第2章 经营理念模式

1.经营不仅是赚钱

“我们为什么存在？除了挣钱和获取利润外，我们存在的目的究竟是什么？”要回答这个问题，就是要回答公司的经营理念是什么。

私营公司的经营理念，是一个范围比较广的概念，包括私营公司的经营哲学、经营价值、经营目标和公司文化，以及公司精神和公司形象设计等，也指经营法则，它是私营公司求生存、图发展的一些基本原则和思路。作为私营公司，只有理清这些基本思路，才能做到知己知彼，找准市场定位，抓住机会，更好成长。

公司的经营理念，通过公司的CI设计、员工手册、规章制度、公司员工的行为规范等一系列措施加以实施，这样才能使公司可持续性地发展。在多数的现代化公司，人们常将经营理念称之为公司文化或公司的经营哲学。

公司经营理念的最大作用是，在公司确定的共同目标下，统一整个公司和全体员工的意志，认识到公司的利益大于个人的利益，使大家深化共同的利益和目标，使公司员工能够共存共荣，同舟共济。公司经营理念包括了以下基本内容。

（1）公司经营环境 包括内部环境和外部环境。内部环境是指公司成员的工作环境。公司的内部环境要给公司员工一种回家的感觉，公司要为员工创造良好的工作环境，给员工提供成长发展的机会。公司的外部环境也就是公司在社会公众心目中的地位。在招聘会上，如果公司有较好形象，就会吸引大批有才华的人士加入公司的事业；如果产品质地精良，价格公道，给人一种亲切的感觉，就会在顾客头脑中产生较深印象，如此良性循环下去就会创造良好的公司外部环境。无论是公司内部环境还是公司外部环境，它们都来源于公司的经营理念。

（2）公司经营目标 即确定公司发展方向，这也就决定了公司成员成长和发展的目标。公司有何种目标就决定了公司所形成的经营理念。公司之间做生意，同人与人之间打交道的道理一样，老板们也爱和有远大目标的公司打交道，因为它靠得住。然而，公司目标不是光喊口号，不是靠领导反复宣传就能变成现实的，公司是否值得信赖，关键是看它是不是在为远大目标做准备，是不是在全力培养员工，是不是在不断设计和推出产品，是不是在不断地塑造公司形象，特别是公司在社会上的形象。这样公司才能在员工、同行和公众心目中树立良好的形象，才值得信赖。

（3）公司的价值观 公司能否立足于社会取决于其对社会的贡献大小，比如制药公司满足人们治疗身心疾病的需要，咨询公司满足人们对知识和智慧的需求等。公司要对自己问的第一个问题就是：“我对社会有什么价值？”有人说，公司的价值就是赚钱，但细想起来，你要赚钱，就是看你这个公司是不是社会所需要的，你所从事的事业是不是能有助于社会的发展，所以一个公司的社会价值是多方面的。有的公司为突出自己的社会价值，积极援助球队，向希望小学捐款，向医院捐款，资助福利事业等，这些都是公司突出自己社会价值的方式。

上述内容说明，公司经营理念既是无形的，又是有形的。公司在生产产品和经营商品的同时，能不能给社会创造一个良好的环境，如何让所有的人生活在一个非常优美的环境中，都属于公司的经营理念的范围。公司的价值观是公司经营理念的核心，公司要树立价值观，让每个职工知道：什么是最有价值的，应该主张和维护什么，你的努力和工作是为了什么。

2.懂生活才能会经营

现代社会是一个讲求速度、追求效益的社会，市场经济推动了人们生活节奏的加快。在这样的社会环境中，人们的生活方式与过去的小农经济时期大不一样，紧张的时候十分紧张，而休息的时候则彻底放松。公司的经营活动必须适应社会生活的变化，牢牢把握现代生活的主题，这样才能赢得顾客，赢得市场。

1.要适应日益加快的生活节奏

在现代社会中，无论做什么都要讲究效率。人人都知道，时间就是金钱，浪费时间如同浪费生命。在工作、学习与日常生活中，人们都希望能尽可能地提高办事效率，而避免将宝贵的时间白白浪费。针对这种追求效率的心理状态，私营公司应该开发出适合大众需要的商品与产品，来帮助大众消费者在日常生活、工作中提高效率。在这方面，不少公司、商家都有着成功的例子与宝贵的经验。

比如市场上不断推出全自动家用电器以及一次性商品，这些产品的开发，免去了人们复杂的操作过程，省去了各种维护保养所消耗的时间，从而将人们从各种纷繁复杂的琐碎劳动中解脱出来，大大提高了效率。多种方便食品、速冻食品、半成品的推出，也是商家的一大杰作。所谓“民以食为天”，人们每天在吃上花费的时间和精力都占有相当的比例，买、洗、烧等一系列复杂的过程，令人们无可奈何而为之。有眼光的商家则正是把握住了这一机会，大力开发并不断推出各种方便省时，却又营养丰富迎合大众口味的食品。此举不但大大方便了消费者，也为商家自己谋取了相当的效益，稳固了在市场中的根基。

2.要适应舒适、自在的生活追求

物质文明与精神文明的同步提高，使得人们对于生活的需求不再限于维持状态，而是力求舒适、享受。这也为各公司、商家提供了大好机会。旅游是现代人追求娱乐的一种主要方式，既可以增长知识，又可以领略自然风光，放松身心、强身健体。经营旅游业、娱乐业的公司越来越多，而经营的方式、种类也不断翻新。当然，经营旅游业也应视具体情况而定，还可配套经营宾馆饭店或旅游景点的开发与建设等。

除自然风景区的旅游开发以外，都市内的娱乐业也应是经营的热点。例如，卡拉OK歌舞厅、保龄球馆、咖啡厅、音乐茶座以及近年来非常火爆的网络咖啡屋等，都是现代人非常喜爱的娱乐场所，自然也应该是各商家的经营重点。尤其是那些中小型的公司，经营娱乐业的规模可大可小，完全可以根据自己的具体情况而定，而且经营方式可以比较灵活，所以可算是比较理想的经营目标。

现代人的生活、学习、工作涉及范围非常广，但无论在哪一方面，人们追求舒适、方便的需要是不会变的。公司决策者只要能把握住这一主题，以为大众创造舒适的生活作为经营的目标和决策的依据，就可以赢得消费者的喜爱，最终获得经营的成功。

3.要适应健康与充满活力的生活方式

无论社会如何发展，健康都是人们关注的热点，因为有些东西可以用金钱来交换，但青春与健康却是钱买不来的。随着人们生活水平的提高和消费观念的更新，保健更成为大众生活中的一大热闹话题。

现代工业给社会环境造成的污染日益严重，人们追求无污染、保健食品的心情也愈加迫切。消费者对食物品味的要求逐步提高，天然食品、绿色食品的市场会继续扩大，一些颇有眼光的公司已开始迎合人们的需求，投资经营多种绿色食品、纯天然食品。

除了保健食品以外，健身场馆、健身器材的经营也不应忽视，健美班、气功班、舞蹈班的火爆场景已经充分说明了此中仍有巨大潜力可以开发。同时，一些适于家庭使用的跑步机、健身车等健身器材也正在迅速兴起，引起许多消费者的重视与喜爱。

这一切，对于商家而言都是难得的机会。除了保健食品，还有保健美容化妆品、保健服装、保健鞋帽和保健治疗仪器等。公司与商家的任务是如何抓住机遇，大力开发新产品来满足大众强身健体的需求。

4.要适应消费者需求的不断变化

在市场中，普通的大众需求产品占据了相当大的比例，涉及衣、食、住、行、娱乐等各个方面，范围之广，内容之多，更是为商家提供了发展的大好机会。

由于大众需求的各种商品、服务都是与日常生活有关，种类繁多而形式各异的，所以更适合那些基础薄弱、经济实力不很雄厚的私营公司参与经营。私营公司在涉足大众需求产品的各行业时，可以更灵活主动地采用多种经营方式，抓住最适宜的经营目标，从而获取更好的经营效益。

经济在发展，社会在进步，人们的物质生活与精神生活质量都在不断提高，日常需求也在不断变化。能够正确地把握住现代人生活的主题，是私营公司做出正确决策的可靠保障。作为公司的经营决策者，必须具备敏锐的洞察力与敏感的反应力。只有这样，才能真正把握住人们现代生活的主题，才能保证经营方向的正确。现代人的生活主题也并非一成不变，公司经营者只有细心观察生活，跟上时代潮流的发展，才能拥有永久的活力与动力，在市场中立于不败之地。

3.像选丈夫那样选客户

眼下，公司经营已经从产品短缺、资金短缺，发展到了客户短缺的时代，谁拥有客户，谁就拥有市场。因此，公司经营管理的核心是客户，经营管理的终极目标也是客户，管理好客户是公司经营管理的重中之重。

