04 打造铁班底之认识周期

当管理者选中铁班底预备成员后，需要为他们设计认知深化的路径，使他们对团队和自身关系的发展，形成精准科学的认识，以获得加入铁班底的基础资格。

通常而言，成员在进入一个团队后，会经历必然的角色周期。团队成员角色周期，如图 2-3所示。

图2-3　团队成员角色周期

团队成员所承担的角色变化，主要分为如下阶段。

1.平淡期

在铁军团队训练课程上，曾经有一位大型团队的管理者，倾诉自己最不喜欢的就是新成员。他说，自己经常听到新成员说出职业感很弱的话。例如，“领导，我和这个项目的负责人沟通不了，他一直不回我，我该怎么办？”“我不知道该怎么办啊，没人通知我。”“这些不是我管的，我这边正在忙另一个项目。”在他看来，这些话经常出自初入团队的“小白”之口，这些年轻人不知道什么时候才能学会用心，也总是搞不清楚事情的严重性。

其实，这位管理者并不是对新成员有什么偏见，而是他没有察觉到成员在平淡期的心理和行为特点。

离开校园、初入社会，团队新人总是会有一段尴尬时期。此时，他们似乎什么都不懂，什么也做不好，他们不甘心总是做无关紧要的琐事，但无力独自承担重要的项目。此时，他们在团队内的角色体验感很平淡，因此可看作平淡期。

每个团队的管理者，都经历过平淡期，并没有必要将处于这一认知阶段的新成员排除在铁班底之外。管理者应看到新人的潜力和优点，意识到他们在未来发展的空间。通过管理者的帮助，新人才能意识到每个团队管理者都是从最底层做起的，管理者在5年前就是现在的自己，而他们现在的团队角色，很可能是自己5年后的样子。

管理者应如何摆正心态，去帮助新成员度过平淡期？主要有以下步骤的进阶指南，能对新人为主的团队有所帮助。

（1）改变“学生心态”。诸如“我不知道”“没人通知我”“领导没有说”等学生化口头禅，会极大损害管理者对新成员的信任感，同时也会降低团队内其他成员对他们的评价，更会阻碍他们进入铁班底的自信和动力。

管理者应合理区分职场新人，通过观察他们的内外差别，明确重点引导的对象和方法，使团队内所有新人尽快摆脱学生心态。

从思维区别角度来看，初入团队的成员可以分为两类，一类是成长型成员，一类是停滞型成员。成长型成员善于利用一切机会学习，能迅速度过平淡期，有效提升自己的工作能力。他们更看重工作结果，也看重探索过程。停滞型成员恰好相反，他们缺乏对具体事务的耐心，不愿深入探究。

同样处于平淡期的新成员，获得不同思维模式的启发引导，就会表现出不同的发展方向。一个团队的管理者能开发出成员多少潜能，要看他能在最短时间内帮助多少新成员去掌控工作、调整心态，摆脱学生腔，对结果主动负责。这既是新成员的职场第一课，也是团队管理者教会他们走好的第一步。

（2）尊重客户，具备职业精神。帮助新人尽快度过平淡期的关键方法，是教会他们如何尊重客户并具备职业精神。无论是邮件格式是否正确、PPT制作是否专业，都不只是新人的工作内容，更应是团队对他们工作态度的培养和考验。管理者应要求他们凡事学会多想一步、多做好一点，就会比别人走得更远，也能距离铁班底更近。

除了主动引导外，管理者也应学会去观察平淡期的团队成员。有些新成员进入团队时，做的只是打印文件、端茶倒水之类琐碎工作。管理者应学会重点观察哪些成员没有抱怨和懈怠，而是心怀客户、尽力做好。

管理者尤其要发现那些在完成工作同时，还能认真保持学习态度的新成员。他们往往具备更为专注的负责精神，愿意对工作结果追求到极致，也更容易通过努力，尽快度过平淡期。

（3）发现格局更大的新成员。喜欢说“我不负责这些”“这些不归我管”的成员，无论其学历、能力如何，其工作格局都有所欠缺，距离进入班底尚有距离。这样的成员，大都已给自己设了限制，他们在内心认定自己将长期平淡，也就不再追求卓越。

新成员一旦缺乏格局，其平淡期就会不断延伸。很多人即便工作一两年，还是没有明确自己的发展方向，只愿意“安稳”地停留在琐碎平常的简单工作中。管理者应积极发现那些比同龄者格局稍大的新成员，他们经常表现为愿意尝试多个方向拓展思路，用最小的时间成本选定个人发展的方向。管理者一旦发现他们，就要积极为他们提供机会，帮助他们脱颖而出，顺利度过平淡期，设定进入班底的目标。

对于那些格局不够大的新成员，管理者也不应轻易放弃。管理者应帮助他们理解目标设定的重要性。如果想要在团队中有所进取，新成员就不能只满足于做好平淡期的“本职工作”，尽管这样会让完成看起来更容易，但会导致奋斗过程的缺失，导致未来发展空间的逼仄。

