第1章 向上游移动

我们不能仅仅停留在治标阶段，

即一次又一次地被动应对问题，而是该真正谋求治本。

你和一个朋友正在河边野餐。突然，你听到河里传来一声喊叫——一个孩子快要淹死了。你们俩不假思索地跳进水里，抱起孩子，游向岸边。你还没缓过来，就听到河中又传来一个孩子的呼救声，你和朋友只好又跳回河里救她上来。接着，映入眼帘的是又一个在水里扑腾的孩子……再来一个……紧接着又是一个。你们俩都来不及救了。突然，你看到你的朋友钻出水面，上了岸，似乎要离你而去。“你上哪儿去？”你问。朋友答道：“我要到上游去，看看到底是谁把这些小孩子扔进水里的，我要去把他打一顿。”

——一则公共卫生寓言（原文一般认为是欧文·左拉所著，此处有改编）

2012年，旅游网站亿客行（Expedia）的客户体验团队负责人瑞安·奥尼尔在检视公司客户服务中心的数据时发现，其中有个数字太过离谱，简直令人难以置信：那些在亿客行网站上预订了机票、酒店或者租车服务等行程的客户，每100个人中有58个人会在预订结束后拨打客服热线寻求帮助。

显然，在线旅游网站最大的吸引力就在于自助服务，无须拨打电话。不妨想象有一个加油站，你原本可以在加油机前直接刷信用卡付费，但是在大约六成的情况下，由于种种故障，你还是不得不下车走进加油站的商店里寻求帮助。这就是亿客行此时的状态。

一直以来，客服中心的管理目标就是提高效率和客户满意度。客服人员经过培训，其任务是让顾客对服务感到满意，花的时间则越少越好，因为可以节省费用。“在过去，我们的指标就是成本，”奥尼尔表示，“我们一直在努力降低成本，思考能否将10分钟的通话时间缩短成2分钟。但其实真正的问题是：为什么是2分钟？为什么非得需要通过客服电话来解决问题呢？”

当你花费数年时间来应对问题时，有时很轻易就会忘了你本可以预先阻止这些问题的发生。奥尼尔把他的发现汇报给了他的上司——负责全球客户运营的执行副总裁塔克·穆迪。他们一起探讨了一个非常基础却常被忽视的问题：究竟为什么会有这么多客户打电话给亿客行？他们汇总了客户寻求帮助的主要原因，并进行了排序。

客户打电话来的首要原因是什么？是为了获取一份行程单。2012年，记录中大约有2000万通来电是为了获取行程单的。2000万通电话！这个数字就相当于美国佛罗里达州的所有居民都在一年内给亿客行打过电话。

如果每通电话的支持成本按照5美元左右来计算，那就意味着，单单这一个问题的总成本就高达1亿美元。那么，为什么客户无法自动收到行程单呢？答案很简单：要么是客户输错了电子邮件地址，要么是行程单发到了垃圾邮件的文件夹里，又或者是客户本人把行程单当作募捐邮件误删了。更要命的是，客户没法通过网站自行找回行程单。

奥尼尔和穆迪将他们整理的数据交给了时任亿客行首席执行官的达拉·科斯罗萨西。“我们必须采取措施解决这个问题。”奥尼尔记得自己当时是这样说的。科斯罗萨西不仅认可他们对于减少客服通话量的关注，还将此事上升为客户体验团队的首要任务。来自不同运营团队的工作人员每天都在一间“作战室”会面，他们的任务简单明了：省去客户拨打客服热线的麻烦。

针对客户拨打客服热线的主要原因，战斗小组部署了相应的解决方案，各个击破。头号问题，也就是获取行程单的需求，很快就得到了解决：在公司的语音应答系统中增加一个自动选项（“重新发送行程单，请按2”）；改变电子邮件的发送方式，避免被垃圾邮件过滤系统拦截；创建一个在线工具，方便客户自助处理。