有一家颇具规模的拉链制造公司，新老板上任不久就发现了一个不可忽视的问题，那就是在对待客户的管理上，措施软弱无力，还存在着许多模糊观念，比如：

①来的都是客，有钱赚就是好客户；

②平时拖欠款是正常的，到年底再催收也不晚；

③容忍所谓大客户的应付款一拖再拖；

④发生质量纠纷一味迁就，怕得罪并失去客户。

上述问题的结果是造成了公司坏账、应收款剧增，针对它们，新任总经理从以下几个方面加以改善和解决。

（1）用“选择丈夫”的心态来选择客户 俗话说，来的都是客。但是，客户并非都适合自己，需要选择。好客户是公司的利润之源，而那些信誉差、价值低的客户，会使公司不断失血，在不由自主中走向衰败。应在公司内部引入管好客户的重要概念，确立重在吸引那些讲信誉、有品牌客户的经营理念。为了在公司内部树立正确的客户观，总经理用如下表述加以引导：以“选择丈夫”的心态来选择客户；一旦选定了，就“好好过日子”，使客户不断地获得满意。把客户伺候好了，他就必须兑现承诺。若实在不能维持双方的关系，“离婚”并不是坏事，坚决把那些不重信誉的客户淘汰掉。

（2）抓住现金流这个牛鼻子 这家经理说，小拉链，大学问，看似简单，实则复杂。每天要面对成千客户，五颜六色上百个品种的产品需要生产和销售，一旦在客户管理上出现现金流失控，公司就会在不知不觉的失控中走向衰败。为此，公司在全力推进先进管理模式的基础上，狠抓现金流这个牛鼻子，运用制度的力量，来有效地规范双方利益。公司以信用为核心标准，对现有客户做了重要客户、普通客户、较差客户三种分类，对能够在信用期内付款的重要客户加以重点服务和关注，对非正常超期付款的客户一律停止下订单。这样，一方面能够严格规范内部营销体系，纠正“重售出、轻回笼”的错误意识，引导营销人员把最有效的精力集中到重要客户群里；另一方面实行重要客户重点追踪和服务，普通客户加强引导和规范，较差客户有目的地加以防范和淘汰的管理规则。事实上，许多以诚信为宗旨的客户自尊心很强，当知道已被列为较差客户时，自然感到脸上无光，会产生恪守信用的能动性。至于无动于衷，甚至存心拖欠货款、对规范管理反感的个别客户，自然应该被淘汰。

（3）把不适宜的客户果断地清理出去 管好客户的一个重要程序，就是要不断地对客户进行梳理。梳理是一个变化过程，即在上述三种分类的基础上，首先，逐步把较差客户果断地清理出去，同时停止拥有较差客户比例较高的销售业务员的新客户开发权利；其次，不断改善普通客户，争取此类客户往重要客户行列里靠，不断扩大重要客户的比例；最后，逐步提高重要客户的门槛，在产品质量不断提高的基础上，逐步提高客户的质量。

选择客户就像选丈夫一样要忠诚可靠，客户的管理就像管理内部员工一样同等重要。无情才是真情，对个别较差客户的无情，恰是为了对更多优质客户的有情。选择失误，或者管理不善，就像“男人选错行，女人嫁错郎”一样，会给公司带来无穷后患。

4.风雨中这点痛算什么

郑智化的一曲《水手》，道出了如何面对苦难与挫折的人生真谛。公司经营中的错误和失败，就像风雨人生一样，是对经营者意志的严峻考验。常言讲：失败是成功之母。一帆风顺固然人人向往，但经历过风风雨雨的人，则更有可能取得非凡的成就。实践证明，经历过失败的企业家在以后的商战竞争中，更能够经受住巨大的压力，更能够应付面临的挑战，更具有向上的创造力和冒险精神。

19世纪末，美国康奈尔大学的教授做过一次有名的青蛙实验。他们把一只青蛙冷不防丢进煮沸的油锅里，这只青蛙在千钧一发的生死关头突然用尽全力，一下子越出那势必使它丧命的油锅，跳到锅外的地面，安然逃生。

半小时后，他们使用同样的锅，注入4/5的冷水，然后把那只死里逃生的青蛙放到锅里，接着他们悄悄地在锅底下用炭火慢慢加热。青蛙悠闲地在水里享受“温暖”，等到它感觉到热度已经令它熬不住，必须奋力逃命时，却为时已晚，它欲跃乏力，全身瘫痪，终于葬身在热锅里。

实验揭示了这样一个道理：挫折、困难是一种磨练，当其堵住了成功的路口，一个人往往可以发挥出意想不到的潜能，杀出重围，开辟出一条活路来，而顺顺当当的经历，则有可能导致失败。

现代集团是韩国最大的公司集团，拥有员工超过10万，资产总额超过50亿美元。纵观现代集团的成功，与其创始人郑周永不怕困难、积极进取的精神不无关系。

1965年，现代集团承建泰国一条高速公路，当时，它并没有承建过高速公路。由于建设中的决策失误，施工不能按计划进行，开工近一年，已用去预算建筑费用的70%，而工程只完成了30%。在这种情况下，虽然郑周永采取了各种措施，但最终还是出现了亏损。失败固然令郑永周难过，但同时也给了他经验，他及时吸取教训，提高了建设管理水平。1968年至1970年，现代集团又参与承建了汉城至釜山的高速公路。由于有了承建泰国高速公路的经验教训，这次他们盈利不少，而与他们同时承建的其他几个公司却因亏损而倒闭。

日本大谷重工业的创始人大谷米太郎的成长经历，更说明了挫折与困难实际上是对企业家的最好磨炼，是通向成功的阶梯与钥匙。他在创业的路上经历了许多困难，多次重新返回到起点，一而再再而三地从头干起，最后终于获得了成功。

大谷出生在富山县一个贫苦农家，24岁时父亲便已去世。30岁时他断然闯荡东京，怀里仅揣着一个两元钱的银币，这就是他的全部财产。

到东京的那天大谷就住在一家小客栈里，付了两元钱的房钱后就身无分文。第二天大谷就去当了搬运工，挣了30元钱。他用这30元钱作资本干起卖甜酒的生意，但生意清淡，酒店关了门。大谷第一次体会到受挫折的滋味。

其后，大谷又当过搬运工人，拉过人力车，后来又当了一名专业相扑运动员，两年后因为受伤而告别相扑。大谷遭受了第二次挫折。

尽管这样，大谷却毫无怨言，他重操旧业，又开了一家酒店，和妻子一起从早到晚勤勤恳恳干活，三年后便挣了两万元。然后他用这两万元，一面经营酒店，一面开办制铁工厂。正当酒店和工厂都一帆风顺时，毁灭性的东京大地震令工厂和酒店都付之一炬。大谷遭受了第三次挫折。

面对挫折，大谷并没有灰心丧气，而是决心重整旗鼓。他在被毁工厂的旧址上修理受损的机器，凭着他不屈不挠的精神，终于获得了成功。震灾后仅一年，大谷就拥有了100万元的财产。

大谷的经历正如华人富豪蔡万霖所说：“你准备作一名企业家吗？如果想，那么准备遭遇一生的坎坷吧！”

5.珍惜创业的冲动

商场如战场，风云变幻，起伏莫测。正所谓“天有不测风云，人有旦夕祸福”，经营者在激烈复杂的商场竞争中，难免会遇到挫折，严重的甚至会遇到灭顶之灾。中国的私营公司在进行改革开放后的第一次创业后，不少公司走入经营的困境。现在，许多人认为，中国私营公司正在经营“第二次创业”。

值得庆幸的是，无论称之为第几次创业，失败并没有将中国私营公司击垮。相反，伴随着失败，伴随着对失败的反思，私营公司愈挫愈坚，掀起了“第二次创业”浪潮。经过深刻的反思，私营公司必须从以下几个方向突出重围：

①通过市场份额的增加获得更加优越的市场地位，增强抗拒市场风险的能力；

②通过技术创新和管理创新，改变公司产品结构和管理素质；

③走出家族型、经验型管理的小圈子，重视现代化管理；

④广招人才，重用人才，突破以家庭为核心的管理和分配方式，引起先进的管理观念和方法；

⑤重视依法经营，建立起一套与现代市场经济相适应的新型管理机制，以防因违规而受罚和因纠纷延误公司发展。

如果将第一次创业看成是资本原始积累的话，那么第二次创业可以被称之为私营公司的“结构性调整”。其实质就是要弥补第一次资本积累过程中，财富积累速度超过了完善公司组织结构的速度所造成的缺陷，就是要把公司变成一个名副其实的现代公司。

在第一次创业阶段，私营公司是在国家的政策调整的夹缝中成长起来的，具有相当大的投机性——政策性投机。经历了第一次原始积累的私营公司并没有自动向现代公司制转化，而是依然停留在家族公司阶段。然而，经济的发展已经不能容忍私营公司原地踏步了，国有公司改革和外国资本大举进入，国家宏观政策性调整已经结束，通过政策性投机获利的机会已经基本上没有了。私营公司的第二次创业是时势所迫，要么发展，要么死亡，私营公司已别无选择。

