案例3　与数字设备公司一起冒险

我与数字设备公司（DEC）的合作始于20世纪60年代，一直持续到90年代中期。这么多年以来我在DEC的帮助经历让我学到了很多，为我提供了大量的经验，最终它们汇集成了一本讲述这个组织成长与消亡的书（Schein，2003）。尽管我当时没有意识到，但这段早期的干预经历为我提供了至关重要的学习机会，最终产生了过程咨询这个概念，并为谦逊的咨询奠定了基础。

第一次会议和提议

我和DEC的关系源于我和文·亨德尔的2级关系。20世纪50年代末，他在麻省理工学院工业联络办公室工作时，我们就相识。肯·奥尔森是DEC的联合创始人，文·亨德尔是他的助理。因为这个职位关系，有一天他给我打电话，询问我是否有兴趣和DEC合作做一些事情。我答应了，然后我们与肯一起开会“测试我们的化学反应”。当我去他的办公室和他见面时，我发现他是个不拘小节的人，身边满满的都是电脑纪念品和户外装备。他聊了很多关于他的皮划艇和各种户外活动，并且设法向我表明，他愿意让我来担任咨询顾问的原因与他对麻省理工学院及其教员普遍信任密切相关。

他提议我参加每周五下午召开的常规运营会议，“看看我是否能帮助团队改善沟通，让他们更顺畅地共事”。他没有明确地说具体是什么问题，只是解释说：“我们有大量的工程师，因此请一位社会心理学家来帮助我们可能会很有用。你看看是否可以帮帮我们。”在这次的开场谈话中，我几乎没有机会说什么或提问题，因为肯看起来已经想得很清楚了，并明确表示他并不准备知道我有什么想法。他告诉我，他的秘书将会给我更详细的时间和地点安排，然后就把我送走了。这时我们还只是在1级关系中，我不知道我能发现什么，以及这件事情会走向何方。对于一个年轻的教授或咨询顾问而言，“只需观察，看看是否帮得上忙”简直是天赐良机。而且公司总部位于马萨诸塞州梅纳德，距剑桥只有半个小时车程，我可以非常方便地参加周五的会议。

我有信心接受这个任务，因为我已经在缅因州贝瑟尔的人际关系实验室工作几个暑假了。这些基于库尔特·勒温理论的实验室成立于20世纪50年代，当时“体验式教育”是被广泛接受的概念。参与者和实验室职员一起为T小组（培训小组）营造适合团体学习和领导力发展的氛围。（Schein and Bennis，1965）

早期的团体干预

从我在贝瑟尔的经历来看，我以为我已经清楚一个好团队应有的样子了，但我还是无意识地以科学家的方式行事，认为我只需要分析和提出建议就能帮助他们“改善现状”。肯向团队介绍了我，用的还是那套泛泛的说辞，他说大部分时间我只是观察团队的工作并试着帮帮忙。由于有肯帮我背书，所以我认为在1级关系层面，我被团队接受了。我自然地承担起“团队医生”的职责，观察团队的行为、礼貌地倾听，以及尽可能多地了解这个组织。

在头一两次会议上我没有发言，但我发现这个团队虽然有提前制订的议程表，但是他们从未能完成议程表上的讨论事项，为此他们也很沮丧。往往会议时间已经所剩无几，重要的项目还没有开始讨论。在第三次会议上，我观察到氛围正逐渐紧绷起来，因此我决定问一个谦逊的问讯式的问题。

