亚马逊的迭代：从最大书店到数字经济生态

实体领域有华为这样的企业在不断进化迭代，而在更有创新活力的互联网领域，企业的进化则更加迅猛，无边界的亚马逊就是其中翘楚。

从1994年创立至今，亚马逊的成长历程毫无疑问是令人惊叹的，也是令人钦佩的。与很多只成功一次，之后就躺在功劳簿上走向平庸的企业不同，亚马逊在最初安身立命的业务基础上，通过一次次商业模式迭代，实现了不断的创新与突破，成就了万亿美元的商业帝国。

2020年，亚马逊营收高达3860亿美元，折合人民币超过2.5万亿元（约为阿里巴巴的4倍），盈利213亿美元。公司市值也一路飙升，于2018年9月4日突破万亿美元大关后，又在2020年年底突破1.6万亿美元，是全球市值最高的四家公司之一（其余三家为苹果、微软及谷歌）。

在亚马逊超快的增长和业务裂变背后，是超强的商业模式迭代能力。从创立以来，亚马逊的商业模式可以归结为四个阶段。

1.0版：单品类电商，从图书开始，做世界上最大的书店。

2.0版：多品类电商，不断快速拓展，成为万货商店。

3.0版：线上零售平台，构建生态，对外赋能。

4.0版：基础设施平台，线上线下打通，加强基础设施建设，持续拓展边界。

亚马逊的诞生，是互联网崛起背景下一个典型的创业故事。

在创建亚马逊前，贝佐斯就职于华尔街量化对冲基金巨头萧氏公司。该公司创始人为斯坦福大学计算机博士大卫·萧（D.E.Shaw）。为了探索互联网的商业潜力，很快被提升为副总裁的贝佐斯，每周都会跟萧先生一起开展头脑风暴，天马行空地畅想未来。头脑风暴后，贝佐斯负责把各种奇思妙想记录下来，逐一分析其可行性。

早在1994年年初，他们就想到了几个颇有前景的创意。其中，最让贝佐斯心动的是“万货商店”。因为在研究互联网的过程中，有一个神奇的数字——2300%——深深地震撼了贝佐斯，即相比前一年，互联网用户增加了23倍。贝佐斯后来多次谈到当时内心的震撼以及之后的思考：这样的超高速增长是极其罕见的，到底做什么样的业务，才能乘势而上？

于是，贝佐斯辞去了华尔街待遇优厚的工作。1994年7月，30岁的贝佐斯从老家得克萨斯州出发，开着一辆雪佛兰汽车沿着高速公路前往西雅图，开始了探索未知的创业之旅。

尽管万货商店的创意非常令人心动，但贝佐斯知道，一步登天、一蹴而就是极不现实的，千里之行，始于足下。

扬帆启航——做世界上最大的书店（1994—1997）

什么是最适合在互联网上售卖的品类？贝佐斯列出清单，其中包括计算机软件、办公用品、服装、音乐等20项。深度思考之后，贝佐斯做出了选择：与其漫天撒网，不如聚焦一点，先从图书开始。

贝佐斯为什么在万物之中单单选择了图书呢？

有些原因众所周知，比如首先图书是标准品，易于展示，明码标价，而且配送相对容易。其次，美国图书市场的行业结构较为特殊，有两个大型批发商把持了整个市场，只需要找到它们就能开展业务，而无须联系大大小小的出版社。同时，图书的零售终端则较为分散，没有形成有绝对优势的企业。这对初创企业可谓十分有利。

但贝佐斯更看重的是，如何创造传统线下书店不可能具备的独特竞争优势。

这才是问题的核心。贝佐斯要的不是简单地把客户买书的行为从线下搬到线上，他要的是通过互联网及各种新技术，为客户创造一种全然不同的全新体验，一种即便传统书店有心复制，也无法实现的独特体验。

首先是无限选择。传统线下书店面积有限，通常一家大型书店最多就卖10万～15万种图书，而全球正在出版的图书超过300万种，通过互联网卖书，就能够突破传统线下书店的空间限制，给客户提供无限选择。