失败和创业冲动交织在一起，使中国私营公司的发展显得具有某些悲壮色彩。“第二次创业”作为口号已经提出，许多私营企业家正在果敢地采取行动。

对于挫折和失败，有人徘徊不前，半途而废；有人唉声叹气，激流勇退；有人则悲观失望，自暴自弃。但是，要想成为一名成功的企业家，必须以积极的心理状态来迎接随时可能发生的种种不测，以笑傲天下的气势，满怀信心和理想，积极努力，以图重振雄风，恢复昔日的辉煌。

6.假若“末日”来临

大凡经营成功的公司，都是具有强烈忧患意识的公司，尤其是在公司发展顺利时，更能时刻保持清醒的头脑。

曾经以6000元起家，6年后总资产达50多亿元的红桃K集团，在生产经营如日中天之际，没有被眼前的经营“战绩”冲昏头脑，而是十分冷静地在职工中强化“末日”意识，提出了著名的“末日管理”模式。

许多的私营公司，往往是在创业之初雄心勃勃、目标远大、措施周密、决策正确，一旦公司迅猛发展壮大、产品供不应求，决策者往往就会为一时的骄人业绩所陶醉，以至于忘乎所以、不思进取，导致管理松散、决策失误，产品质量出现了“萝卜快了不洗泥”的现象，俨然是“皇帝女儿不愁嫁”的姿态，最终是一步走错满盘皆输，成为众人瞩目的“短命公司”。对国内外不同类型公司的平均寿命调查显示：全球500强公司大多为40～50岁，跨国公司为11～12岁，中国集团公司则为7～8岁，中国中小公司只有3～4岁。相比之下，我国的许多公司显得那么幼小、单薄和脆弱。

出于对“短命公司”的恐惧与反思，红桃K集团在生产经营的兴旺时期，就开始树立忧患意识，公司成立了“末日管理研究所”和“公司发展战略研究所”，专门研究如何规避一些“短命公司”曾经误入的旋涡，针对市场的变化制定科学的应对战略，牢牢把握公司的正确航向。他们组织专家认真搜集分析国内外一批知名大公司的盛衰得失，把公司的每一天都当作末日来管理、研究。他们一改传统的“纵比”为“横比”，比出差距、比出危机。与国际名牌比，从中找出与世界水平的差距，争创国际名牌；与国内同行比，学习兄弟公司的长处，保持国内领先；与市场需求相比，目光紧紧瞄准服务消费者，把握市场命脉；以己之短与他人之长比，努力避免小富即安的自满情绪，做到警钟长鸣。为最大限度地避免决策的失误，保持决策行为的民主化、规范化、科学化，并使之落到实处，他们还制定了决策实施程序和管理操作细则，为公司的“长寿”夯实了基础，积蓄了后劲。

优胜劣汰，适者生存，市场的法则是无人情的。中国“入世”之后，面对国际化的市场竞争，如何使自己的公司在全球化竞争中立于不败之地？对此，红桃K集团的“末日管理”，也许会给志在争创百年公司的企业家们一些有益的启示。

7.生意场上强者胜

在公司经营管理中，遇到困难和挫折是难免的，重要的是在困难与挫折面前，不能丧失了理想与信心，要勇敢面对困境，积聚力量以图东山再起。胜利永远属于强者。

“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。”优秀的企业家们，若能在困境中满怀信心，以过人的毅力扼住命运的咽喉，定能突破困境，扭转乾坤，反败为胜。

克里蒙·史东是美国联合保险公司的董事长，美国最大的商业巨子之一，被称为“保险业怪才”。史东年轻时卖过报纸，推销过保险，经历了无数磨难，但他凭着惊人的毅力和信念，终于获得成功，成了一名拥资过百万的富翁。他说成功的秘诀就是“坚定的人生观”。他用这种人生观不断告诫自己：“如果你以坚定的、乐观的态度面对艰苦，你反而能从中找到好处。”

艾科卡曾是美国福特公司的总裁，为福特公司的发展立下了汗马功劳。但因为他的某些方面也同时遭到了亨利·福特的不满，为福特工作了30年的艾科卡终被辞退，无情的打击与痛苦折磨了艾科卡很长时间，但艾科卡并没有屈服，他相信自己的能力，认为自己一定能再次成功。此时恰逢克莱斯勒公司出现了空前的亏损，濒临破产，该公司邀请艾科卡加入克莱斯勒。他接任该公司董事长和业务主管时，公司的经营状况之糟是艾科卡从没有遇到过的。但艾科卡并没有被困难吓倒，他根据公司的情况，“对症下药”，终于使公司死里逃生。他接手3年之后，公司盈利9亿美元，第四年的第三季度，公司盈利已达17.7美元。如果艾科卡不相信自己的才能而为失败所困扰，他就不可能有今天的辉煌成就。

现任香港特别行政区行政长官的董建华原是东方海外（国际）有限公司主席兼总裁、汇丰银行董事、星岛集团非执行董事。其父董浩云是开拓香港的三大企业家之一，与纺织大王唐星海、塑料大王丁熊照齐名。董浩云是世界著名船王，他的“董氏航运集团”全盛时期，曾拥有140余艘轮船，总吨位在1100万吨以上，董氏航运集团以“东方海外”的名义成为上市公司。1977年，董建华接替其父担任了“东方海外”与金山轮船公司总裁之职，并于次年全部接替祖业。20世纪80年代，全球航运业处于萧条时期，这严重影响了董氏的经营。形势十分严峻，董氏公司拖欠了200多亿港元的债务，濒临倒闭，诸多困难泰山般压了过来。

但董建华并没有被这一系列的困难所压倒，抱着重振董氏集团的希望，他风尘仆仆，四处奔波，向财团们借贷，以求度过难关，重整旗鼓。但董氏的老关系户几家台湾公司、日本财团，都纷纷摇头，拒绝给其贷款。

危难之中自有雪中送炭之人，关键时刻霍英东先生拿出11.56亿元相援。中国银行、汇丰银行等也相继一伸援手，董建华抓住这一机会，从零做起，重振家业，历经10年磨难，至1992年，终于使“东方海外”扭亏为盈。董建华从老板变成了普通员工，又从普通员工变回老板，他以惊人的毅力，创造了一个奇迹，他赎回了董氏航运公司的控制权，重坐总裁宝座之上。

董氏公司的沉浮，董建华的大起大落，令港人对他刮目向看：董建华先生是一位有胆有识、不屈不挠、克敌制胜的强者。1996年末，董建华以320票的绝对优势，当选为香港特别行政区首任行政长官，并于2002年再获连任，实现了他的又一个人生目标。

8.掌握自己的命运

生意场上的竞争就是这样，要么掌握自己的命运，进而支配别人；要命运被别人掌握，任人宰割。这就是被称为“管理奇才”的杰克·韦尔奇的经营理念的核心，他的所谓“管理圣经”大多来源于通用电气公司的经历与实践。

杰克·韦尔奇于1981年成为通用电气的总裁，在此后的20年间，他几乎成了时代的传奇人物。很多人可能会猜测，他是通用电气公司由其他公司高薪聘请来的。但事实并非如此。杰克刚出校门就进入通用电气工作，当时他还不满25岁。在通用电气的工作是他的第一份全职工作，他在这里一干就是20年，直到成为总裁。

杰克·韦尔奇是他那个年代美国商业界最有成就的总裁，他超过了公司所有的竞争对手，并被广泛尊重，但鲜为人知的是，在这些方面，他的所有前任都与他一样出色！在人们仰慕杰克·韦尔奇个人所取得的成就的同时，更应该看到通用电气100余年来历代总裁的卓越管理成就，以及他们所培养的通用电气公司的核心理念。

在杰克·韦尔奇之前，通用电气总裁是雷金纳德·琼斯，这个擅长于科学管理的实业家做事总是一丝不苟。琼斯坚持，挑选继任总裁必须经过对每个候选人长期仔细的考察过程，然后再理性地选出最具资格的人选。琼斯花了9年的时间才把当时被认为是“离经叛道”的韦尔奇挑选出来，这真可以说是企业管理史上挑选继承人的最佳典范。

通用电气的成功并非是因为它处于一个朝阳产业，而在于它适时应变，充分地把握自己的命运。这正如杰克·韦尔奇改组通用电气的成功并非出于他赶上了好时机，而在于他的思想和他非凡的经营理念。韦尔奇认为，一个强大的企业必须有持续增长的收益和利润，收益的增加来自于源源不断的新主意和产品创新，利润的增长则来自于劳动生产率的不断提高。

杰克·韦尔奇的人格特征和经营理念到底是什么？美国《财富》杂志将其归纳成了以下六点：

①掌握自己的命运，否则将受人掌握；

②面对现实，不要生活在过去或幻想之中；

③坦诚待人；

④不要只是管理，要学会领导；

⑤在被迫改革之前就进行改革；

⑥若无竞争优势，切勿与之竞争。

杰克·韦尔奇认为，公司如果缺乏始终如一的经营理念，管理人员就难以一代一代继承其优秀的公司文化和管理思想，就会导致管理人才的断层，这样将会导致公司的发展偏离其核心理念，丢掉其最成功的核心价值，阻碍公司的可持续发展。