我：对不起，我可以问一个问题吗？这个议程表是从哪里来的？

（团队成员困惑地看着彼此。）

肯：我有一个行政秘书在准备这个……

（大家的表情更困惑了。）

肯：我们叫她进来吧，看看她是怎么准备的。

（肯的助手进来了。）

肯：玛吉，我们想知道你是怎么准备我们每周的议程表的。

玛吉：好，这些都是你们每个人在运营会议上告诉我的本周需要讨论的话题。我按照它们的先后顺序记录下来，就形成了你的会议议程表。有什么问题吗？你想要我调整一下吗？

（没有人立即发言，但是从房间内的氛围看，大家都感觉这种制订议程表的方式很不合理。肯接过话来了。）

肯：不，玛吉，这非常好，谢谢。

（玛吉走了，肯接着说。）

肯：我们的项目显然有不同的优先级，从下周开始我们先讨论玛吉的清单，我们先花5分钟看一下哪些是必须处理的紧急项目。

（大部分与会者都点了头，满意又解脱地松了一口气，他们知道未来的会议不会再令人如此沮丧了。更不用说，我对于自己因为无知无畏而帮助了团队亦感到无比自豪。直到多年后，我才意识到，这是一个完美的“过程帮助”案例：有策略、有技巧地利用自己的无知去识别可能存在的问题，谨慎地寻找合适的时机——在团队能够观察到并能自行决策如何采取措施时——抛出问题。）

一两周过去了，团队完成了许多紧急项目，但是重要的政策问题却被越推越远，这让我很好奇他们会怎么处理这些问题。我决定采用完全不同的干预手段，于是提出一个挑衅性的问题。

我：我注意到一些重要的政策项目一直在拖延。我们是不是应该有一个一开场就直奔主题讨论政策问题的会呢？

（这是一个更具建议性的问题，由于这个团队特别注意效率，他们知道一些问题需要重建流程来解决，因此这样问是合适的。）

团队成员：每两周的周五讨论一次如何？

（我注意到周五下午的会议上大家都比较疲惫，因此我在想，要不要用这个理由，让他们不要只是每两周的周五进行讨论。我非常想挑战他们建议的方案，所以我必须决定是停留在探询模式还是转而提出另一问题，抑或直接给出建议。在那一瞬间，我转换到了医生角色，我将做出诊断甚至开具处方，因为在如何有效开会的问题上，我觉得我比团队更加专业。这种转换对我而言很合理。）

我：直接延长政策会议的时间不是更好吗？

团队成员：我认同，所以我们可以提前一点开始周五的会议。

（我觉得这不能解决问题，我想如果不在会议室里开会，他们可能会探讨得更深入。）

我：你们真的想要在周五下午一直坐在办公室里讨论重要的政策问题吗？

（这句话更具挑衅性，也更真实地暴露了我的不耐烦：他们竟然看不出在人人疲倦的周五下午讨论重要事项是多么不合理。）

团队成员：不，你是对的，沙因。我们应该离开办公室，在我们不那么疲惫的时候再讨论重要的产品及生产决策。

肯：我们为什么不去我在缅因州的森林小屋过一个周末呢？

（我能感受到大家对这个主意有积极的反应，我饶有兴趣地观察其他团队成员如何顺着这个建议往下说，还有一些人也提供了他们自己的小屋，团队进入了高效的问题解决模式。他们在几分钟内就决定，要定期到一位成员的森林小屋里召开全天会议。最后演变为每个季度用一整个周末召开会议，讨论并做出重要的战略决策。这一变化也让每周五的会议更聚焦于当下急需解决的问题。每个季度在公司外召开的会议被称为“森林会议”，这也变成了DEC日常治理框架中的一部分，贯穿于整个DEC的历史。）

经验教训

·我从先前的议程表干预中了解到，这个团队一旦明确地识别出问题，就能够迅速解决问题。因此，走出办公室去开重要会议这个想法一提出，团队就立即启动了这个全新的流程，对此我一点都不奇怪。我甚至还没有想到这个流程，但结合当地的地域环境和文化（新英格兰户外被森林所覆盖），这是很适合他们的流程。

·在这个过程中，我目睹了他们创造文化的过程。这个团队创造了解决特定问题的新流程和结构，并且一旦这个方案有效，就会被固化成为常规做法，以至于团队忘记了最初这个主意来自何时何处。若干年后，人们会认为在森林会议上解决重大问题是理所应当的。工程部主管也是运营委员会的一员，他很喜欢这个想法，因此他在自己部门内部也召集其他管理者召开这样的会议，并称之为“丛林会议”。