现在，此类问题来电几乎没有了。2000万通客服电话的问题就这么烟消云散了。亿客行在其余的九大问题上也取得了类似的进展。自2012年以来，寻求客服帮助的亿客行客户比例从58%骤降至15%左右。

亿客行为了减少通话数量所采取的行动就是一次成功的上游干预。下游行动，是在问题出现时迅疾做出反应；而上游行动，旨在从根本上预防问题的发生。你可以接听客户的来电，帮助客户处理找不到行程单的问题（下游），亦可以预先确保行程单准确无误地送达客户手中，从而直接省去客服电话这一环（上游）。

相比被动应对问题，我们肯定更愿意生活在主动预防问题的上游世界中。然而，是什么阻碍了我们呢？回顾亿客行的成功历程，特别让人费解的一点是，公司为什么花了这么长时间才采取行动？2000万用户求助客服，只为获取一张行程单，亿客行究竟是怎么沦落到这一地步的呢？为什么它如此后知后觉，比如在第700万通电话被记录的时候，为什么还没有警铃大作？

亿客行的高管们并非对此毫无察觉。他们非常清楚每天会有大量来电涌入公司。这不过是因为企业的组织方式导致他们选择视而不见。和大多数公司一样，亿客行将员工划分为不同的团队，每个团队都有自己的工作重心。营销团队负责将客户吸引到他们的网站上来；产品团队说服客户完成在线预订；技术团队负责维护网站功能的顺畅运行；支持团队则需要在客户遇到问题时迅速响应，提供让顾客满意的解决方案。

请注意上述过程中遗漏的事项：没有任何一个团队的工作职责是确保客户无须打电话寻求帮助。事实上，如果客户真的不再打来电话，没有一个团队能够从中获益——他们的绩效不是这样考核的。

可以说，这些团队设定的目标其实反倒是在鼓励客户多多来电。产品团队的目标是最大限度地提高预订量。于他们而言，最好仅要求客户填写一次电子邮件地址，因为重复填写虽然可以避免输入错误，但也会增大流程的阻力。在每100名客户中，可能就会有1个人因为不耐烦而放弃交易。

不过这么做的弊端是：难免会有客户输错邮件地址，最后只好拨打客服热线索要行程单。这就属于系统性故障，这样的来电原本完全可以避免。但是，从考核目标的角度来看，两个团队依然功勋卓著：产品团队实现了一笔交易，支持团队也快速处理了问询电话。

马克·奥克斯特罗姆曾在2012年担任亿客行的首席财务官，在2017年升任该公司的首席执行官。他表示：“我们在创建企业的时候希望每个人都有自己的关注重点，但这其实是在默许员工的短视行为。我们会说：这是你需要处理的问题，接下来就请明确任务、制定战略、整合资源来加以解决，至于其他一切无关事务，你尽管忽略。”

奥克斯特罗姆的意思是说，对于企业而言，划分关注重点既是优势，也是劣势。企业固有的专业化分工可以极大地提升效率，但同时阻碍了企业以有利的创新方式进行整合，并且以上游思维为指导进行整合。

这在我们的社会是非常普遍的现象。在生活中，我们总是疲于被动应对，应接不暇却无力摆脱。我们忙着灭火，忙着处理各种紧急状况，解决一个接一个问题，但我们却从来没有抽出时间去修复导致这些问题的系统。

治疗师帮助吸毒者戒除毒瘾，企业招聘人员在优秀的高管离职后寻找继任者，儿科医生给患有呼吸系统疾病的儿童开吸入剂。有专业人士可以帮助解决这些问题，这固然很好，但如果瘾君子从一开始就没接触过毒品，公司高管并没有另谋高就的打算，孩子们也从未得过哮喘，那样不是更好吗？那么，为什么我们会如此明显地倾向于被动应对而非主动预防呢？