杰克·韦尔奇的这些经营思想深深影响着通用电气的经营理念，也影响着通用电气的命运，同时还影响着韦尔奇的命运。中国私营公司的命运要避免被别人掌握，就必须从韦尔奇的经营理念中得到感悟，自己掌握自己的命运。

9.不舍小利难取大利

赚钱获利是公司经营的主要目的，但必须正确对待利益。舍“小利”而取“大利”，才是正确的经营观念。李嘉诚在董事袍金上的做法，一度成为香港商界、舆论界的美谈，就是一个极好的“舍小利获大利”的例子。

20世纪80年代，李嘉诚曾出任十余家公司的董事长或董事，但他把所有的袍金都归入长江实业的账上，自己全年只拿5000港元。这5000港元，还不及当时公司一名清洁工的年薪。以当时的薪金水平，像长江实业这样盈利状况甚佳的大公司主席袍金，一家公司就该有数百万港元甚至上千万港元，而李嘉诚只拿5000港元，几十年维持不变，按比例算下来，李嘉诚连万分之一都没拿到。

李嘉诚每年放弃数千万元袍金，却获得公司众股东的一致好评。爱屋及乌，大家自然也信任长江实业的股票，甚至李嘉诚购入其他公司股票，投资者无不紧接其后，纷纷购入。李嘉诚是大股东和大户，得大利的当然是李嘉诚，这就是诚信而带来的“大利”。小利不舍，大利不来，这是定则。李嘉诚说过：“如果一项生意只有自己赚，而对方一点不赚，这样的生意绝对不能干。”

李嘉诚信奉的是，生意人应该利益均沾，这样才能保持久远的合作关系。相反，只顾一己利益，而无视对方的权益，只能是一锤子买卖，自己将生意做断做绝。

李嘉诚的义利观也表现在生活方式和个人追求上。李嘉诚住的房子，还是结婚前在香港购置的深水湾独立洋房，几十年一如既往。作为香港首富，他并没有住进顶尖级的豪宅区；李嘉诚有两艘游艇，已用了多年，也早已算不得豪华；最有目共睹的是李嘉诚的衣着：他常穿黑色西服，不算名牌，也比较陈旧。李嘉诚自己曾说：“衣服和鞋子是什么牌子，我都不怎么讲究。手上戴的手表，也是普通的，已经用了好多年。”

李嘉诚在公司，与职员一样吃工作餐，他去巡察工地，工人吃的盒饭，他照样吃得津津有味。李嘉诚为公益事业一掷千金，但是他的个人生活却是如此俭朴，确实令人深思。

在奢糜成风的商场上，李喜诚能将大发达与勤俭质朴的理念较好地结合，实为难得。由此可见，能够舍小利取大义，最终而获大利，生财有术者，实在是商家之上乘者。

10.诚信是万能的

改革开放初期，受当时市场环境的影响，许多私营公司老板中有不少不讲信用者，由此败坏了私营经济的形象。回首后来陆续跨台和倒下的私企老板，他们缺的都不是智商，不是社会关系的运用，而是忘了经营公司的正道、经营公司的根本。他们都有过踏踏实实、艰苦创业的经历，正是这种踏实和勤奋帮助他们在不知不觉中赚到了第一桶金，甚至很多桶金。但是，也许是财富的力量太大而他们人生的气宇太小、根基太弱，也许是“江湖上”的身不由己，他们无一例外地都走上了急功近利、甚至不择手段的道路。在他们经营公司最初的“诚实”和“本分”消失的时候，在他们以为可以游走在法律和道德之外的时候，惩罚即开始了。

也许社会的环境或多或少是中国私营公司企业家们纯洁理念过早丧失的“原罪”。有些老板深有感触地说：“在公司的道德链条之上，我们都是欠债之人。”好在，忏悔有助于自救，坚守信仰可以帮助自我超越。公司只有为消费者、为股东、为员工、为社会创造价值，公司才有价值。谁背离这条原则，他可能是富人，但他绝对不是企业家，他的公司也不可能长期存在。

现在，越来越多的公司已认识到诚信的珍贵，很多公司从“诚信”二字中尝到了甜头。凭借“服务不满意不收费”等诚信宗旨，杭州三替家政服务公司从一个小打小闹的公司，发展成为荣获“中国商业服务名牌”并拥有600余人的大型服务公司；平湖市悦春毛衫制衣有限公司坚持“原料采购绝不以次充好，不合格产品绝不出厂”等原则，公司总资产已经超亿元……。还有众多的私营企业主，深有感触地拿自己的“诚信公司”现身说法，以亲身经历讲述“诚信”带给公司的种种好处。

诚信是公司经营理念的无价之宝，它是公司在实践中一点一点培植起来的，它的价值不是用金钱能计算出来的。可有些私营公司并不懂得它的珍贵，也不了解它的真正内涵，对它漠不关心。他们追求的只是一时的蝇头小利，而不是长远之计。而那些敢于对顾客做出承诺的公司，才称得上是有远见卓识的大商家，有真正把顾客当“上帝”的襟怀。

11.热门中捕捉灵感

热门就是被市场炒热的经营机会，就是能给公司迅速带来利润的商机。私营公司以中小型公司居多，客观上具有适应市场变化的灵活多变、“小船掉头快”的优势，应根据自身的特点和优势，在市场热点中去捕捉转瞬即逝的经营机会。

1.在成熟的市场快速跟进

如大公司往往从“主动出击”的角度去探索经营机会，而中小公司最简便最合适的却是通过“跟随”的途径，去迎合经营机会。

当资金雄厚的大公司花巨资进行营销宣传活动，终于唤起了消费者对某种产品的需求时，实力弱小的公司可以突然进入市场，用自己的产品与大公司争夺市场份额。小公司这种紧随大公司之后，借大公司之手叩开市场大门，紧随其后进入市场的策略，称为紧随性策略。紧随性策略之所以可行，是因为消费者先要对某种产品有需求，才会进行购买，而在营销活动中唤醒这种需求耗资巨大，小公司利用大公司已开辟的市场空间，将会收到事半功倍的效果。例如，维维集团斥资上亿元，天天在中央电视台黄金时段呼唤“维维豆奶，欢乐开怀”，终于使广大消费者知道有豆奶这种健康饮料的存在，并打算品尝一下的时候，一些小公司纷纷推出自己的豆奶产品，争取到不少消费者。

当然，采取紧随性策略也有其局限性。由于小公司的技术力量有限，资金不够雄厚，因此一般来讲只有生产以下商品的小公司适宜于采用紧随性策略：一是技术含量不太高，生产过程不十分复杂的商品，小公司能在大公司未占领市场之前迅速生产出来并投放市场；二是市场极为庞大，销售环节较多，大公司无法迅速控制的商品；三是质量极易鉴别的商品。

2.在热闹的市场寻求盲点

在现实生活中，常有一些只得到部分满足或正在孕育的社会需求，即在社会需求上出现一些盲点，形成一些潜在的市场区域。私营公司一旦发现这样的区域，就要以最快的速度进入并占领这一区域，以获得自身发展的空间。

日本东洋水产公司是一个只有150人的小公司，公司经理安藤百福利用公司原有的生产条件和设备，根据市场行情的变化，充分发挥小公司机动灵活、适应性强的优势，不断向新的生产领域“转换”，取得了巨大的成功。该厂最初专门生产出口冷冻金枪鱼，由于国际市场上冷冻鱼的价格不稳定，经常大幅度地波动，很难获得利润，后来便改做鱼粉香肠。鱼粉香肠的生产是具有明显的季节性，冬季一到，设备闲置，会造成固定资本的很大浪费，得不偿失。正在这个时候，安藤百福发现人们对方便食品的需求量迅速增加，他及时抓住了这一时机，当机立断，公司全部转向方便食品的生产，一下子取得了成功。现在日本国内每年消费的方便面40多亿包，东洋水产公司每天生产35万包供应市场还供不应求。该厂现在实际上已经成为名副其实的食品加工厂了，“水产公司”早就空有其名。

第二次世界大战后不久，随着经济的恢复和发展，日本的出版、印刷业逐渐兴旺起来，纸张的需求量与日俱增。一家只有几十名工人的小公司——田中造纸工业股份有限公司的总经理田中治助敏锐地洞察到这一变化趋势。在当时造纸行业竞争异常激烈的情况下，他根据自己的力量，针对印刷业发展需要，研究生产出了一种叫“美浓型纸”的新产品，并专门成立了推销该产品的子公司，宣传产品的性能和质量以及独具的优点，很快赢得了用户的赞许和大量订货。20年以后，日本经济进入了“起飞”时期，田中治助经理预感到：经济的发展，必然会引起生活方式的急剧变化，过去那种仅供少数人用的“纸餐巾”将成为大众化的用品。基于这种估计，他果断地用4000万日元从西德引进两台最新式的生产纸餐巾的机器。现在，各大饭店、餐厅都需要大量的纸餐巾，加之日本人的生活方式越来越欧化，纸餐巾的需求量猛增。此时，田中治助又先人一步推出了自己“艺术纸餐巾”，很快就占领了市场，并畅销全日本。现在该公司的印刷用纸和级级纸餐巾在日本市场上的占有率分别为80%和50%，年营业额达13亿日元之多。