·从引导敏感性培训小组的经验中，我知道干预时机是多么重要。最佳干预时机应该在客户团队已具备足够信息，能自己看到问题的时点。所谓的干预只是对他们轻轻一推，他们便做出了创新。我也注意到诊断问题会给人带来巨大的成就感，因为它并不是将新想法强加给客户，而是将这些想法放到客户面前，如果客户认为很有道理，他们会自行选择。

·最重要的收获是我完成了角色转变，从只会提谦逊的问题的咨询顾问转变成一位专家。我知道周五下午长时间的会议对于政策及战略的有效讨论没什么帮助，我也知道我具备团体管理的经验和专业知识，因此通过提建议式问题来与团队分享我的这些知识与信息，这样做完全合适而且也很真诚。

·我也注意到，我的干预帮助团队提升了会议效率，我的声誉也提升了。在大厅里，人们常常会停下脚步和我交谈，这使得我开始了解他们每个人。我们正朝向2级关系发展，后来随着问题越来越复杂，这一点变得很关键。当我回顾这些时刻时，我看到自己在那时正渐渐走向我现在所称的谦逊的咨询。回想起来，这些干预大部分都是适应性行动。

·最后，从这些早年与DEC团队打交道的经验，我也知道咨询顾问积极参与组织成员开展的实际工作，能迅速帮助组织发现真正的问题。肯是一个直觉型的领导者，他知道无须指定我特地关注哪些问题，只是邀请我进入组织观察，由我自己来决定什么时候以及怎么帮助这个团队。这一点我在后面也会讲到，这样做有时候确实非常有效，但有时候也很困难，正如我接下来描述的那样。

尝试修正团队秩序

当森林会议变成常规活动后，他们还是定期邀请我参会。在早期的一次会议上，我观察到了比之前那个周五下午更为极端的情况：与会者频繁地打断他人的观点，他们带有强烈的情绪，话语呛人，还伴有一些很不配合的行为，比如自顾自地查看邮件，兀自离开会议桌走到房间的另一边，或者用其他方式表示对讨论内容不感兴趣。肯自己踱步到一个角落里叠起了可乐罐子，或者用其他方式打发时间，当然他一直在听，有时候还会突然高声而激动地插话进来。

当我看出来这种模式时，我决定干预。我看到一个成员在阐述观点时，被另一个成员粗鲁地打断了。

我：我可以用几分钟说一件可能对大家有帮助的事情吗？杰克正在阐述一个观点，但是他还没有讲完，皮特就打断了他并且开始谈论自己的观点。我很好奇你们有没有注意到这个现象频繁地发生？

杰克（微笑）：是的，我还没有说完。

皮特：沙因，你说得对。对不起，杰克，我只是想说一下我自己的想法，我也知道不应该这么频繁地打断别人。谢谢沙因指出这一点。

然而，在这次干预中获得的满足感很快就消失殆尽了。接下来的谈话还是和以前一样，就好像我什么都没有说过。打断别人谈话、情绪化以及其他不守规则的行为依旧在发生。我好几次再次指出来，都被用“非常有帮助”之类的话谢绝了，一点作用都没有。

经验教训

·在相当长的一段时间之后，我才领悟到这次的教训。我扮演了专家的角色，直接指出团队做错的地方，我甚至违背了敏感性团队引导中的原则：观察行为但不要评判。我应该让团队自己思考并判断互相打断带来的后果。我指出这种行为在团队里经常出现，很显然我传递的言下之意是，这些行为是不合适的，他们是一个很差劲的团队。回想起来，这种干预违背了我过往所学的关于如何帮助团队学习的一般原则。