2009年，我与加拿大某城市一个警察局的副局长有过交流，这段对话也是让我对上游思维萌生兴趣的缘由之一。他认为，相比主动预防犯罪，警察过分注重被动应对犯罪行为，“很多警察还是沉浸于‘警察抓强盗’的角色设定，说‘我逮捕了一个犯罪嫌疑人’要比说‘我跟一个任性的小孩聊了聊’容易得多。”

他举了个例子。有两名警察，一名警察在执勤的过程中，有一半的时间都是站在一个事故高发区的街角。因为司机看到她在执勤，就会更加小心地驾驶，这在一定程度上可能预防了碰撞事故的发生。另一名警察则躲在拐角处，以违反禁止转弯的规定为由没收车辆。这名副局长认为，前一位警员在维护公共安全方面做出了更加突出的贡献，但事实是，只有后一位警员会得到嘉奖，因为她手里的一大堆罚单可以证明她所付出的努力。

这就是我们倾向于被动应对的其中一个原因：因为它是实实在在的。下游的工作更加清晰可见，更易于衡量，而上游的努力却模棱两可，难以量化。某一天，因为警察的出现使得司机更加小心谨慎地驾驶，从而避免了车祸的发生——但其家人永远不可能知道那个从未出现的结果，警察本人当然也不会知道。你要如何证明一件没有发生过的事情呢？身为警察局局长，你唯一的希望就是完好无损地保留撞车事故的证据，这样当事故数量开始下降时，你就能证明自己的努力已经初显成效。但是，即便你信心满满，认为自己辛勤的付出有所回报，你依然对自己到底帮助了谁一无所知。你只会在统计页面上看到一些数字降低了。你的胜利是用数据书写而成的故事，而故事的主角是那些拯救了无形受害者的无形英雄。

在本书中，我将“上游的努力”定义为：在问题出现之前就预防问题的发生，或者换句话说，系统性地减少这些问题所造成的危害。比如教小孩子学游泳就是防止其溺水的一种上游策略。但有时，即便是身经百战的游泳老手也可能面临溺水的风险。因此于我而言，救生圈也属于上游技术。从表面上看，提供救生圈似乎是在被动应对，因为但凡是需要救生圈的人肯定都已经遇到了问题。但是，如果我们想要解决的问题是“有人死于溺水”，那么救生圈就可以防止这个问题的发生。

上游工作的一个显著特征是，它会涉及系统性的思考：因为政府意识到了存在溺水的风险，于是便采购了救生圈，部署到紧急情况下随时可取用的地方。与之相对的是，一个男孩在水上乐园的游泳池里挣扎，他的父亲见状赶忙跳下水救儿子，这就属于被动应对。（上下游之间通常可以相互影响：在父亲把儿子救上岸之后，水上乐园可能会重新检视这一事故，做出系统性的改变，以防止此类事件再度发生，下游的救援行动便由此引发了上游的改善措施。）

相比“预防”或者“主动”，我更喜欢“上游”这个词，因为“河流”这个隐喻可以激励我们打开思路，探索一切可能的解决方案。本章开篇讲述了有关溺水儿童的一则寓言故事，比较了两个地点：下游和上游。但在现实世界中，在几乎可以无限延伸的时间线上，我们可以在很多个时间节点进行干预。换句话说，“上游”并不是一个特定的目的地，而是你逆流而上的一个大方向。相比救生圈，学游泳是更为上游的解决办法。你总可以进一步向上游推进，只不过越往上游，解决方案也会越复杂。

为了更好地说明上游行动的范围，我们来看一个具体的案例。2013年，我的父母住在美国得克萨斯州的大学城。有一天，趁着我父母在家附近散步、屋里没人的时候，窃贼闯了进去。窃贼踢开了房子的后门，偷走了一个钱包、两部苹果手机，还有几件珠宝首饰。虽然我的父母报了警，但小偷一直没被抓住。下游的被动应对以失败告终。

