Preface
前言

随着“云大物移智”等新技术的高速发展和广泛应用，数字化已成为世界各国经济、社会发展的战略选择，数字化水平已成为衡量一个国家或地区现代化水平和综合实力的重要标志。以互联网、大数据、人工智能为代表的网络信息技术与实体经济，尤其是制造业的深度融合，正在全球范围内不断颠覆传统制造模式、生产组织方式和产业形态，推动传统产业加快转型升级。

新一代信息技术的加速应用可能使成熟企业原有的商业模式被颠覆，原来的行业格局被打破，既有的市场位置可能归零。面对颠覆，没有哪个企业能够长期视而不见。企业想要可持续发展，就不能仅仅依赖曾经的成功经验，而要敢于真正“革自己的命”。在一个大变革的时代，如果没有变革的基因、变革的特点、变革的追求，很快就会被时代淘汰。无论企业历史多悠久，也无论行业多么成熟，都存在被颠覆的可能。

2018年，时任中国海洋石油公司董事长的杨华在一封公开信中写道：最近我常常感受到一种焦灼。数字技术正在依照库兹韦尔定律以指数级的增长规模海啸般颠覆着很多边界与规则。“财大气粗”的能源行业尚且如此，对大部分身处充分竞争行业的传统企业来说，全面数字化就绝不是一个选择题，而是一道必答题了。可能未来只会有两种企业：一种是数字化原生企业，创立伊始就按照数字化、智能化方式运营和发展的企业；第二种是通过数字化转型实现重生的企业。数字经济时代，企业唯有进化，别无选择。在重大发展机遇面前，谁能顺应发展趋势，把握历史大势，下好先手棋，谁就能赢得发展主动。

在媒体的大力宣传下，数字化转型的必要性已广为人知，众多企业从2016年左右开始启动数字化转型。在过去几年时间里，笔者发现部分企业已经在数字化转型上初见成效，进入了数字化的快速推广期；但还有更多的企业面临着重重困难，举步维艰，仍处于转型初期，企业面临的问题与困惑主要有如下几方面：

第一是“看不清”。数字化转型是一个时髦的概念，但也是一个内涵极不确定的概念，到底什么是数字化，什么叫数字化转型，并没有权威的解释。领导者想转型，但不知道往哪里转。看不清的原因可能是外界变化太大，也可能是领导者的战略视野不够，很多企业盲目地跟着外界的概念走，被动地跟着厂商的方案转，而忽略了自身真正的需求，从一开始就埋下了转型失败的种子。

第二是“不愿转”。很多企业有着非常辉煌的历史，虽然近年来内忧外患不断，但很多人尤其是中层管理人员仍然不愿变革，仍然沉浸在原来的成绩中不愿醒来，和他们谈转型，他们口头上说得头头是道，但就是不愿行动，表面的拒绝理由是方案不成熟、转型有风险，背后真实的原因更多是对透明化和未知的恐惧。

第三是“不敢转”。还有部分企业认识到了转型的必要性，也对转型的难度有充分的认知，知道转型不是简单的技术应用，而是一项系统工程，涉及战略、组织、业务、流程、经营、管理、人员等方方面面，资金投入大，持续时间长，短期内难以见效益。面对这样的巨大挑战，很多企业一拖再拖，迟迟不敢下定决心，也很少有人站出来主动扛起转型的大旗。于是，转型就在一次次的会议中议而不决，变成一场长期的拉锯战。

第四是“不会转”。等到克服了前面所有的障碍之后，很多企业才发现，转型绝对不是说一说那么简单。大部分传统企业对数字技术了解得并不充分，缺乏清晰的数字化战略和转型实施路线图，缺乏足够的数据平台或数字业务运营经验，在如何变革业务流程、培育商业模式方面踌躇不前。面对这些难题，很多企业发现仅有热情、决心和斗志是不够的，还需要有科学的方法、稳妥的路径。既要有坚定的意志，又要尊重客观规律，以科学的方法指引才能真正推动转型。

在过去几年时间里，中国有无数的传统企业就是在这样的困惑和犹豫中逐步推进数字化转型的。应该说，在这个过程中也取得了一定成效，比如很多企业实施了电商销售、O2O融合、系统上云，部署了大数据系统等。但在看似热闹的喧闹背后，很多企业的数字化实践却存在诸多问题：认知不全面、策略不明确、执行不到位、效果不明显，更有很多先行者在几番探索失败后停止了变革的步伐。此时，企业面对的难题与之前有所变化：

第一是“干不全”。对传统企业来说，数字化转型是一场高难度的组织进化革命，需要找一个好的破局点、切入点，但很多企业仅仅满足于点状的成就，不愿意将转型推向深入。虽然媒体不断报道各种成功案例，但细究之下发现，这些成功案例大部分是某个单项数字化技术的成功应用，仍然处于点状，真正能够脱胎换骨实现数字化转型的传统企业非常少见。

