1.4 “战模式”的应用

“黄沙百战穿金甲，不破楼兰终不还”，“战”鼓舞士气，“战”坚定信念，“战”激发潜能。不论是公司还是个人，都可以应用“战模式”，于内凝聚，于外决胜。

商场如战场，企业要想在商战中取得胜利的果实，可以应用“战模式”，打造高绩效军团，赢得商战胜利。例如，华为的“红蓝军”和阿里巴巴的“一场仗”把“战模式”运用得淋漓尽致。

1.华为的“红蓝军”

华为为了顺利开展战役，在企业内部设置了一个神秘的部门，即蓝军参谋部。最开始，这个部门连许多华为人都不甚了解。直至2013年，任正非在内部讲话中提及“红蓝军”，才慢慢开始揭开这支部队的神秘面纱。

“蓝军”原本是军事用语，指在模拟对抗中的敌军，是正面军队——“红军”的磨刀石，能帮助红军提升能力。华为将“红蓝军”的理念引入到公司中，其中“红军”是华为的团队，“蓝军”是团队在市场竞争中可能会遇到的对手。

在华为，“蓝军”专职与“红军”对战，在两军作战中，“蓝军”会直驱“红军”的弱点，让“红军”在对抗中明得失。两军相争，可以激发员工的冠军心，构建企业的奋斗者文化，将那些消极怠慢的声音驱逐出去。

2017年2月9日，华为进行过一次“红蓝军”事故模拟演习，“蓝军”在演习中的表现令人热血沸腾。“蓝军”扮演的是一线人员，他们在演练中假设工作出了事故，以此来锻炼“红军”的随机应变和处理问题的能力。模拟演练过程如表1-1所示。

在“红军”解决事故问题时，“蓝军”也没有停下步伐，而是在作战室里仔细观察“红军”的作战过程，将作战中存在的问题、好的方法与想法等都记录下来，之后进行复盘。

本次模拟演练只用了70分钟，却让“红军”发现自己的事故处理能力还存在问题，最后只能求助专家老唐。对于一个团队而言，只依靠一个人就想取得胜利，无疑是在铤而走险，在悬崖上走钢丝。如果这名专家离职，那团队该怎么办呢？如果出现了连这名专家都无法解决的问题，难道团队就只能坐以待毙吗？正是此次的模拟演练让“红军”看到了自身的诸多不足。

华为“红蓝军”的对抗，实则也是应用到了“战模式”。首先，设计战役，进行布局。让“红军”了解此场战役是为了应对紧急问题而战，让“蓝军”了解此场战役是为了促进“红军”的成长而战。为了这两个目的，“蓝军”设计了战役的主题——解决某国V局点突然出现大量小区中断，客户投诉的问题。

其次，战役指挥。在本次战役之中，“红军”充当着指挥部的角色，“蓝军”作为一线员工需要将问题上报给指挥部。指挥官就是“红蓝军”双方的队长。

然后，战役执行。本次“红蓝军”战役，双方都有自己的任务，而且双方都会将各个节点的时间记录下来，从而突显战役的紧迫感，激发双方“赢”的欲望。

最后，战役复盘。在模拟演练结束之后，“蓝军”会将自己记录的内容拿出来，一起与“红军”进行复盘，找出作战中存在的问题，以及解决优化方案。

“蓝军”认为“红军”出的错都是低级问题，导致作战时间的延长。“红军”则认为“蓝军”设置的场景不接地气，例如，故障发生后30分钟就能上报等与现实不相符。双方都在复盘中指出了对方存在的问题，借此来帮助对方改进。在此之后，双方还会互相对作战表现评分，以此来督促双方共同成长。

复盘结束之后，就是表彰环节。此次“红军”借助了专家老唐的力量，老唐在解决事故的过程中发挥了关键作用。因此，表现最佳的是老唐。于是，华为赋予了老唐“事故恢复之星”的称号。

“战模式”让华为把每一场演练都当成实战，让“秀才”成为“士兵”。在华为，“蓝军”甚至还会突然袭击，让模拟演练更贴近实战。模拟演练逐渐成为“红蓝军”双方都很期待的战斗，因为他们可以通过战斗来检验自己。有时候，双方会为了一场演练针锋相对，在演练结束之后又能和和气气地一起吃饭喝酒，这就是战争打造的战友情。

2.阿里巴巴的“一场仗”

阿里巴巴也是如此，经常会用打仗的方式帮助员工成长。在每年的3月、6月、9月和12月，阿里巴巴的“中供铁军”便会开始打仗；大区之间的对抗战，主管之间的竞争赛，团队之间的比拼等都会在这场仗中体现出来。这场仗分为大战前、大战中和大战后三个部分。

大战前，阿里巴巴会详细进行战役设计，通过各种会议将大战的各个环节的布局安排到位。例如，在每年12月进行的大战前，阿里巴巴会在当年10月就开始战役设计，宣布大战正式启动。随后，阿里巴巴会组织大区经理会议，制定会议的各个环节流程。到了11月，阿里巴巴会召开大区主管会议，对大战的细节布局进行完善与改进。到了11月月底，阿里巴巴还会举办动员大会——百万启航会，以此来激发员工“赢”的欲望。让团队上下一心，为共同的胜利而奋斗。

大战中，阿里巴巴会做“黄金五件事”，即激励、检查、树标杆、给关怀和传承文化。这对应着“战模式”中的战役执行部分。

激励，就是及时给予奖励。阿里巴巴的团队在打一场仗时，会将战斗总目标分解到月、周、天。当团队中有人能够超额完成每天的目标时，阿里巴巴便会及时给予其奖励，进而激励员工为达成目标继续努力。

检查，就是企业随时检查员工的目标完成情况，找出作战中存在的问题，并通过及时复盘，帮助其他员工规避这些问题。同时，企业还需要时刻检查战报，并将战报实时发送给员工，让员工看见胜利的希望。

树标杆，就是筛选出团队中表现优异的人，让他在团队中及时分享自己的成功经验，方便其他员工尽早复制成功，少走弯路。

给关怀，就是确保员工在冲锋陷阵时没有后顾之忧，让员工感受到企业的关怀，从而激发员工的内驱力。正如阿里巴巴所言：

刚要刚到骨子里，柔要柔到内心里。

传承文化，就是让员工在大战过程中，感受到阿里巴巴奋勇拼搏、不服输、不放弃的精神。

大战后，阿里巴巴会及时复盘，并给予荣誉。这对应着“战模式”中的战役复盘部分。

复盘可以让阿里巴巴明确本次大战的得与失，将优秀的部分继续发扬，将缺失的部分补齐，将不好的部分丢弃。复盘之后，便是荣誉表彰会，那些表现优异的员工会上台领奖，发表感想，在伙伴的见证下享受鲜花与掌声。

以上便是阿里巴巴对“战模式”的应用。“战模式”帮助阿里巴巴激发出了团队的士气，唤醒了员工想“赢”的欲望，并让团队爱上了赢的感觉，从而取得了一次又一次的胜利。这便是阿里巴巴强调的：

“一帮兄弟，一段故事，一个传奇，一生回忆，从胜利走向胜利。”

从华为和阿里巴巴对“战模式”的运用来看，真正的高绩效一定是诞生于长时间艰苦的战斗中。用好“战模式”，是企业铸造高绩效军团的捷径。无论是公司层面的战役，还是个人层面的战役都应采用“战模式”的构架，并将强“军”、赛“军”、荣“军”落到实处。