哪些措施兴许可以阻止这次盗窃的发生呢？案件发生的几秒前：震耳欲聋的警报。几分钟前：明确提示房子安装了警报系统，比如一些居民在院子里张贴的安保公司标志（但或许这只会让窃贼将注意力转移到邻居家）。几小时前：社区周边巡逻的警察。

几个月前：如果小偷在此次犯罪之前就被逮捕过，他就可以接受特定类型的行为治疗，预防一而再再而三的犯罪行为。几年前：请记住一点，没有哪个孩子长大的志向就是入室盗窃。因此，一个更为上游的解决方案应该是：创造一个拥有大量就业机会的社区环境，使得壮有所用，不必因走投无路而以盗窃为生。（顺便说一下，如果你觉得这听起来有点儿盲目乐观了，那么读到本书的第5章，你就可以了解到，有一个国家真的就是通过遵循创造机遇的理念，成功杜绝了青少年吸毒和酗酒的问题。）

你可以想象在盗窃案件发生的几十年前就预先阻止吗？事实上，这一点完全可以做到。我们永远拥有无限向上游延伸的空间。心理学家及儿童发展专家理查德·特伦布莱认为，防止不良攻击行为的最佳时机，就是当罪犯还在母亲肚子里的时候。特伦布莱指出，有一组与母亲有关的风险因素，可以用来预测她的孩子长期的身体攻击行为，这组因素如下：贫困、吸烟、营养不良、愤怒、抑郁、糟糕的婚姻关系、文化程度低，以及在青少年时期就怀孕了。特伦布莱表示，这些因素往往扎堆出现，更重要的是，它们都是可以被改变的。特伦布莱目前正在开展一个项目，帮助处于上述高危情形中的孕妇。在接受《自然》杂志采访时，特伦布莱表示：“虽然攻击性主要是存在于男性群体中的问题，但要想有效解决，我们就得多多关注女性。一旦改善了女性的生活质量，下一代的生活质量便会随之得到提升。”

假设这些解决方案都能奏效，我们会更倾向于采用更为上游的解决方案，即降低孩子成长为罪犯的可能性。尽管上游的解决方案通常更可取，但同时也会更复杂、更不明朗。想想看：特伦布莱提议大幅改善孕妇所处的环境，以减少她的风险因素（贫穷、愤怒、抑郁等），从而降低她的孩子的攻击性倾向，最终达到减少犯罪行为的目的。也许18年后，这位女性的孩子就会去上大学，而不是入室行窃。

下游行动非常狭隘，寻求立竿见影，也更清晰明确。而上游努力所涉及的范围则更为广泛，收效缓慢，也相对模糊，但一旦奏效，就能真正从根本上解决问题，可以带来大规模持久的积极影响。

那么，在上游和下游策略中，哪一种是正确的呢？我们是应该用报警系统阻止入室盗窃，还是应该呵护未来“罪犯”的母亲？答案首先应该是（这同时也是最好的答案），为什么我们只能二选一呢？既然企业可以通过多重保护机制防止网络宕机，那我们自然也就可以通过多重保护机制来预防犯罪以及其他一些重要问题的发生。

倘若身处一个资源稀缺的世界，我们肯定只能选择一个着眼点进行干预，那么紧接着面临的问题就是我们不知道应该选择哪个点。目前我们还没有搜集到足够的证据（更何况也没有足够的意愿）来找出犯罪“河流”上的最佳干预点——更准确地说，是找出几乎所有主要问题的最佳干预点。这就是我写作本书的一个主要原因。虽然我们有各式各样的方法来解决这世间的种种问题，但我们绝大多数时候都只是局限于一小块区域：被动反应区。我们所做的只是应对、应对、应对。

我们花费数十亿美元用于飓风和地震的灾后重建工作，却总也无法筹集足够的资源用于防灾准备。数百家机构和组织的宗旨都是帮助无家可归者，但又有多少组织致力于防止有人沦落至无家可归？当埃博拉病毒开始在国外传播时，病毒立刻成了国际范围内的首要问题，可是这波疫情一旦过去，之后便很难吸引资金来支持最初暴发地的医疗系统，以预防下一次疫情的暴发。