其次是真实的反馈。以传统方式卖书，通常有知名人士的推荐，有的印在书上，有的发表在媒体上，一般都是各种溢美之词，然而真实的情况如何，是否会名不符实、令人大失所望，这就不得而知了。而通过互联网，请读者留言，来自普通人的未经修饰的真实客户反馈，对买书的人可能更有帮助。

最后，也是最关键的，是终极个性化服务。即根据每个客户的基本信息、习惯偏好及特殊要求，为每位客户提供量身定制的服务，包括精准推荐。这对习惯了传统标准服务的读者来说是巨大惊喜，传统线下书店很难做到，但对精于技术的互联网公司来说，这恰恰是其最擅长的。

无限选择、真实客户反馈、终极个性化服务，这正是贝佐斯最看重的，且只有互联网才能带来的。因此当亚马逊因快速占领图书市场而被传统线下书店集体围攻时，贝佐斯显得十分淡定，说对方根本不是自己的对手。

1994年创业初期，公司名字一直没定下来。贝佐斯尝试过好几个，但总是不太满意。有天翻字典时，不经意间，“Amazon”（亚马逊）跳进了贝佐斯的视野，就是它！

后来贝佐斯回忆说，取名亚马逊是因为它“不仅是世界上最大的河流，而且其体量远远超过了其他河流”。这就是贝佐斯对自己公司的期许，不仅要做到最大，还要远远超过其他对手。

在图书领域，亚马逊的确做到了遥遥领先。2018年，在全美纸质图书方面，亚马逊的市场份额高达42%，在电子书方面则是占据了令人惊叹的89%的市场份额。

通过互联网与新技术，亚马逊获得了图书领域的范围经济和规模经济，并拥有了不断升级的个性化精准推荐能力，初步奠定了自身的竞争优势基石。

一网打尽——打造在线的自营万物商店（1998—2002）

图书市场的成功，并未让贝佐斯忘记自己最初的梦想——打造在线的万货商店。

自1998年起，亚马逊涉猎音乐、影片、礼物、玩具、消费电子、家居家装、软件游戏等多个品类，除了自身业务快速拓展，亚马逊还通过投资并购，迅速切入了多个垂直领域，如有声书、医药、宠物、金融服务、快消日杂、户外装备、玩具、汽车、红酒及鞋等。亚马逊还通过并购Bookpages、Telebook和卓越网等在线书店，进入了英国、德国、中国等海外市场。

在令人眼花缭乱的并购投资、品类及区域拓展之间，亚马逊在线万货商店的轮廓渐渐清晰起来。

到2001年，亚马逊在售商品达到4.5万种，在售图书超过百万种。受益于规模效应及摩尔定律，在激烈的竞争中，亚马逊持续保持了极具竞争力的天天低价；通过不断创新，亚马逊推出了一键下单、愿望清单、个性化推荐、实时订单更新、图书在线试读等今天我们已经习以为常的各种新功能，为客户创造了更好的体验、更便捷的服务。

业务上的快速发展，并没有让贝佐斯迷失，他一直提醒自己以及亚马逊所有同人必须聚焦客户，痴迷客户。在2001年致股东的信中，贝佐斯首次提出了“客户体验三支柱”：更优的选择、更低的价格、更便捷的服务。后来又在2008年致股东的信中再次强调：即便放眼未来10年，这些也不会改变。

什么是最能打动用户的杀手级服务？2005年，亚马逊推出了Prime会员服务，即每年交79美元会员费，便可享受全年无限的2天到货免邮服务，而且无最低消费限制。Prime一推出就大受欢迎，用户习惯了亚马逊的服务后将形成更强的黏性。截至2020年年底，亚马逊全球Prime会员总数已超过1.5亿。亚马逊凭此建构出独特的生态系统和盈利模式。

通过万物商店，亚马逊也从单品类电商升级为全品类电商，亚马逊获得了更加巨大的规模经济与范围经济优势。通过Prime，亚马逊获得了更牢固的用户黏性，在原有的三大竞争优势基础上，亚马逊的护城河大大加深。

