3.2 项目管理过程：收集需求

项目目标的4个要素中，最核心的就是范围目标，它定义了整个项目需要交付的结果，可以说是项目所有活动的参照点。但什么因素决定了项目的范围呢？

图3—1 规划范围管理：制定项目范围管理过程

案例3—1

奢侈品满足什么

世界最大的奢侈品制造商英国维京（Virgin）集团总裁说道：“我们专门生产人们不需要的东西。”这句看似玩笑的话却一语道破奢侈品满足顾客需要的关键点。奢侈品并不是用来满足日常一些普通功效的，而是有着其特殊的用途。大体上有两类：

第一，是身份的象征。仔细观察就会发现，大多数奢侈品本身都是普通消费者普遍使用的一类产品，如路易·威登的手提包、劳力士的手表、劳斯莱斯的汽车、Vertu的手机等。奢侈品的消费者通过这种日常用品的差别来显示自身的等级和地位。

第二，奢侈品本身是可以投资升值的。奢侈品的目标人群是社会的小众群体，其本身脱离了大众商品的一般日常功效，力图创造某种经典并得以延续。所以，奢侈品的设计者摒弃普通大众对商品的要求和期望，采取了和普通大众商品背道而驰的手段，如用料奢华、名家设计、手工制造、限量发售、从不打折等，更有甚者，某类商品制造者定期升值回收其原有发售的经典产品。这一切都在创造某种经典，并使其产生稀缺性，从而产生了投资效应。

产品所具有的功能其实都是为了满足客户的某种需要，这种需要最终左右了项目应该做什么和不做什么。我们把这种需要称为需求。需求表述了客户打算利用项目成果来做什么，而项目的产品范围则定义了什么样的产品可以实现客户的需要。客户需求是“因”，产品范围是“果”，需求和范围之间存在着一个转化过程，两者之间是有区别的。客户不是仅仅为了拥有而购买产品，而是通过产品来实现某种目的。

“需求”是“范围”之源。不同行业，需求和范围在项目管理之中有不同的侧重。在某些传统的行业中，促使项目建立的客户需求是相当明确的。例如，建一栋楼的目的是满足客户居住的要求，这是千百年来都不变化的需求。而用户更关心的是造什么样的房子，这就是范围的概念。

在另外一些新兴的行业中，特别是一些IT或者软件类型的项目，项目的需求都是解决一个新的问题，或者是创造出一种新的需要。这个时候连解决什么问题都说不清楚，又怎么能准确把握交付什么样的产品就能解决问题呢？前者就是我们说的“需求”，后者就是所谓的“范围”。

这类项目有一个共同的特征：项目是在需求还只是一个概念的情况下开始的，需求是很不清晰、很不准确的。项目的第一个活动就是搞清楚用户需求，然后在正确需求的基础上确定项目的产品范围及工作范围，并作为后续项目活动的基准。

需求和范围的关系见图3—2。

图3—2 需求和范围的关系

这个活动看起来虽然简单，但却有几个重要的环节需要注意：

首先，要明确需求收集活动的目的是什么。很多人会误以为需求收集就是搞清楚用户要的是什么产品。定义产品就是确定产品范围，它是在确定需求之后的活动。我们应该在这个阶段集中力量搞清楚以下问题：

● 用户为什么需要这个产品？

● 用户打算拿这个产品解决什么问题？

● 这个产品给用户带来了什么价值？

整个需求活动都是围绕着用户来进行的。

其次，当我们搞清楚了用户的需求后，就需要确定创建什么样的产品来满足用户需求。这就是需求分析活动的目的，其结果就是定义产品的规格说明书。事实上，很多成熟行业的项目都是从相对详细而准确的产品规格开始的，产品规格定义了产品范围。在IT或者软件行业中，其第一个活动则早于产品规格而是从收集需求开始的，由需求确定规格，也就是产品范围。

范围是项目其他活动的源头和基础，所以需要采取措施控制好这个源头。在某些项目中，存在比“范围”还要提前的“需求”活动，则更需要控制好“需求”。“需求”控制好了，由它衍生出的“范围”也就控制好了。但有的时候项目需求变化了，项目范围可能变化也可能不变化。

最后，需要特别注意的是：获取项目需求和定义产品规格（范围）所要求的技能是不同的。获取项目需求的人员必须对要解决的问题，也就是业务领域很熟悉，而定义产品所要求的技能则是技术能力。很少有人在两个领域都是专家。如果只具备一种技能的人做了两个要求不同的事情，很可能某一件事达不到要求。一个懂技术但不懂业务的人员去收集客户需求，容易导致需求质量不高，这一问题在现实中经常出现。

了解项目需求、确定项目范围确实有一定的先后关系。很多项目在明确需求之前就签订了项目的实施合同，这个时候项目就承担了一定的风险，因为如果识别的需求和当初估计差距较大，就会导致项目产品和工作范围超出预期。

有些大型项目会把需求定义工作和需求实现工作两部分活动分开。在第一阶段，请专门的咨询公司进行需求定义，然后利用定义好的需求进行第二阶段招标，选择合适的需求实现伙伴。这种做法无疑能够保证两部分不同要求的工作都可以达到相应的要求。