清单”机制是天翼智家深化产品经理机制创新，助力智家高质量发展的重要指导方针。

云上运营线下“吐槽”激发员工主动性

天翼智家自成立以来，一贯以文化凝聚人心，用价值观指导行为。张大海说，在人才管理上，天翼智家通过“知、信、习、行”来落地企业文化，并将此运用到招聘、考评、和职业发展等员工比较关注的环节上，让思想得到内化，使企业的人力资源管理做到“从业务中来，到业务中去”。

身处外部不确定因素影响较多的大环境下，在坚持自己的企业文化和人才考核评价标准的同时，天翼智家还借助自己在移动互联网学习上的技术优势，跨地域团队管理经验和业务交互习惯，着重加强内部学习，增加培训强度和力度，帮助员工在疫情期间不停步，继续促进员工的成长，以坚定的人才培养内核应对疫情带来的新变化。

这次疫情也倒逼了天翼智家深化内部的云上运营，在探索各种高效线上办公方式方面，天翼智家有着自己的优势。张大海表示：“这次疫情一定程度上加速了我们实现远程办公的目标。因此在疫情期间整个企业的工作效率并没有受到影响，我个人觉得，有时候远程办公反而提升了工作效率。没有了出差的旅途劳顿，大家沟通频次也增加了，还节省了差旅的成本。”

在疫情常态化管理下，公司也投入了更多的资源帮助员工提升专业能力，以适应当下业务的高速发展。为了鼓励员工发挥主观能动性，天翼智家推出了产品吐槽大会。相对于传统的产品测评，产品吐槽大会让员工用诙谐幽默的方式吐槽自己的产品，发现需要改善的问题，目前针对主打产品已经举办了七期。产品吐槽大会上，每个产品团队首先登台路演自己的产品，之后员工通过线上和现场吐槽，以更轻松的氛围和更专业的角度完善产品，同时也为团队营造出良好的氛围。

张大海说，“我们虽然也有一些第三方社会评估，通过客观数据来洞察业务的风向。但这些远远不够，产品吐槽大会的初心，是让本身更了解技术、产品和业务的员工，分享真诚的观点。他们本身是一个个普通的用户，也代表着背后若干个家庭，我觉得实际上他们对于产品的理解和分析会更加透彻。通过这样的形式，员工更加关注自己负责的产品，更有工匠精神去优化产品，也让产品团队在公司处于“C位”的角色更加突出。天翼智家的产品吐槽大会绝不仅是形式的创新，根据吐槽大会收集的宝贵意见，产品团队会迭代出一个优化清单，以此为准进行改进，对每个吐槽点都形成闭环管理。

天翼智家还全面推行了目标与关键成果管理方法（Objectives and Key Results，简称OKR管理法）。通过这样的管理工具，天翼智家的团队可以更有效的抓重点、难点、成果、实效和协同表现，通过目标共享、月度推进和季度复盘等举措鼓励员工去挑战高目标。通过OKR管理法，天翼智家也形成了一种更开放透明的组织文化，对员工克服工作中的难点提供了强有力的支撑。

为员工提供全面的支持和保障是天翼智家建设雇主品牌的主要内容，而收获“2020年度最佳雇主”的奖项，张大海将其看作是一个阶段性的认可和肯定，并表示：“这只是我们建设雇主品牌的开始，无论是员工诉求，还是企业所处的市场环境实际上都是在不断提升变化的，我们的雇主品牌建设也是要做持续的努力，并且要不断融入新元素，优化员工体验。”

随着今后公司业务的发展，为了在这个充满竞争的行业中更有针对性的吸引和汇聚IT、人工智能和大数据等热点领域的人才，天翼智家会继续统筹推进雇主品牌的建设，更鲜明地展示出公司的特色和优势，传递雇主品牌文化。

时晓暄是《哈佛商业评论》中文版特约撰稿。