开枝散叶——建构开放的电商平台生态（2003—2013）

2003年，贝佐斯提出“Unstore”，旗帜鲜明地说“亚马逊不是开零售店的”，而是家科技公司，做的是零售平台。

零售店与零售平台究竟有什么区别呢？

亚马逊最早的自营业务就是开零售店，只不过不是线下实体店，而是开在互联网上。当亚马逊引进第三方卖家，并对外开放其客户资源、履约物流等各项核心能力时，亚马逊就演进成了零售平台。

所谓平台，必须有多方参与，必须能促成多种产品及多种服务的复杂交易，而且必须能为参与各方创造价值。

为此，贝佐斯特别强调：从今往后，亚马逊最应当关注的，不是自己卖了多少东西、完成了多少订单，而是如何帮助用户做出最好的购物选择。

为了成为平台，在两次失败的尝试后，亚马逊依然矢志不渝，推出了面向第三方卖家的销售平台——亚马逊商城。

起初，大家对亚马逊的许多做法感到十分困惑。比如，用户搜索某件商品时，第三方卖家与亚马逊自营的搜索结果会出现在同一个页面。用户在第三方卖家那里下单后，亚马逊则会提供物流服务，帮卖家完成订单履约工作。第三方卖家经营时，亚马逊为它们提供各种职能管理工具，为它们赋能，让它们更好地同亚马逊自营业务竞争。

如果把亚马逊看成是单纯的电商企业，上述帮助竞争对手的做法确实不可理喻，但是如果从线上销售平台的角度看，亚马逊这样做就是理所当然的。这些第三方卖家，不仅是亚马逊的竞争对手，更重要的角色是亚马逊平台生态中的合作伙伴。从开放至今，亚马逊的平台生态中已经有数百万家合作伙伴。

亚马逊追求的不是自营业务短期收入与利润的最大化，而是与用户建立长期的信任关系。

单靠一家，无论能力多强，能服务的客户以及能为客户提供的选择，总是会遇上天花板的。通过搭建平台，通过引入合作伙伴，赋能成千上万乃至数百万第三方卖家，亚马逊才能真正做到始终为客户提供更优的选择、更好的价格及更便捷的服务。

当亚马逊把客户资源与第三方卖家分享，通过第三方卖家给客户提供更多的选择、更好的体验时，客户体验就会提升；与此同时，随着平台规模的增长，成本结构不断优化，价格也会随之不断下降，这样客户体验会更好；客户体验更好，客户信任度就更高，不仅能提升客户留存率，促进客户消费，还能吸引更多的新客户。

如此不断循环向前，不断自我强化——这就是亚马逊的增长飞轮（见图1.2）。

截至2018年，亚马逊已经成为全美最大的线上零售平台，占据45%的市场份额，像奔流汹涌的亚马孙河一样，远远超过了其他对手。其中第三方业务增长迅猛，1999年的交易量仅为1亿美元，2020年交易量激增至2950亿美元，年均复合增长率高达46%。第三方卖家交易量占亚马逊交易总量的62%，大大超过自营电商业务。亚马逊实现了与开放生态的共同繁荣。

通过建立支持第三方卖家的平台，亚马逊实现了从自营电商向线上交易平台的物种进化，平台经济拥有的双边网络效应不断吸引着更多的卖家和买家，驱动亚马逊飞轮加速旋转，将亚马逊的竞争力带到全新的高度。

无限边界——提供数字化商业的基础设施（2014年至今）

除了电商生态，亚马逊一直在探索全新的商业机会，同时，它也在积极主动地寻找再次加固竞争优势的契机，向更深和更广的领域探索，永不满足的亚马逊商业帝国在不断实现自我进化。

在过去20多年里，很多人问过贝佐斯：亚马逊会不会从线上杀回线下？但亚马逊多年都没有什么动静。其实亚马逊不是不想向线下拓展，只是在等待好的机会，探索可行的模式。

2015年11月，亚马逊在西雅图开了第一家线下书店。更大手笔的线下探索是，2017年6月亚马逊以137亿美元全资收购了以优质生鲜著称的全食超市，一举将其471家门店收入囊中，从此正式开始了线上线下业务的大规模融合。