跟随策略也好，盲点战略也罢，私营公司应充分发挥自己“船小好掉头”的优势，密切注意市场态势，及时掌握市场需求信息，根据市场的变化，紧抓市场热点不放，适时地转产或采取投机性的举措。这种策略一旦成功，对私营公司积累资金、逐步扩大规模将产生巨大的作用。当然，采取这种策略，也具有较大的风险性，这就需要公司在采取行动前，要认真权衡自己的实力，尽量考虑到一切突发性事故和不可控因素，把风险降至最低程度。

12.钻冷门的空子

如同任何绝妙美伦的“经营绝招”都是一个相对的概念一样，冷门与热门也是相对而言的。经营热门免不了熙熙攘攘，磕磕碰碰，冷不丁爆出一个冷门，没准能收到出奇制胜的效果。

这些年空调发展很快，炎热季节，家家户户都装上了空调，而且有些家庭还不止一台。走在大街上，除了顶头烈日以外，就只能听到空调的嗡嗡声了。但一场突出其来的“非典”，把人闹得不知所措，尤其是专家在电视上一遍又一遍“慎用空调”的警告，让人感到似乎所有的空调里都会藏有SARS病毒。于是，最炎热的季节还未到，电扇已是供不应求。广东一家生产日用化工产品的小公司意识到人们对小型电扇的需求将会增加，于是他们避开生产大中型电扇同其他公司竞争，而是生产小型的鸿运扇。由于鸿运扇以塑料代钢材，重量轻，风力柔和，移动方便且价格便宜，因此很快受到千家万户的欢迎，小厂一举成为特殊时期全国电扇行业中举足轻重的“大厂”。

这样的“冷门”不会随时都有，但成功者必定拥有有准备的头脑。

河北省一家制糖的小公司，日处理甜菜仅500吨，规模小、技术落后。由于先天不足和缺乏管理经验，投产后不久就陷入了亏损的困境，只得出手转让。

新的老板接手后，适逢东南亚一些国家的甜菜生产因遇病虫害而大幅度减产，在众多同行感叹市场疲软收缩时，该公司老板意识到，一个千载难逢的机遇出现了。他果断提出快速扩建的决策，并且强调“别人不上我们上，抓住机遇争发展”，租设备，筹资金，一气呵成。按常规，搞这样的扩建最少需2年时间，他却只用150天搞定新工厂并成功开机，日处理甜菜1260吨，整个新榨期用掉14万吨甜菜，获利税1028万元，创下了当年设计、当年施工、当年还贷的奇迹，公司生产的白砂糖一下子占领了东南亚原糖市场的半壁江山。

什么是“冷门”产品？就是人们意料之外的产品。开发“冷门”产品是私营公司创新活动中堪称一绝的“妙棋”。美国首创的牛仔裤、日本尼西奇公司首创的尿布、英国服装公司首创的孕妇服等都显示了私营公司在这方面的卓越才能。

日本宏杉工业股份公司是一个综合性的公司，共有职工210人，资本9000万日元。该公司在创建时却只有5个人，资本67万日元。短短的10多年，公司的资本增长了134倍。发展壮大的原因固然很多，但最主要的原因还在于“冷门”业务的开发。该公司是以清扫垃圾业务起家的。最初，他们只是承担长野市委托的清扫垃圾工作，而后又根据社会经济发展的需要，增加了清理饭店的一般垃圾、工业废物的业务，后来还研究和开发防止公害的技术，并生产和推销污水排泄、粪便处理设备，甚至“插手”无人管理停车场的安装和营业等。他们始终把掌握独特技术和搞“冷门”作为提高公司竞争力的手段，经营的项目又是政府和大公司不能搞、其他一般人不愿搞的内容，因此很快地顺利发展起来。

在开发“冷门”的经营活动中，公司老板们还要善于动脑筋，敢于打破一些传统的流行观念，注意开发那些潜在的市场，使现有产品具有新的用途。铁皮罐头虽然解决了食物保存的问题，但是食用前，开启罐头却又很麻烦。长期以来，许多公司都是在开启的工具上做文章，但没有从根本上解决问题。日本一家小公司意识到这一点后，便在罐头的外皮上想办法。他们经过反复试制，终于首创了一种能在常温下保存，又能密封和杀菌的纸罐头，试销以来受到欢迎，并迅速地发展起来。

公司经营有高潮也有低谷，产品有热门也有冷门，利用这种经济发展的不平衡性，抓住稍纵即逝的难得机遇，“让开大路，占领两厢”，从冷门产品中寻求突破，是私营公司重要的经营观念。

13.卖凉水比挖金子赚钱

19世纪中叶，在美国加州出现一股淘金热，由于矿区气候干燥，水源奇缺，许多淘金者宁愿出两块金币换一壶凉水喝。年仅17岁的农夫亚默尔不盲目逐热，而着手挖井找水，他把凉水装进桶里、壶里，以不低的价钱卖给那些淘金者，很快成了富翁。

时下，常听一些人感叹，现在生意是越做越难做了，不少当初雄心勃勃的下海人，因摸不透商海的脾气，在呛了几口苦咸的海水后，都纷纷爬上岸来。如今，再靠刚开放时的那种“借时间差”取胜、靠“地域差”发家的招数的确难以奏效。但在扑朔迷离的商品市场竞争中，大赚其钱的却仍大有人在，纵观他们的成功足迹，无不像亚默尔一样，不亦步亦趋盲目逐热，而是于冷僻之处择准机遇而大获其益的。

遗憾的是，如今我们不少经营者正是缺少这种独辟蹊径、标新立异的战略眼光，要么热衷于跟在别人后面追波逐浪，要么安于现状，固守成规，结果痛失了不少良机。从“卖凉水比挖金子赚钱”这件事可以得出一点启示：在商品经济大潮中，经营者要想在激烈竞争的市场上占有一席之地，关键是要于无人涉足之处迅速崛起，先人获利。

2001年秋天，通信业爆出令人震惊的消息，浙江的民营企业华立集团成功收购百年跨国公司飞利浦CDMA手机芯片的核心技术，此举被美国《财富》杂志称为“中国企业走向世界的先兆”。

华立集团此次收购飞利浦CDMA手机芯片软件设计及整体参考设计相关项目，是通过设在美国特拉华州的子公司——美国华立通信集团公司进行的。此前，这家做雨伞出身的民营企业已成功地在美国设立了自己的海外公司，并成功地控股了在美国纳斯达克上市的一家美国公司。

在被华立收购之前，CDMA技术由美国高通公司在全球范围内高度垄断。由于缺乏核心技术，中国CDMA手机生产商虽然面对着巨大的市场，但生产手机的大部分利润，却都落入以高通公司为代表的国外厂商手中。华立此举开辟了全球CDMA手机核心技术的第二通道，国内每台CDMA手机的整机成本将至少比现有厂家便宜20美元。而华立集团通过此次收购，也一举成为国内完整掌握IT产业核心技术的企业。

这个惊人的海外收购之举，看似惊人，实则蕴含着一个朴素的道理：卖凉水赚钱，挖金子也赚钱，两者所不同的是能否在市场的冷僻处选准时机。当然，收益与风险从来都是成正比的，独辟蹊径不但需要聪明的头脑，更需要过人的胆识，需要在市场上一决雌雄的决心。

14.“一剑封喉”的绝招

所谓的“一剑封喉”，就是指一招制胜。在生意场上，公司的绝招就是具有能够一招制胜的“核心竞争力”。

前些年，在公司经营方面流行“公司再造”、“产权改选”等话语，近年来，“核心竞争力”成为一个热门的名词，寻求核心竞争优势成为公司不懈追求的目标。所谓核心竞争力，就是公司在激烈的市场竞争中取得优势的关键能力，是有可能超越竞争对手的关键之处。

一个公司要想在竞争中超过对手，就必须具备某些对手无法匹敌的优势。比如在核心技术的开发能力上，在产品品质上，在产品的创新上，在产品的成本上，在营销方式、服务方式上等。不仅如此，一个公司独特的文化也可能成为其核心竞争力。国内有学者认为，核心竞争力主要包括以下10项内容：

①预见并抓住机遇的能力；

②战略企划能力；

③核心技术和核心产品；

④由技术创新引导市场的能力；

⑤融资和资本运筹能力；

⑥娴熟的管理技巧；

⑦市场网络和市场操作能力；

⑧政治和社会资源；

⑨品牌和公司形象；

⑩独特的企业文化。

国内的一些著名公司，如TCL集团利用自己市场先导的观念和强大的市场网络，确立了自己在彩电行业前三名的地位；北大方正凭借其独创的排版技术，牢固树立了自己在IT行业的优势；健力宝依靠赞助体育，从而形成强大的品牌效应和社会资源；金业集团的出色操作能力，使其得以迅速完成在房地产领域的起飞和积累……这些都是其具有核心竞争力的体现。