我并不是说上游的解决方案就一定是正确的。当然，我们也不应该就此放弃下游的行动，毕竟在遇到困难时，我们总是寄希望于有人前来营救我们。问题在于，我们的注意力出现了严重的倾斜。我们现在太过专注于拯救在河里挣扎的溺水儿童，却忘了调查到底是什么原因导致他们落入险境的。

这种上下游思维转变的必要性在美国的医疗行业体现得最为明显。该行业规模高达3.5万亿美元，差不多占全美经济的1/5。美国的整个医疗体系几乎完全就是为了被动应对而设计的。它的功能就仿佛一个硕大的撤销按钮。动脉阻塞了？我们来帮您疏通。髋关节损坏了？我们为您置换。视力下降了？我们可以矫正。如果一切顺利，你就可以恢复健康。但是在这样一个体系中，你几乎找不到哪个人的工作职责是“帮助你变得更加健康”（较之“被动应对导致你不健康的问题”）。

那么，医疗体系能否向上游转移呢？要做到这一点，就必须对政策进行重大改革，而医疗政策本质上又是出了名的党派问题。为了更好地了解保守派和自由派的基本价值观，由丽贝卡·奥尼和罗科·佩拉领导的一个名为“健康倡议”（HealthInitiative）的组织在北卡罗来纳州的夏洛特市召集了两个焦点小组：一组是非裔美国民主党女性，另一组是白人共和党女性。每组成员都被问及一个问题：“如果你手头有100美元，你会怎样使用这笔钱来提升你所在社区居民的健康水平？”她们可以选择如何分配这100美元。

非裔美国民主党女性将大约1/3的资金分配给了正规医疗系统（医院和诊所），将其余绝大多数资金用在了医疗系统之外：比如，25美元用于购买健康食品，19美元用于保障性住房，14美元用于儿童托管。那么白人共和党女性又是怎么花钱的呢？答案几乎完全一样，就连百分比的最后一位数都差不多。在全美范围内开展的涉及男性、拉丁裔、无明确政党倾向的中间选民等的焦点小组访谈中，同样的结果也得到了印证。佩拉表示：“大家选择的支出模式惊人地相似，这让我们不禁停下了脚步。”

所以，即便我们常常与不同党派的人针锋相对，私下里，大家其实都在开支的分配上达成了一致。无论身处哪个政治阵营，大家都一致认为，分配健康基金的最佳方式是将其中2/3的资金用于提升健康水平的系统（食物、住房等），剩下的1/3资金用于为患者服务的治疗系统。换句话说，大多数人都同意，我们在下游医疗体系每花1美元，在上游体系就应该投入2美元。

事实证明，这一比例与全球发达国家的标准相当接近。发达国家的平均支出模式为：在下游每花费1美元，在上游就会花费两三美元。只有一个国家例外，那就是美国：在下游每花费1美元，上游的开支大约也是1美元。在所有发达国家中，美国在上游体系的支出比例是最低的。

一谈到医疗，我们经常听到的说法是，美国在这方面“开支太大了”。这种言论过于简单化了。从某些角度来看确实没错，美国在正规医疗上的支出占GDP（国内生产总值）的比例超过其他任何发达国家。但如果你把各国在医疗体系以及“社会保障”（也就是上游体系的开支，涵盖住房、养老金、托儿服务等）上的支出加在一起，你就会发现美国不过是表现平平。2017年，由伊丽莎白·布拉德利、希瑟·斯普斯玛和劳伦·泰勒共同开展的一项研究显示，在34个国家中，美国的总支出仅排在第9位。