·当我从谦逊的咨询的角度反思时，我意识到我只是在听团队中哪些行为和我的理想模型相匹配，哪些不相匹配，但我极大地抑制了自己对团队为何如此行事的好奇。我违背了自己的一条原则，“善用你的无知”。换言之，此时的我应该聚焦于自己不知道的部分。在这个案例中，我不知道的部分就是为什么团队这么难以管理和情绪化。

·最大的问题在于，我仍旧在扮演医生和科学家，仍然固守我自己认为的“好团队”应有的模型，并没有足够关注正在发生的事情。我忘了聪明的人不会无缘无故地做傻事。因此我们必须弄清楚，为什么他们做了我们看来很傻但他们看来很正常的事情。我也了解到，团队会按照自己的意愿行事，并且记得我从人际关系实验室学到的好团队模型是以帮助团队学习和反思为目的的。也许这个团队有不同的目标，因此需要不同的流程，也许在这段不守规则的经历中他们正在以某种我还不能理解的方式解决问题。

我的突破性干预

这些不守规则的行为还在持续，我放弃了改变他们的想法，只是坐在后面观察。回想起来，这才是我真正起到帮助作用的时刻。因为我放弃了自己的预设和自己的“好团队行为”模型，我开始关注他们并且变得好奇起来，而这些正是谦逊的咨询应有的心态要素。我开始喜欢这些人，为他们互相打断、行为粗鲁感到难过，但是最重要的是，我开始理解他们要做的事情了。我开始聆听他们的心声，而不是试图找出矫正他们的方法。后面我们还会再回到这个点上继续阐述，关于如何更好地聆听我收到了许多建议，但我认为聆听的目标可以细分成很多种，因此我决定听听“他们到底想做什么”。

在尝试了解他们目的的过程中，我明白了：这是一家非常年轻的公司，过去获得了一些成功，现在他们想要搞清楚，应该设计和销售哪些新产品才能保持增长。他们是最早创建了交互式计算的公司之一，这一概念最终使得个人台式机得以普及。但是在当时，没有人知道未来如何发展。他们在创造未来，但实际上每个产品决策都是在拿整个公司做赌注。难怪他们那么紧张、情绪化，也难怪每个人都会为自己关于下一步该做什么和怎么做的提议辩论不休。这家公司招聘他们，都指望他们能成为最聪明、最有激情的顶尖人才呢。

我也注意到，我很难跟踪会议上提出和争论的各种选择方案，因此有一天，除了好奇心，我再不知道还有什么能驱动我努力跟上他们的节奏。我走到了活动挂图板前，然后就出现了接下来的场景。

杰克：这就是我的想法，我们拿这条电脑业务线……

皮特（打断杰克的话）：杰克，你不明白，我们必须……

（我拿着笔站在挂图板前，直视杰克，打断了皮特的话。）

我：杰克，我想写下你的想法，但是还没有写完，你的建议是什么？

杰克：哦，我想说的是……

（杰克继续说自己的想法，而皮特和整个团队听着，我在挂图板上写下杰克的想法。）

皮特：我明白你的意思了，我的想法是……

（我开始写，整个团队都在听皮特的想法直至它被全写在白板上。团队继续讨论，而我会写下每个人的主要观点。后来团队一直按照这种有纪律得多的方式讨论，直到主要观点都呈现在挂图板上。然后团队开始讨论哪些他们集体同意，哪些他们要继续评估，哪些需要删除，等等。挂图板将他们的讨论聚焦了起来，并促成了某种程度的共识。）

会后，很多团队成员都和我说：“沙因，你今天的做法非常有帮助。”

经验教训

·上述经历也许是我整个咨询生涯中最重要的一课。因为这段经历向我展示了，放弃自己的模型，学会聆听客户的想法，最终帮助客户完成他们自己的目标，会带来多大的影响。要做到这一点，我必须放弃自己关于“好团队”的科研观点，并提醒自己这个团队是独特的，它有自己的计划，我必须迫使自己对这个计划感兴趣、产生好奇，并且认识到我的工作是理解他们的计划并帮助他们完成。这种认识有点自相矛盾，因为当我善用自己的无知并充满好奇的时候，我的表现反而比作为科学家强行让他们接受好团队应该是什么样时更为出色。