绝大多数公司在经营理念上，都已认识到核心竞争力的重要性，但是，在具体的经营过程中，往往不知不觉中就将核心竞争力忘在了一边。许多公司认为，核心能力很好，但那是“远水”，“近渴”才是公司的生存问题，公司处于发展的初期阶段，不能有过高的要求，更不能提出过于长远的要求。因为没有目标，私营公司可能永远只在低空徘徊。

培养和造就核心力是一个持续的过程，核心力的内容也是多元化的，一个公司不可能在形成核心力上一蹴而就，但也绝对不是不能有所作为的。如果一个公司还处于生存和发展的初级阶段，没有能力作全面提升，也可以做些单兵突进的工作；没有能力在技术上突破，可以在公司文化建设、团队建设、管理规范等方面下功夫。条件不成熟绝对不应该成为不求上进的理由，想想惠普公司当年的情境，他们在公司处于低潮时，不仅没有像一般的公司那样大规模裁员，反而勒紧裤带，“逢低吸纳”了大量因经济萧条而失业的工程师和技术人员，而正是这些人才，使惠普的历史揭开了新的一页。

中国私营公司正在掀起一股反思热潮，总结众多私营公司失败的教训，其中最为重要的一点就是，没有形成核心竞争力。巨人集团为什么会从IT产业进入保健品行业，就是因为它缺乏在IT行业生存下去的核心竞争力。沈阳飞龙、三株为什么日薄西山，就是由于它们的产品竞争力已日趋衰弱。在一个市场竞争弱化的条件下，一个公司也许还可以凭借机遇、窍门之类的“法术”苟活一时，但是，到了竞争白热化的关头，没有核心竞争力就像一艘船没有了持续动力一样，搁浅和沉没是迟早的事。

没能形成核心竞争力的私营公司，无论其发展的步伐是稳健还是冒进，其最终结果都会是失败。因为随着市场环境的变化和竞争的加剧，其生命周期已临近尾声。除非它可以事先培植好自己的核心竞争力，否则前浪被后浪吞没是再正常不过的事了。

15.不怕做不到，就怕想不到

私营公司在强手如林的大公司面前，只有从事有特色的经营才能站住脚。特色经营是私营公司生存和发展的根本所在。所谓特色经营，就是要开动脑筋，敢想敢干，避开大公司的经营优势，选定大公司不愿插手或难以插手但又有发展潜力的项目，以发挥大公司所没有的特色。

中小型零售公司虽然在经营品种总量上难以与大商店相比，但是，如果能经营富有特色、深受顾客欢迎的特色商品，也同样能建立自己的优势。上海豫园商场入口处，有一家出新纸样的商店，专门出售各种服装、鞋帽和绣花的纸样，很受顾客欢迎。这家商店所采取的是专门化、多品种、低盈利的经营策略。在经营理念上突出了七个方面的特色：一是“俏”，在货源上做到俏货常有；二是“小”，坚持小批量勤进快销，灵活周转；三是“精”，严把质量关；四是“多”，品种多，花样多；五是“廉”，实行薄利政策，以低廉的价格吸引众多的顾客；六是“活”，在经营时间和销售方式上灵活掌握；七是“快”，信息快，进货快，吞吐快，周转快。由于在经营上做到了这七个方面，从而使商店势单力薄、门面小的弱势变为优势和特色。

七喜汽水开始投入市场时，不好卖。因为当时美国的饮料市场已被可口可乐、百事可乐等厂家占领了。可口可乐有一句广告词：“只有可口可乐才是真正的可乐。”七喜针对这一情况，它给市场重新下定义：“饮料分为两大类，一类叫可乐型，一类叫非可乐型。在可乐型里，可口可乐领先；在非可乐型里，我七喜饮料领先。”它把市场分成两半，一半是“你们”（即可口可乐）的，另一半归它了。

经营特色也包括服务特色。公司服务特色可以从服务项目、服务时间、服务态度、服务方式等方面创立。上海西藏中路的星火日夜食品商店，他们在服务时间上富有特色。此店一年365天，天天24小时营业，人来客往，生意兴隆。这种“全天候的服务”使他们远近闻名，树立了很高的信誉，赢得了顾客。上海香港路有一家棉布商店，改变过去“布料开剪、概不退换”的常规，允许顾客在规定的期限内退换不称心的布料。这项服务解除了顾客的后顾之忧，扩大了销售量。

与销售环节一样，在生产环节也要突出特色。比如好白酒是不能加水加冰的，二锅头就不能往里加水，加水就变浑，五粮液、古井贡、茅台等都不能加水，加水就变浑。古井贡集团和外商谈成了一笔生意，公司知道，外国人喜欢往酒里加水加冰，一旦往古井贡酒里加水，他的酒就会变浑，到时他说不定要打国际官司，要承受退货的麻烦。于是，公司在与外商签合同时，加了一句话：“请注意，本酒有一个特点，往本酒里加冰加水后，本酒会变得浑浊，呈奶油色。”外商一看这话，非常高兴：“你怎么不早说，你这酒好就好在呈奶油色。”原本是为避免麻烦，现在倒成了特色。

还有这样一个例子。美国的高原地带盛产苹果，但常常遭遇冰雹，收下的苹果疤痕累累，不好卖。后来，农庄主在发往客户的货箱上写了一句话：“请注意，这是一种高原产的苹果，吃起来别有味道。但不无遗憾，高原多冰雹，因此苹果上不可避免地留有冰雹落打的疤痕，而这种疤痕正是高原苹果的标志，您咬一口就知道了，香脆可口。”开箱一看，果然苹果上有疤痕，吃一口香脆可口。从此以后，顾客对没有疤痕的苹果不要。

我国地域广大，历史悠久，因此各地的风俗文化和消费习惯有很大程度的不同，而且各地都有一些具有浓郁地方特色的土特产品。这种地区的差异性，为私营公司进行特色经营创造了条件。采取特色经营策略，应先立足于本地市场，通过本地市场优势，深入调查研究本地人们的消费习惯，因地制宜地开发生产相宜的产品或提供相宜的服务。由于私营公司的管理相对简单，容易使产品保持高质量，公司一旦立足于本地，创出了自己的特色，便可为公司实现市场辐射打下坚实的基础。

16.你中有我，我中有你

在河北省某市，曾有两家水泥生产厂，一个叫永生水泥厂，另一个叫新华水泥厂。永生厂是一家老厂，工人技术高、素质好，管理也属一流。而永生厂的不足之处就是工厂场地过于狭小。由于缺乏进行技术改革和更新设备的场地条件，该水泥厂生产技术一直处于落后状态，产品质量无法提高。最终的结果就是大量产品滞销积压，工厂面临亏损的困境。

相比之下，新华厂则是一家投产不久的新公司，占地面积广阔而生产设备精良，非常具有发展、壮大的空间。新华厂的劣势则是公司的职工多是刚从农村招来的新手，不熟悉生产工艺，技术差，公司管理跟不上。于是，在投产不到3年的时间里，新华厂年年亏损，被迫停产。

两家公司，一个是有人和而缺乏天时、地利；另一个则是有天时、地利而无人和。面对这样的困境，出路只有两条：要么双双倒闭，要么联合发展，进行优势互补、劣势相消。终于，两家公司的决策者选择了后一条道路——两厂进行联合。无论是资金、设备，还是人力资源，都重新进行了调整配置。联合以后的公司达到了经营、生产的最佳状态。

由此可见，同行业内的私营公司进行有机联合，可以起到互相弥补、互相促进、共同发展的作用。杭州娃哈哈集团的发展和壮大，就是另一个成功者的典范。

今天的娃哈哈集团，是一个市场占有率极好，产品众多，牌子响亮，集科、工、商、贸于一体的大型公司。从昔日的娃哈哈儿童口服液到今日的非常可乐，娃哈哈集团已具备了与跨国大公司竞争的实力。

但是，人们或许想不到，在90年代初，娃哈哈营养食品厂只是一家仅有100多人的校办公司。虽然娃哈哈产品已经在市场中打响，而且出现了供不应求的趋势，但由于厂房设备、生产规模的限制，公司很难谋取新的发展。因为如果重新扩建，需要大笔的投入，很可能会令刚有起色的公司在两三年内无法翻身，白白失去产品销售的黄金时期。

就在娃哈哈食品厂举棋不定的时候，杭州城内的另一家公司正面临着不同的困境，那就是杭州罐头厂。这家工厂是一个拥有1500多名职工的国有中型公司，由于经营机制不健全、管理不善，罐头厂的经营一直处在困境当中。产品的大量积压，连年的亏损，早已使得该公司濒临破产。

处于各自困境之中的娃哈哈食品厂与罐头厂，毅然走上了一条联合发展的道路，成立了杭州娃哈哈食品集团公司。

联合之后，公司立即烧起了“三把火”。首先是调整产品结构，停止一切亏损罐头产品的生产，转产优势产品——娃哈哈营养口服液；与此同时，公司还根据市场需求研制开发适销对路的新产品，以提高经济效益。其次是改革内部分配制度，将工人利益与公司效益紧紧捆在一起，调动了全体员工的生产积极性。最后则是根据生产需要，合理设置公司内部机构，改善并健全了管理体制。