第二是“干不久”。转型是一个持续的过程，中间必然会出现很多的挫折和反复。部分企业数字转型思路不清、意志不坚定，没有从企业发展战略的高度进行谋划，认为只要买硬件、上系统就会取得立竿见影的成效，短期看不到经营的提升就左右摇摆、打退堂鼓，导致转型失败。要想达到胜利的彼岸，既需要有战略的高度，又需要持久的坚持，只凭一时的冲动是不够的，要有战略的定力，要有科学的机制做支撑，转型的行动才能长久。

总之，目前大多数企业都认为数字化转型势在必行，并已经初步开始实施，但经过几年的探索，容易做的事都已经做完，接下来要做的是业务创新、组织变革、IT架构调整等大事，难度大、见效慢，而且仅靠IT部门难以真正推动。有鉴于此，笔者认为，数字化转型在经过几年无序的探索之后已经进入深水区。

要进一步将数字化转型向纵深推进，首先要对数字化转型有更全面、科学的认知和方法。从认知角度看，企业数字化转型不是简单的新技术的创新应用，而是发展理念、组织方式、商业模式、经营手段等全方位的转变，既是战略转型，又是系统工程，系统推进数字化转型既需要克服战略上的盲目性，又需要执行的定力、科学的方法指引，以战胜转型道路上的种种挫折。

任正非说过，没有理论的突破，小改小革就是一地鸡毛。很多企业的数字化转型看似如火如荼，但实则盲目试错、没有章法。因此，需要构建更加科学的方法论，为转型提供更有价值的指引。基于这样的理解，本书构建了一个SMART+框架，笔者称之为传统企业的数字化转型2.0方法论。具体如图0-1所示。

SMART+是几个英文单词的缩写，其中：

S代表Strategy，即数字化转型战略，通过战略解决“看不清”问题，为转型提供一个明确的目标、可行的路径。

M代表Model，即商业模式和运营模式转型，这是数字化转型的核心内容，用于明确数字化转型的核心和重点。

A代表Architecture，即IT架构的重构，是对企业应用架构、数据架构、技术架构的重构，使IT技术适应数字化时代的需求；M和A用于解决转型“干不全”问题。

R代表Resource，即资源保障，为转型提供组织、人员、资金、文化、领导力等保障措施。

T代表Transformation，即转型的措施和步骤，是保障变革成功的管理举措，确保变革可以按部就班有序推进，降低变革的风险。R和T用于解决“不愿转”“不敢转”的难题。

+是数字化的持续创新机制，通过机制不断推动创新滚滚向前，解决转型“干不久”的问题。

上述SMART+框架虽不敢说是重大的理论创新，但却是一个系统化的转型框架。正如木桶理论一样，上述六个要素缺一不可，任何一块出现短板都将大大影响企业的数字化转型效果，一旦某一要素发展滞后，将会影响转型整体的进程和结果。

在未来的五年内，数字化转型将进入2.0阶段，容易做、容易见效的事已经基本做完，剩下的都是难以攻克的堡垒，包括商业模式的创新，组织的变革，运营的集约化整合，跨部门、跨组织的系统实施，IT架构从纵向向横向的转移等。这些都是非常艰巨的任务，SMART+就是解决这一系列难题的指导框架，力争对数字化转型给出全面、科学、可行的指引。

本书以SMART+框架为总纲组织全书内容，第1、2章介绍数字化的内涵，引出全书的总体框架；第3章重点阐述数字化创新战略如何制定；第4、5章从商业模式、运营模式两个层面论述如何实现数字化的创新与转型；第6章介绍数字化时代IT架构如何升级；第7章介绍转型的步骤和转型中的变革管理；第8章介绍转型的保障措施，为转型保驾护航；第9章则论述如何构建数字创新机制，为转型提供持续的动力。

沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。用这句诗来形容当下企业非常合适，一批企业倒下，一批企业新生。数字化转型是一场全面的蜕变，是一个化茧成蝶、涅槃重生的过程，尽管过程痛苦，甚至会有牺牲，但目标是为了新生，是不断的优化和升华。

最后要说的是，传统企业的数字化转型近两年成为一个热门话题，相应的图书也非常多，本书在这些成果的基础上力争有所创新，但限于个人能力，肯定还会存在很多问题和不足，希望读者批评指正。笔者的邮箱是250206570＠qq.com，期待收到您的批评意见和建议。另外，本书也参考引用了很多专著、论文、案例等，大部分已在正文或者参考文献中说明，但仍可能有所遗漏，在此一并向这些作者表示感谢。

雄关漫道真如铁，而今迈步从头越！让我们在数字化转型的道路上共勉！

刘继承

2021.10