正如布拉德利和泰勒在《美国医疗保健体系悖论》一书中所指出的，在对待健康的方式上，美国真正的与众不同之处不在于花费的金额，而在于花钱的方式。与其他国家相比，美国将更多的资金投入治疗疾病，而非帮助人民保持身体健康。美国采用的是下游的手段，其他国家则选择了上游的策略。

事实上，还有更糟的：对比其他国家，美国的上游支出也算不上有多“上游”。美国兰德公司的一份研究报告指出，其他发达国家在支持家庭（儿童税收抵免、托儿服务等）方面的支出占上游预算的比例几乎是美国的3倍。与此同时，美国花在养老方面的资金却比其他发达国家多了30%。

正因为这种对下游的关注，美国的医疗体系善于治疗癌症、心脏病等严重疾病。所以，沙特阿拉伯的王子会不远万里飞往美国休斯敦或者波士顿接受癌症治疗。不过，受益的远远不止王子，任何患有此类疾病的患者都能从中获益。

美国在医疗领域的诸多方面都处于世界领先水平，比如膝关节置换、心脏搭桥手术，还有接受过肾脏移植的患者人数，以及在需要手术的6个月内即接受髋关节置换手术的老年人占比。这些都是投入下游行动的成果。

再来看看问题的背面——过度关注下游会有哪些弊端呢？要说明这一点，我们先来看看挪威这个国家。挪威和美国形成了鲜明的对比，因为两国在上游和下游医疗方面的总开支在GDP中的占比相似。但挪威的支出重点却与美国的截然不同：在下游每花费1美元，挪威就会在上游花费大约2.5美元。

挪威这种不同的关注重点换来了什么呢？以生育为例。挪威的孕妇无须支付任何产前检查费，在医院分娩是免费的，生完孩子去医院复查也是免费的。所有费用全包。

如果父母在孩子出生前的10个月里有6个月是有工作的，那他们就有权享受很多假期：母亲可以在预产期前提前3周休产假；孩子出生以后，父母双方可以各自休假15周；在这些假全休完之后，父母双方加起来还有16周假期，可以根据意愿在父母之间分配。我接下来要说的话，美国人听到可能会觉得震惊：上述所有休假在挪威都是带薪的，总共是49周。（顺便说一下，如果新生儿的父母不符合前述对工作的要求，那他们就无法享受带薪休假，但会收到一笔一次性的补助，大概为9000美元。）

孩子长到一岁的时候，就可以被送到优质的日托中心接受照看，不必担心抢不到名额的问题。日托服务的具体收费标准不尽相同，但每月最多不超过几百美元。有孩子的家庭每个月都会收到一小笔钱，每个孩子每月100多美元，一直持续至孩子18岁。这些钱可以用来购买尿布、食物或者学习用品，当然也可以为将来孩子读大学设立一只储蓄基金，尽管这可能意义不大——因为在挪威，大学学费也是全免的。

挪威和美国相比，哪个国家的人更健康呢？两国可以说是实力悬殊：在全球婴儿死亡率最低的国家中，挪威排名第5位，而美国仅排在第34位；在人口预期寿命方面，挪威排在世界第5位，美国屈居第29位；在居民压力最小的国家中，挪威排名第1位，美国排名第21位；那在幸福指数方面呢，这总是美国的强项了吧？答案是否定的，挪威排第3位，而美国在第19位。

需要记住的一点是，这两个国家在医疗体系（上游和下游）方面的支出占GDP的比例是大体相同的。相比美国，挪威的支出并没有更多，它只是把钱花在了不同的地方。就好比美国加强了高音，而挪威则侧重低音。美国做出的选择让自己变得越来越善于从河里打捞溺水的孩子。

美国其实完全可以做出不同的选择。

我写作本书的目的是希望说服读者，应该把更多的精力转移到上游，从个人、组织，再到国家，乃至全球，都应如此。我们不能仅仅停留在治标阶段，即一次又一次地被动应对问题，而是应该真正谋求治本。我们完全有能力这么做。

