2.1 欲强“兵”者，必先选“将”

姜子牙运谋决策，在牧野之战中以少胜多、以弱胜强击溃殷商；诸葛亮“运筹帷幄之中，决胜千里之外”，带领蜀国赢得了一次又一次的战役；阿里巴巴的张勇接替马云，打赢了2019年的“双11”大战，交易额再创新高……

从古到今，不管是两军交战，还是企业的市场之战，将军在很大程度上会决定这支军队（企业）的命运。企业要想铸造高绩效军团，需要始终坚持强“兵”之前先强“将”。

2.1.1 “将”强则团强，“将”弱则团弱

“企业最大的资产是人”，企业的成功从选对人开始，选对人，企业成功的概率会高很多；选错人，则100%会失败。选人分为招“兵”与选“将”。可千军易得，一将难求，理应先将后兵。

楚河汉界划二雄，“马走日，象走田，卒子一去不回还，车是一杆枪，炮是隔山箭，老将老士不出院。”这是中国象棋的规则，“将”死定输赢，“将”也是获胜的核心。

治军先治“将”，强军先强“将”，“将”强则团强，“将”弱则团弱。

企业运用“战模式”的第一步是选“将”。其次才是选“兵”。许多企业没有分清主次与先后，先选“兵”，而非先选“将”。

在竞争日益激烈的今天，企业都在强调人才是核心竞争力，但华为创始人任正非却给出了一个不一样的答案：

“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力。”

这句话点出了企业为何要先选“将”的原因。有些企业配备众多人才，却没有让人才各尽其用，无法将人才转化为推动企业发展的动力。还有些企业最开始时人心凝聚，但后来因为缺少领军人物，导致团队各自为战，内讧风波不止，严重阻碍了企业的发展。

由此可见，企业的核心竞争力不是人才，而是要拥有将人才合理配置的能力，一名强“将”往往具备此能力。强“将”对于一个企业是否能够打胜仗至关重要，企业的策略规划全靠强“将”来执行落地。

一只狮子领导的一群绵羊可以打败一只绵羊领导的一群狮子。

这是海尔在选“将”时，始终相信的寓言故事，也是行动教育一直以来坚信的管理理念。

海尔的首席执行官张瑞敏便是一头“狮子”，他带领企业大步向前，在家电市场中所向披靡。从张瑞敏身上，我们可以看见“狮子”将领的重要性。

1985年，有客户反映自己购买的海尔电冰箱质量有问题。张瑞敏立即为其换货，并开展了突击检查行动，最终在仓库中发现还有76台有缺陷但仍具备较好制冷功能的电冰箱。当时，企业中的许多管理者都认为可以将其低价出售，或者作为福利送给员工，可张瑞敏坚决反对，并将这些冰箱当众砸毁。他说：

“有缺陷的产品就是不合格产品。”

这一做法刷新了海尔员工对产品生产质量的认知，让“质量至上”成为团队的理念，也为海尔树立了良好的社会形象。但如果张瑞敏与企业中其他管理者的想法一样，海尔很有可能无法达到今天的发展高度。

随着时代的发展，张瑞敏带领海尔及时抓住了“家电下乡，以旧换新”等惠民工程的机遇，占据了更多的市场份额，让海尔进入了更广阔的发展空间。如今，海尔已经成为全球知名品牌。

由此可见，强“将”是企业发展的风向标，它能够带领企业朝着正确的方向不断成长。

2.1.2 欲治“兵”者，必重选“将”

有的企业由于岗位空缺，选人时匆匆忙忙，只要是个“将”，就任用，但最终却发现这样的“将”无法胜任工作，只好将其辞退。如此，既花费了时间与精力，也没有选出一名强“将”，甚至还留下了“烂摊子”。

慕企业名而来的“将”很多，其中不缺乏包装者。他们会深入了解企业的文化、制度等，在面试前做足准备，即便自己无力胜任这份工作，也会对自己进行包装，试图瞒天过海。企业如果不重视选“将”，自然无法辨别出来应征的人是否为强“将”。

不重视选“将”，不利于企业的发展，甚至还可能会为企业的发展埋下隐患。正如行动教育一直强调的一样：不花4个小时选人，就要花400个小时收拾烂摊子。

优秀的企业愿意在选“将”上花费时间与精力。例如，滴滴出行十分重视选“将”，其CEO程维曾经公开表示，他每天要花费30%的时间和精力用在面试上，很少参加对外的应酬活动。

阿里巴巴也十分重视选“将”，针对选“将”还有专门的政委体系。阿里巴巴的政委体系分为三层，基层是“小政委”和基层管理者；中层是“大政委”和高级管理者；高层是人力资源总监。政委与管理者相辅相成。在选人时，管理者和政委相互配合，严格把关，管理者会为政委提供策略上的帮助、方向上的引导，而政委在招人时拥有一票否决权，这也降低了管理者决策失误的概率。

百事可乐也十分重视选“将”，前总裁韦恩·卡洛维会亲自面试重要职位的前500个应聘者，做好把关工作。美国通用电气公司也是如此，前董事长杰克·韦尔奇在位期间，会亲自面试前125名管理者候选人，确保最终选出来的“将”是符合公司要求的强“将”。

选“将”对企业而言，是一个巨大的挑战，企业如果无法解决选“将”问题，团队可能难成大器，又何谈开疆扩土呢？