2018年1月，经过几年的秘密筹备，亚马逊又推出了“无人超市”——Amazon Go，主打简餐食品，通过摄像、红外感应和重量传感，识别客户身份、轨迹及其选购商品状态，客户拿了商品就走，后台自动完成结算。这种拿了就走、不用排队结账的全新购物体验，让很多客户惊叹不已。

为什么亚马逊一定要进入线下，而且对生鲜这个品类如此重视呢？因为这是高频业务。对于自己做饭的家庭来说，即便不是天天买生鲜，一周也得买两三次，而且买生鲜时，大家还是习惯于眼见为实，看看到底新不新鲜、好不好。通过这个特殊品类，打通线上线下，与客户保持高频接触，能更全面深入地了解客户的习惯和偏好，这是所有线上平台，尤其是亚马逊梦寐以求的。

此外，亚马逊还大力加强了自身平台化的基础设施建设，把核心能力变成了对外服务。比如，2006年，亚马逊推出了亚马逊履约服务（FBA）、亚马逊云服务（AWS）；2014年又推出了智能语音平台（Alexa）。

通过为第三方卖家提供亚马逊履约服务，让Prime会员在购买第三方卖家的产品时，也能享受两天到货的免邮服务，不仅解决了第三方卖家的后顾之忧，还能帮助它们提振业务，因而深受第三方卖家的欢迎。

更重要的在于，履约服务是固定成本极高、规模效应极大的业务，面向第三方卖家的履约服务，能够让亚马逊快速扩大业务量，并在更大的规模上摊薄固定成本，降低亚马逊整体的履约物流成本，提高整体的运营效率，在惠及他人的同时自己也能受益。

通过为中小企业提供亚马逊云服务，让它们按使用量灵活付费，不仅省去了中小企业自建互联网系统的大量投资，还极大地降低了初创企业做大时所遇到的资金、技术与能力门槛。

亚马逊云服务发展至今，已在原有的业务基础上进行了快速升级与持续扩展。2006年云服务刚推出时，只有简单存储（S3）这一项服务。之后，亚马逊每年都会研发并推出新服务，2016年服务已有1000多项。

为满足特殊用户的特殊要求，2011年亚马逊推出了专门为政府用户设计的云服务（AWS GovCloud），2015年又推出了专门为物联网相关应用而设计的云服务（AWS IoT）。

在2018年致股东的信中，贝佐斯特别提高了AWS在机器学习和人工智能方面的探索程度。AWS推出的智能工具，如Ama-zon SageMaker，让那些原本无力投入前沿科技研发的企业，把机器学习、强化学习等数字技术快速应用到业务发展中。

亚马逊云服务成功引领了科技界的业务创新，引来微软、谷歌、阿里巴巴等巨头的模仿。到2020年，AWS占全球云服务市场份额的31%，遥遥领先于其他科技巨头，成为亚马逊利润的主要来源。

在智能硬件方面，亚马逊早在2007年就推出了Kindle电子阅读器，成为出版商、作者和用户交易的平台，占据了电子书市场的绝大部分份额。

2014年，亚马逊推出搭载智能语音平台（Alexa）的智能音箱Echo，并将Alexa开放给其他设备。截至2018年年底，亚马逊已经为包括亚马逊智能音箱Echo在内的150种产品、上亿台设备赋能，其中包括耳机、计算机、汽车及智能家居设备等。

这样大规模的使用及语音语料的收集，反过来对于Alexa自身性能的持续提升与迭代是至关重要的。相比2017年，2018年用户与Alexa的对话次数增加了数百亿次。Alexa掌握的事实信息量增加了数十亿，具备的技能数量增长了1倍，达到了8万多个，其理解请求和提供回答的能力提升了20%以上。

前面提到的增长飞轮，是面向个人消费者用户（2C）的，而这些基础设施的对外服务赋能，是规模更大、影响更深远、面向企业用户（2B）的增长飞轮。对外服务越多，能力提升就越快，服务拓展就会越多，而且服务成本会越低，这样客户体验就会越好，如此不断循环向前，不断自我强化。