取长补短进行联合，以及联合后的一系列调整措施，令娃哈哈集团公司仅仅在3个月内就新增利润100多万元，原来的罐头厂也一并摘掉了亏损的帽子。

大多数私营公司，都是因为规模、实力有限而缺乏竞争能力，更无法与实力雄厚的大型公司抗衡。这时，同一行业内的私营公司若能进行有机的联合，则可以互相取长补短，从而达到增强竞争实力的目的，保证公司在市场中的立足与发展。

通过同一行业内的联合，各个私营公司可以对公司原有的资产存量重新进行配置调整，改变原本封闭、凝固、僵化的不合理状态，实现公司间生产要素的优化组合和合理流动。于是，联合的结果是促使各公司共同发展，由弱变强，最终站稳市场，有能力与大公司竞争。

17.1加1必定大于2

无可否认，当今世界，激烈的竞争要求公司必须选择一条联合之路。但联合并非只有强强联合这一种方式。追求规模效应自然有其优越的一面，但并非所有公司都能找到一位愿意联合的强手作朋友，尤其是那些中小公司，尤应结合自身的优势走一条强弱联合甚至弱弱联合的道路。

在各类公司纷纷联合之际，专门从事软件开发的东软集团公司与日本阿尔派公司合资，走上一条“强弱联合”的道路。与实力雄厚的外资公司的合作对东软集团的起飞产生了深远的影响。东软集团和日方合作时，他们除了知识以外别无它有，合作后则一举多得，拿到了订单，获得了市场，弥补了资金不足。这样一来，得到了公司发展所需要的资金和市场两个支柱，东软集团很快发展到今天的规模。

素有中国“摩托车之王”称谓的嘉陵股份有限公司，广泛开展对外联营，强化了本公司竞争的优势地位，也是一个成功的例子。该公司采取的联营措施有：

①在山东组建嘉陵恒兴车业有限公司，嘉陵充分发挥其先进技术的优势，在出资中含有部分技术出资；

②增持广东三水嘉陵摩托车有限公司3%权益份额，增持上海嘉陵车业有限公司35%的股权，增持洋浦经贸实业有限公司9%的股权；

③同嘉陵机器厂共同出资建设重庆三峡综合市场，重庆直辖市的地位和三峡工程的诸多商业机会将使该公司合资组建的长江三峡市场受益不少；

④在浙江和吉利集团强强联合组建合资公司。

嘉陵集团充分发挥强弱联合的优势，以提高市场占有率为目标，走出西南传统领地，从而进军全国市场。这种成功是通过与全国各地具有市场潜力的公司合资建厂，以及巩固对销售公司的控制权来实现的。在当地合资建厂、开拓周边市场的举措，可以有效利用经济区域优势，缩减运费，从而增强公司的竞争力。应该说，嘉陵公司加强全方位的对外联合，壮大自己实力是适应市场竞争形势的有益举措，使公司有力巩固了“摩托车之王”的地位。

中国的大多数国有企业，在科技、管理、产品质量和员工素质等方面有相当的优势，同时又存在着机制落后、效益低下、缺乏活力等最大的劣势。私营公司在面向市场和符合国家产业政策的前提下，完全可以以资产为纽带，将国有企业与私营公司联系起来，实现优势互补，共同发展，走一条强强联合、强弱联合的道路。

无论是强强联合，还是强弱联合，甚至是弱弱联合，都在于实现资本与资源的有效动员和有效利用，以求达到规模效益。而联合之后的公司通过优势互补以及规模经济参与市场竞争，更有希望增强活力，走出困境。尤其是强强联合的模式，更容易在转瞬之间迸发出巨大的能量，创造出惊人的效益。私营公司应该及时抓住这一机遇，适时走上联合之路，发挥1加1大于2的效果，在未来的商战中大显身手。

18.头脑时刻围着市场转

高新科技，已不再是单纯的学术研究成果，而是作为重要的生产要素对经济增长起着巨大的推动作用。国内外的研究表明，高新技术对经济增长的贡献已超过了30%。特别是在一些经济发达的国家和地区，高新技术对经济增长的贡献甚至达到了70%以上。

对于私营公司而言，高新技术的发展既带来了严峻的挑战，也创造了良好的机遇。通过高新技术的发展来弥补自己经营实力的不足，这无疑是私营公司的一条出路。抓住时代的机遇，将资金投向高新技术产业以获取企业的发展与壮大，这是私营公司的经营决策者们明智而正确的选择。

近几年来，美国生产吸油烟机的厂家蜂拥而起。无论是产品款式、结构，还是产品的性能都在不断地更新。面对如此激烈的市场竞争，美国康迪公司作为一个规模不十分大的私营公司，却一直在市场中占据着一席之地。他们的宝贵经验就是，以不断的科技开发来获取生机。

公司总经理史密斯说：“要使公司的产品在市场竞争中保持优势地位，关键就在于加速产品更新换代。”为了立足市场，康迪公司坚持资金投向高新技术产业的原则，不断采取国际上的先进技术，研制开发同类的新型产品。

为了提高不锈钢板压制和焊接工艺水平，史密斯亲自外出取经学艺，自行设计改造单动油压机为双动油压机，获得良好的效果。同时，他又在普通点焊机的基础上，加上了一种能控制电流、时间、压力的装置，提高了不锈钢焊接工艺水平。

就是在这种不断引进新技术、深入了解市场后进行科学决策的前提下，康迪公司在短短的几年时间里先后开发了10多个新品种，其中全不锈钢豪华型、全自动带报警免洗型、超薄型抽油烟机在美国国内同类产品中处于领先地位，很受用户欢迎。康迪公司也由此争得了宝贵的市场份额。

私营公司用高新技术来弥补基础的薄弱，是非常重要的。凡是有头脑、有智慧的公司经营者，都会具有强烈的科技创新意识，将目光与资金投入到高新技术产业当中。那些处于困境之中的公司，与其整天抱怨市场疲软，不如变被动为主动，在新产品的超前开发上多下功夫。事实上，也只有不失时机地开发出新产品，公司才能具有永恒的生机与活力，才能在市场上拥有一席之地并保持不败，公司的发展也才具有真正的出路。

以市场为导向，超前开发适销对路的新产品，限产或停产不适应市场需求的老产品，是公司组织生产经营的根本原则。事实表明，公司必须突破旧的经营观念的束缚。现代的经营决策观念应是：公司围着市场转，产品跟着用户走。只要能够瞄准市场需求和发展趋势，调整产品结构，不断开发拥有高技术含量、高附加值、低成本、适销对路的产品，公司就能够开拓市场、占领市场，并在激烈的市场竞争中赢得发展。

19.没有金刚钻，别揽瓷器活

在竞争激烈的市场中，私营公司就好像是汪洋大海中的一条船，这条船要保持平稳并逐步前进，就必须以科技为桨。新加坡一家制药公司的成功经验是：公司生存的关键在市场，市场的关键在产品，而产品的关键则在科技进步。因此，没有科技的进步，就没有公司的生存和发展，没有科技这把金刚钻，就别想揽市场上的瓷器活。

20多年前，这家制药公司是一个靠30万元贷款、3台药片压制机起家的小工厂。20多年后，该厂已经成为拥有数十家分公司的大型综合性制药集团公司。该公司的成功，就是依靠科技进步，走了一条不断发展、不断壮大的路子。

建厂初期，公司的经营者就已经具备了敏锐的眼光和超前的意识。他们认识到，面对竞争日益激烈的市场环境，公司必须依靠科学技术，才能上水平、上等级，才能立于不败之地。于是，在日后的发展中，公司一直将科技进步摆在十分重要的位置上，逐步摸索出了一条把科技进步同公司发展有机结合的新路。每年伊始，公司都要提出短、中、长期的科研课题，做到生产一代、开发一代、研制一代、构思一代，从而保证了新产品、新技术的衔接不断。此外，公司还建立了功能齐全的试验室和中间试验分厂，为科研成果转化为商品创造了条件。同时，在公司内部，又实施了重奖有创造发明的科技人员的策略；信任和使用有才智的科研人员，并向社会广招人才，建立梯次配备的科技开发队伍，形成了科研管理网络。

以科技为桨，令这家制药公司在充满惊涛骇浪的市场经济大潮中稳定而迅速地发展起来。

在国内，也有许多成功的私营公司，靠科技起家，为“科学技术是第一生产力”提供了最有说服力的论证。

长春机车车辆厂也是走了一条依靠科技开发，振兴公司的道路。该公司先是制定了依靠科学技术开发新产品的方针，然后在实施过程中始终抓住四个紧要环节，促使公司不断地发展、壮大。

①将产品的高质量和高性能作为产品开发的基本方向，瞄准先进目标，走滚动开发、攻关创优和质量取胜的道路；

②采用强有力的组织措施、严密的网络计划和逐级责任制，保证产品开发任务的顺利完成；

③坚持以自我开发为主，不断扩大与国内公司的联合开发，以及同国外公司的合作开发；

④不断强化新产品开发机制，集中全厂科技人才优势，建立技术开发中心，并形成以开发中心为龙头的产品开发体系和以先进设备、先进检测手段、数据库、电子计算机为支柱的产品开发试验基地。