总而言之，新成员还应能在平淡期受得了寂寞、抵得住诱惑、顶得住压力、扛得起责任、受得了委屈。管理者应在他们平淡期看到希望，他们就会迅速走向新的阶段。

2.熟悉期和成长期

当成员经历平淡期后，开始进入熟悉期。此时，他们对团队变得越来越熟悉，对企业制度、架构、业务、文化等逐渐了如指掌。与此同时，他们也开始掌控自己的成长，明确职业生涯的发展方向，调整职业心态的平衡。

作为团队的管理者，无不希望团队下属迅速成长。他们既希望能像伯乐那样发现千里马，但也担心能力平庸的成员会对团队拖后腿。然而，绝大多数成员并非庸才，只要在熟悉期和成长期获得有力引导，端正思想认识，就能获得充分的机会进入班底。

在这两个阶段中，管理者应积极履行以下工作。

（1）增强成员的自信心。决定一个人最终工作业绩好坏的因素，和对工作的期待感有关，而这正是由成员的自信心决定的。作为管理者，要在和团队的沟通中时刻表达重点意图，即“你正在成熟，而且越来越好”。要不断告诉成员，企业从过去、现在到未来，始终缺少优秀的人才，而他们经历了熟悉期和成长期，必然会填补这样的人才空白。

通过类似沟通，可以不断加强成员的自信心。每个人的自信心都不可能凭空而来，成员在熟悉和成长期，非常需要来自他人的肯定，以逐渐养成自信心。当他们的自信心提高了，对个人能力的掌控也就加强了，就会呈现出更高的成长效率。

（2）将缺陷变为优势。很多团队成员都存在明显的短板，但这些短板并非不可弥补的缺陷。有些团队管理者发现成员的缺陷时，会立刻指出，然后督促其改正。然而，当成员已处于熟悉期和成长期时，这种做法则有待商榷。这是因为成员并不愿意总是被“逼迫”着进行改造，很容易变成管理者在浪费自己的时间，也引发成员的不满。

与其强行要求成员改变短板，不如换个角度，分析成员的问题，并将之改变为优势。

例如，有的成员对工作流程熟悉后，表现出灵活性不够的问题，总是刻板地执行原有工作方法，而不能自主面对新情况。但换个角度看，这也说明了他们工作原则性强，对整个团队负责。身为上级，管理者可以鼓励他们在集体场合中多表达自己的原则性特点，以对整个团队产生监督制约的作用。

通过类似的鼓励式引导，成员会坚持在熟悉期和成长期表达自己的看法，使团队内气氛更为融洽，同时促进多种工作风格的碰撞与整合。

3.重要期和核心期

管理者在团队中不仅要有自己的威望和权力，更要有倚重的成员。对这部分成员，应给予充分关照，让他们能支撑团队的管理框架。

当成员在熟悉期和成长期积累充分的工作经验，创造良好的业绩后，他们在团队中的地位将与日俱增。此时，他们会参与团队内重要的工作，列席重要的会议，讨论重要的决策事项……在普通成员眼中，这些成员正变得越来越不可或缺。

此时，管理者也应及时将处于重要期的成员和普通成员加以区分管理，以引导他们更进一步走向核心位置。

（1）表达重视和亲密。对重要期的成员，管理者可以在一些公开场合，表达自己的欣赏和重视。这样做有以下两方面用处。

首先，可以树立重要成员的地位，使他们具有更充足的资源，可以更好地执行来自管理者的工作部署。

普通成员对团队管理者的态度十分看重，当管理者对重要期的成员表达重视时，实际上等于向整个团队宣示，这个成员很重要，他的行为在一定程度上可以代表我，对他的建议，我也会非常重视。

其次，通过在公开场合表达对重要期成员的亲密关系，也能让他们产生更多的职业荣誉感，增加他们对团队的忠诚度。

当然，在公开场合表达对成员的重视和亲密，应该注意方式方法。管理者要在合适的时机和场合，说合适的话语。有时可以明确地表达自己对重要期成员的好评，也可以进行暗示。在外部场合可以只是泛泛而谈，评论大致印象，在内部场合则可以谈一些具体事例，分析重要期成员的特点。

（2）给予更多。对于已处于重要期的成员，团队管理者一定要有正确评估，重点应评估其实际需求，并付出超过其预期需求的资源。这是因为重要期的成员承担了团队内大多数普通成员暂时无法承担的压力和责任，如果管理者给少了，重要期成员就会感到不平衡。如果给得正好，他们很可能会认为这是自己应得的，并不会对管理者有感激之情。

管理者不仅要给出超预期的回报，还要给予成员真正想要的资源。如果成员并不在意，那么即便多给出奖励，也很难产生良好效果。例如，有的重要成员更希望获得薪资奖励，但管理者却提供了职位晋升，即便晋升很快，成员也未必满意。而有的成员希望获得更多的权力空间，如果管理者只能给他安排一些奖金，也难以产生激励效果。