经过20多年的发展，亚马逊成功地创建了业务遍及全球的商业帝国。2020年，公司总收入为3860亿美元，折合人民币超过2.5万亿元。其中线上自营业务收入占56%，第三方平台业务收入占20%，云服务占12%，会员订阅服务收入占6.5%，广告收入占5.5%。盈利达到213亿美元。

即便已经如此成功，亚马逊也没有放慢持续拓展的脚步。比如，亚马逊还搭建了面向企业商户的B2B销售平台，以及面向二手商品交易的多个线上平台。

在金融服务领域，支付无疑是当仁不让的业务。亚马逊不仅推出了自己的支付服务Amazon Pay，还在印度收购了一家当地支付平台Tapzo公司。此外，亚马逊还以定向邀请的方式，通过亚马逊小贷服务Amazon Lending向中小企业提供贷款。

在本地服务领域，亚马逊搭建了亚马逊家庭服务平台Amazon Home Services，方便房主找维修、保洁等专业人士。除了家庭需要这种专业服务外，其实企业也需要。为了满足企业的这种需求，亚马逊创建了面向企业的工作外包服务平台Amazon Mechani-cal Turkey（土耳其机器人），帮助企业远程雇用“众包工作者”来执行零散的按需任务，这些任务大多是计算机无法有效完成，而人类可以轻松解决的。

2017年，人们惊异地发现，亚马逊竟然出现在奥斯卡颁奖典礼上，并一举拿下了最佳男主角、最佳原创剧本、最佳外语片三项大奖。原来亚马逊早已成立亚马逊影视公司Amazon Studios，并在游戏、影视、娱乐等诸多领域布局发力。

除此之外，亚马逊还进入了医疗领域。2018年年初，亚马逊与摩根大通以及巴菲特旗下的伯克希尔-哈撒韦公司成立了一家合资医疗保险公司，非常低调和隐秘，至今连公司名称都未确定。

2018年6月，亚马逊斥资10亿美元收购了美国的一家在线药房——PillPack公司。PillPack是一家创业公司，能帮助解决客户亲自跑药房和等待取药的烦恼。

2020年8月，亚马逊推出Halo智能手环，客户可以监测自身身体状态，同时还推出应用程序Amazon Care，亚马逊员工可以在上面在线咨询医生。虽然亚马逊目前还没有宣布在医疗领域的明确战略方向，但亚马逊的进场，已经令整个美国医药行业高度紧张了。

亚马逊的愿景是“成为地球上最以客户为中心的企业”，通过一系列数字化平台与基础设施的深入搭建，以及以“增强回路”的方式广泛探索创新业务，亚马逊在深度和广度上依然在不断自我超越。通过2C电商生态和2B数字基础设施这两大飞轮，亚马逊的智能技术还在不停迭代升级，而这正是其决胜未来的关键钥匙。

从地球上最大的书店到一网打尽的万物商店，从自营电商到赋能第三方卖家的电商平台，从零售生态基础设施到提供数字化商业基础设施的科技公司……亚马逊凭借商业模式的不断迭代，不断获得更强的竞争力，加上不断升级的创新飞轮驱动，其数字经济体的未来不可限量（见图1.3）。

总结与展望

不同于华为经历了产品为王、渠道为王、用户为王这三个时代，稍晚些诞生于大洋彼岸的亚马逊只经历了两个时代：渠道为王、用户为王。这也直接使得亚马逊的商业模式演变是以渠道而非产品开端，以线上书店试水，并逐渐构建起功能齐全的线上交易平台，并在线上交易平台的基础上探讨打造生态的可能性，乃至进化为更为多元化的数字经济生态平台。

感知“势”的变化，懂得提前布局以及顺势而为，亚马逊根据时代环境的变化不断更迭自身的商业模式，早已不仅仅是电商巨头，而是一个充满活力的强大的数字经济体。也许在未来，亚马逊的愿景“成为地球上最以客户为中心的企业”真的会实现，只是这个“企业”已经不再仅仅局限于零售行业了。