与此同时，我们也应该清醒地认识到，在做出这一转变的过程中，我们将面临怎样的挑战。以墨西哥城为例：1989年，该市政府规定，同一辆车在每周的工作日最多只能上路4天，通过限号的方式（依据车牌的末位数字）来实施。其目的是鼓励市民多使用公共交通工具，从而改善空气质量。在预防空气污染方面，此举可谓一次卓越的上游行动。

但这项措施最后还是以失败告终。许多墨西哥人买了第二辆车（为了节省成本，通常买的是一辆年久失修的破车），这样他们就可以每天开车了。空气质量没有得到任何改善。

良好的初衷并不能保证结果如愿以偿。

我发现，上游行动的迷人之处，就在于它能同时反映出人性中最好和最坏的一面。选择上游就是对自主权的一种宣告：“我不必受这些力量的支配。我可以控制它们。我可以改变我的世界。”这一宣言同时孕育着英雄主义和傲慢自大的种子。

有时，这种控制欲会带来巨大的成功，比如天花的根除。天花病毒仅在20世纪就夺去了全球约3亿人的生命。由于世界各国的通力合作，根除天花的计划大获成功。世界上最后一个自然感染天花的患者是来自索马里梅尔卡市一所医院的一名厨师，名叫阿里·马奥·马阿林。1977年，在马阿林被发现感染天花后，为了预防病毒的进一步传播，经过两周的拼命努力，附近社区共有54777人接种了天花疫苗。这就是天花的终结。我们没有选择治疗天花，而是彻底打败了它。这就是最完美的上游行动。

但是这种控制欲——“我可以让形势的发展如我所愿”——也会诱使我们在自己并没有完全把握的情况下贸然采取行动。我们会对自己几乎完全不了解的系统修修补补，于是深陷意外后果的泥潭。毫无疑问，想让世界变得更美好的崇高目标很容易就会让世界变得更糟。

具备上游思想的领导者还必须解决一些相当棘手的问题。如何在问题出现之前就发现潜在的问题？如果成功的定义是预防问题的发生，那又该如何衡量成功呢？（还记得前文有关警员的故事吗？那位警员利用自己的威慑力来预防交通事故，而不是等到事故发生了再来填罚单。）此外，应该由谁来为那些从未发生过的事情买单呢？

接下来，我们会深入探讨这些复杂的问题，一起会一会那些面对挑战依然勇往直前、大获成功的人。我们将一同去看看那座成为全美率先消除长期无家可归现象的城市。我们将研究一个颇具规模的城市学区，该学区通过重点专注高中某一个年级的教育，将毕业率提高了25个百分点。我们还会看到一家提供订阅服务的互联网公司，它可以精准预测哪些客户会在首次注册后的4周内取消全年订阅。

我们的探索将分为三个阶段。首先，我们将与促使我们沉迷于下游行动的三股力量做斗争，这三股力量阻碍我们预防问题的发生。其次，在本书的核心部分，我们将研究上游领导者必须回答的7个基本问题。我们会研究成功和失败的上游行动案例，揭示成功的策略和需要提防的陷阱。最后，我们会讨论一种“极端上游”的思路：面对一个此前从未出现过（甚至未来也可能永远不会出现）的问题时，你该怎么做？

大多数人应该都同意，“一分预防胜过十分治疗”，但我们在现实中却常常言行不一。在大部分行动中，我们已经慢慢改变了自己，致力于提供大量的治疗手段，提供各种快速、有效的治疗方式。我们会因为应对、复原和救援行动的成功而欢呼雀跃。但我们明明有能力做到更加伟大的事情：少一点儿亡羊补牢，多一分未雨绸缪。相比以往的轰轰烈烈，当今世界需要的是更为安静的一类英雄，是愿意为了一个不再需要紧急救援的世界而战斗的英雄。在我们的生活和社会中，有多少问题的存在仅仅是因为我们忘却了自己原本具备解决问题的能力？