·第二个巨大的收获是我发现仅仅在他们的流程中做一点点小改变，就大大地影响了他们管理讨论的能力。我经常觉得，正是这次会议让我产生了“过程咨询”的概念（Schein，1969）。现在看来，这是一个典型的谦逊的咨询案例。我对他们的需求保持谦逊，使自己变得好奇，想帮助他们，然后不知不觉地找到了有效的适应性行动。

·我的帮助并不依赖于专业知识，我更像是扮演着催化剂的角色，向他们展示了他们可以为自己做的事情。值得注意的是，这发生在20世纪60年代末，那时团体引导和挂图板正逐步取代黑板及人们自己做笔记。这个团队很快在后面的会议中采用了这一流程，由一名团队成员在挂图板前记录讨论进程，结果也一样好。由此，我实现了一个重要的帮助目标：引导他们学会如何学习。

失败的帮助：MAC项目

下面，我将用两个失败经历来结束关于DEC的这部分：管理分析公司（MAC）未能帮助DEC以及我未能帮助MAC的故事。20世纪60年代末，由于DEC增长迅速，肯·奥尔森认为邀请一个外部咨询公司“来看看我们”很有必要。公司内有很多战略议题悬而未决，肯和公司运营委员会认为请一些管理咨询顾问来进行诊断并让他们提一些建议和解决方案是明智之举。MAC是一家备受尊敬的咨询公司，位于剑桥，由全职咨询顾问组成，其首席咨询顾问是哈佛商学院教授和MAC合伙人。DEC项目由范希尔教授负责协调，并检查DEC组织情况。肯请求我帮助MAC并帮助协同相关的事情。

在接下来的几个月中，MAC对高级管理人员进行了全面的访谈，并对相关数据进行了分析。作为MAC项目团队的同盟者，他们对访谈记录进行分析、诊断并提出建议方案时我也参与其中。作为战略咨询顾问，MAC觉得他们需要提供一揽子解决方案来解决所有观察到的问题。他们的结论是，DEC首先应该任命一位有能力的营销副总裁并对其授权。我不太同意，鉴于我对DEC文化的了解，我认为单纯地提出建议可能会产生问题。我建议MAC应该聚焦于澄清问题，说明如果这些问题得不到解决会带来哪些代价，引导DEC通过这些问题自己找出解决方案。我多次发现，DEC的经理们有自己的学术取向，他们不喜欢别人告诉他们应该做什么，但他们相信数据。告诉他们如果不聚焦于市场营销会有什么后果，这能刺激他们思考。

我也向MAC团队指出，DEC为高级营销职位尝试用过很多人，但是他们总是削弱他们的权威，因为他们内心深处并不信任市场营销。用肯的话说，“市场营销就是对人们撒谎，而不是解决问题”。然而，MAC咨询公司的文化要求咨询顾问必须给出结构化的解决方案，否则“我们就是失职”。范希尔教授和我在此问题上讨论了很久，但是他还是坚信，推荐DEC任命一位有能力的营销副总裁是很有意义的，而且数据也支持他们，所以很明显他们应该先推荐解决方案，再用大约50张幻灯片来证明这个举措的合理性。MAC团队成员努力了许久，力求使汇报精彩出众，他们还做了模拟排练，证明他们推导出的方案多么显而易见。范希尔教授认为我不懂咨询，因此拒绝了我的建议，他还邀请我去“看看我们怎么工作，学习学习”。尽管肯希望我协助他们，但显然MAC既不需要也不想要我的帮助。我也了解到，如果一个人不想获得帮助，那么你很难让他们接受帮助。