实际上，如果将长春机车车辆厂的四条成功经验归纳为一条，就是以科技为资本，依靠科技进步促进公司发展。

不难看出，绝大多数的公司无不是依靠科技进步来推动公司发展的。因此，私营公司必须增强科技的意识，紧紧抓住科技进步这条主线，带动公司各方面工作的共同开展，从而带动整个公司的腾飞。

科技与经营，不是相互独立、互不关联的，二者的关系是相互促进，共同进步。知识若不能为公司经营起到推动作用，它的存在也就失去了意义。而公司的发展如果不依靠知识，那么就会失去前进的动力，无法生存，更不能向前迈进。

依靠科技作为资本来求发展，已经成为当代私营公司在投资决策时的一种观念，一种方法。特别是那些物质基础相对薄弱的私营公司，更需要着重发展科学技术，以技术资本来弥补物质资本的欠缺。

20.“远交近攻”的智慧

以利润为中心获取最大的经济效益，是公司经营的直接目标。为达到这一目标，公司必须通过跨国经营进入国际市场，并在国际市场占有一席之地。经济一体化是世界经济的发展趋势，这种趋势集中表现为跨国公司的大量涌现。据不完全统计，世界上的跨国公司约有4万多家，这些公司在世界各地设立的子公司约有27万多家，平均每个母公司有7个子公司分布在世界各地，最多的有100多家子公司。这些跨国公司承担着全球70%的国际贸易。今天所说的国际竞争，实质是跨国公司之争。在世界500强中，已有200多家在我国设立了子公司。我国的跨国公司已逐渐出现，在国外兴办公司的已有几十家。跨国公司的发展正如火如荼，公司经营战略就是要瞄准这个目标，这是公司发展的最高境界。

本国的公司与外国公司结盟，形成跨国公司，走出国门，占领海外市场，是私营公司由小到大、由弱到强的发展方式之一。参加跨国战略联盟的公司是在特定领域进行合作的同时，仍保持各自的独立性。采用战略联盟的形式，具有以下的优势和好处：

①可以绕过关税壁垒和配额限制，省掉建厂时间，很快占有相应的市场份额；

②能够获取所需的资源，包括自然资源、原材料；

③能够获取外国公司的技术人员和管理人员，以及他们所掌握和积累的产品、技术和管理方法等；

④有利于适应东道国政策和避开壁垒，有利于获取联盟者的专业技能；

⑤具备了更为灵活的经营结构和组织结构，能够更大限度地降低风险；

⑥同行业或相关行业的公司结成战略联盟，可以借助联合的力量来协调和统一产品或工艺的技术标准，有利于巩固公司的竞争地位。

跨国公司在经营中选择何种形式结成联盟，要在公司跨国经营战略的指导下，从客观实际出发，根据自身具体情况和客观环境来进行抉择。公司在选择时需要考虑以下几个情况。

①要进入的行业与公司的核心业务相关性越大，结成跨国联盟成功的可能性就越大。由于相关性高，接近公司的核心业务，公司往往可以通过改善经营管理和扩大规模经济，使自身增值。即使企业最终扩展不成功，也可以最小的损失“全身而退”，而不至于元气大伤。

方式的选择对于行业的全球化程度也至关重要。若公司从事的是本地化行业，如零售、保险、银行等，那么最有利的选择是通过收购占领国内市场；对于处于区域性行业的公司，如航空等，最有利的选择是在本区域内结成联盟；对于从事电子、计算机等全球性行业的公司来说，与其他地区的公司结成战略联盟以提高技术和打入新市场，同时分担固定成本，是较有利的选择。

②在尝试进入新的区域市场时，跨国公司需要合作伙伴的帮助，以尽快熟悉经营环境，建立业务关系。在这种情况下，选择与自身市场重叠程度较低的公司结为战略联盟较为合适。与具备不同实力的伙伴结成战略联盟，成功率较高，而当双方的市场重叠时，结果恰恰相反。

从汽车市场上我们可以看到这种典型的“远交近攻”的做法。目前汽车业在欧美地区的公司与亚洲地区的公司之间结成战略联盟较为普遍。英国路宝汽车公司与日本本田汽车公司结盟，推出了共同生产的新车。路宝为本田提供欧洲的通道，并让本田在英国投资设厂，本田则为路宝提供资金，并把本田的管理引入到路宝，双方都从联盟中获得了巨大的利润。

③选择跨国战略联盟，公司自身的规模对其有着直接的影响。如果公司实力能够承担跨国结盟所需的大量资金和风险，利用自身在技术或市场上的专长与其他公司结成战略联盟是一个较为明智的做法。

不同的公司有着不同的管理风格和企业文化，它们影响着公司的技术转让和吸收能力，而技术转让和吸收能力在很大程度上决定着联盟的成败。善于吸收技术的日本公司同样擅长于通过跨国战略联盟进行学习，所以日本公司选择战略联盟的方式较为普遍。而有些公司转让技术的能力很强但不能接受技术，它们拥有强大的技术及文化，可以成为本国优秀的公司，但由于缺少灵活性，在组成战略联盟时往往会有困难。

组建跨国战略联盟要注意将跨国联盟视为公司战略的一部分。公司从一开始，特别是在建立战略联盟时，就要明确自己在其中的作用和利益，并将其纳入到公司战略的整体思路中去。这样，无论结成怎样的跨国战略联盟，都会有利于公司的长期发展。

不要忘记，跨国联盟也有一定的局限性。由于缺乏正式的契约和严格的约束条款，以及准确的、可度量的回报，仅靠双方的期望和信心维系一种松散的关系，这样就增加了经营的不确定性。同时，相互学习和转让技能有可能导致自身竞争优势的降低。此外，东道国政府有可能因担心跨国公司不利于本民族工业的发展，而对其进行限制；文化差距可能会产生管理上的冲突；不同国家的会计准则和财务报表制度不同，会导致经营过程中的价值评估非常困难；等等。所有这些，要求中国的公司在实施跨国联盟战略时，要审时度势，趋利避害。

21.打造“全球化”公司

作为出口大国，中国有一批具有全球竞争优势潜质的公司，比如人们所熟悉的海尔集团，他们在美国及其他一些国家和地区设厂并进行一定规模的运作；联想已经与英特尔、思科等公司相互合作进行产品的开发及在中国销售网络的建设；还有一些服装、制药公司也在海外设点。但这些仅仅是一个开始，也许在不久的将来，中国公司会出现像通用、摩托罗拉、西门子或索尼那样在全球范围内运作的公司，但要达到这一目标，中国公司还需经过相当的成长过程才行。

实际上中国的公司早在20年前就开始加入全球化的竞争，只是竞争方式主要集中在出口产品（包括劳务）及在境内吸引外资。从公司内部的价值链上分析，中国公司目前的国际化运作更多集中在海外销售环节，离真正的全球化公司还有相当距离。公司不仅要在内部增值环节，如在产品研发、采购、生产、销售、售后服务环节上实行全球化运作，而且要使公司支持功能如人力资源管理、资金运作全球化，更重要的是要在公司内部努力实行观念、组织结构、流程的全球化。因此可以说，中国公司的全球化进程才刚刚开始。

加入WTO后，中国的国门将会更加敞开，全球化竞争对中国公司来说将由单向变为双向和多向竞争，竞争的程度也会加剧。

中国公司已经意识到全球化竞争再也不只是了解境外公司的一个概念，而是公司生存的一个现实问题。全球化竞争规划再也不是纸上谈兵，如何确立一个运作机制全球化、理念全球化的时间表对许多中国公司来说已是燃眉之急。中国公司在树立全球化竞争的经营理念上要注意两点。

①不要将全球化策略与国内的竞争策略分离开来。许多将战线延长到海外的公司，要么发展产品外销渠道，要么替国外商家进行品牌代理生产，海外拓展策略与国内市场竞争策略的互补性甚小。成功的全球化策略应包涵已经制定或正在规划中的国内竞争策略，中国市场毕竟是全球市场的一个部分，跨国公司会这么看，中国公司也要这么看。从理念上讲，应该没有国内、海外市场之分，只有全球范围内不同市场之分。全球化战略就是在全球范围内多点竞争战略。

②不要轻易摒弃已经制订、实行的国内市场战略及非市场竞争战略。要注意发掘在国内竞争中的各种资源，特别是无形资源，如公司的组织资源、文化资源等。中国有些公司已在复杂的体制环境中摸索出如何平衡众多利益团体，将市场战略、非市场战略有机结合起来的经验，如果将这些经验在全球化竞争中加以发展利用，可以取得意想不到的竞争优势。一味追求所谓的“与国际接轨”，忽略公司已有的内在潜质，是很危险的。

全球化经营是公司自身成长的一个成长过程。任何成长过程需要时间也必然会伴随痛苦，要在与国外公司的竞争和合作中进行高效学习。即使老牌跨国公司也不能完全依赖以往经验而不断地保持已有的竞争优势。中国公司要立足以创新为本的学习过程，在与强势公司的竞争中成长。