MAC准备好后，运营委员会在常规会议开始前给他们两个小时的时间。范希尔教授和一位MAC的同事按照咨询公司顾问的传统，用投影仪讲述了他们的主要解决方案——引入一位市场营销副总裁。肯·奥尔森礼貌地听了几分钟，没有等幻灯片展示完，他就对MAC团队的工作表示了感谢，然后解雇了他们！我被这突兀的举动震惊了，但是想到我之前尝试给DEC建议时得到的反应，倒也并不意外。

后来MAC向DEC提供了各种详细的手写报告，个别经理也很认可MAC得出的结论，但是任命营销副总裁的建议最终还是不了了之了，种种数据带来的震撼也在忙乱中淡去。几周后，肯·奥尔森给范希尔写了一封长长的邮件，终止了与MAC的合约。这封邮件感谢了MAC的努力，但也表示MAC揭示的大部分问题，DEC早就知道了。

经验教训

·反观这段经历，MAC将DEC的“问题”看成是一个简单的技术性结构问题，显而易见，其答案就是一个简单的解决方案。他们并没有注意到DEC的文化已经赋予了经理很大的自主权，再加上创始人很难完全放开他对公司的绝对控制，这就使得单独给一位营销副总裁授权无法实现。DEC实际上已经做过尝试了，他们发现在这个职位上的人的权力会受到产品经理和肯的双重削弱。DEC有复杂的文化环境，因此大多重要决策问题都很复杂且混乱。不知为何，1级关系的访谈完全忽视了这一点。

·我与肯已经建立了2级关系，所以他让我和MAC一起工作是很自然的，但显然作为客户的肯和MAC首席咨询顾问之间并没有建立2级关系，他们仍然是1级专业关系，基于咨询的“专业”理解来开展项目。肯告诉MAC，我也是他们的同盟，我能帮助到他们，但是这只是肯提供的资源，而非MAC自己的诉求。他们没有理解肯背后的意图：我非常了解DEC的文化，知道怎么在这种文化下工作。

·我试图与MAC项目的官方管理者范希尔教授建立2级关系，慷慨分享我所知道的DEC的相关信息。但他不仅无视这些信息，还特地告诉我，我不懂咨询。我认为如果直接提出解决方案，会引起DEC的抗拒，而他认为他展示方案的风格会让人无法抗拒，不必参考我的建议，他还暗示我要多观察MAC的运作方式并从中学习。显然，范希尔不想和我建立2级关系。这也清楚地告诉我，只有双方都有意愿的时候，才能建立关系。

·我从这段经历中还了解到，客户实际对于外人带给他们的信息早已知晓，一些客户不希望别人告诉自己一些早已知道的信息，而另一些客户则聘请咨询顾问来对自己已知的信息和计划做的事情进行确认。这样的话，如果出了错，他们就可以把责任推给咨询顾问。正是这些观念滋生了有关咨询顾问的黑色幽默：咨询顾问看的是你的表，却反过来告诉你现在几点。此外，客户不能依据所“了解”的信息来采取实际行动，或不能接受咨询顾问的建议，不是因为他们无知，而是他们无法调和现有文化和推荐的解决方案之间的矛盾。一个组织只能做与自身文化适配的事情，而MAC的诊断和方案完全忽略了这一点。

·我也认识到，“保持专业性”和“客户与帮助者之间应保持合适的距离”是很可怕的陷阱。当一个老板告诉我他的下属因具有“职业责任感”总是向他汇报事实真相时，我对此深表怀疑。我曾经听到外科医生宣称，他的护士和技师会随时向他汇报错误，但是正是同一批护士告诉我“绝无可能”。

·在这个案例中，对DEC的伤害已经被降至最小。毫无疑问，有的工作场景和帮助情境并不是必须要发展信任和开放的2级关系。但是即使是这样，在我看来，范希尔和肯之间如果能基于2级关系展开讨论，那么会奠定良好的合作基础，对工作成果也更有保障，至少能让肯把MAC的汇报听完。不幸的是，范希尔和我后来很少交流，因此我也不知道MAC对于被解雇这件事情做何反应。