1.2 岗位管理应用模块设计

岗位职等/职级、岗位族群/序列/角色、岗位发展通道、岗位图谱和称谓是岗位管理的4个应用模块。岗位管理要发挥作用，离不开这4个模块的设计和应用。当这4个模块设计完整、内容全面时，岗位管理才能取得成效。

1.2.1 岗位职等/职级设计

岗位的职等/职级属于一种岗位层级。岗位层级划分是组织管理的纵向权限分布，是岗位的汇报层级关系，是岗位的相对价值分布。公司可以从专业知识、岗位能力、贡献大小、业务领域影响力等角度来测量岗位的价值，划分岗位的职等/职级。

职级和职等的含义相同，都代表岗位的等级分布情况。职级和职等可以单独使用，也可以一起使用。职等/职级单独使用的演示如表1-1所示。

表1-1中的代号可以根据公司的需要取名，没有固定格式；也可以根据公司的岗位发展通道不同，设计管理序列代号、技术序列代号、销售序列代号、生产序列代号等多个不同序列的代号，并放在同一张表中进行比较。

当职级和职等放在一起使用时，主要是为了将等级分类，在划分等级的同时形成不同的等级归属。对不同的等级归属，公司可以赋予其不同的定义。当职级和职等放在一起时，可以叫职级职等，也可以叫职等职级，二者没有本质区别。一般习惯把作为大类的名称放在前面，把作为小类的名称放在后面。

职级和职等放在一起使用的演示如表1-2所示。

表1-2中的职级代表大类，职等代表小类。职级和职等可以调换位置，含义依然成立。表1-2在应用时一般叫职级职等，如果职级和职等调换位置，一般叫职等职级，二者仅名称不同，含义相同。代号中第1个字母+数字代表大类的编号，第2个字母+数字代表小类的编号。

岗位职级职等通常与薪酬的联系比较紧密。不同公司对职级职等的定义和应用有一定的差异，表达方式也可能有所不同，但大方向是相同的。要实现职级职等划分的薪酬空间，公司可以采取宽带薪酬模式。

宽带薪酬模式的产生可以追溯到20世纪80年代末到90年代初的美国，当时大部分的组织发现传统职能型和事业部型组织的弊端，开始去层级化，组织机构趋于扁平化，组织流程相应更新变化，人员的轮岗情况增加，组织越来越重视人的职业发展。这时候，与这种改变相适应的薪酬模式——宽带薪酬模式就应运而生了。

宽带薪酬模式是一种薪酬浮动范围较大的薪酬模式。宽带薪酬模式由传统的窄带薪酬模式演化而来，它是在窄带薪酬模式的基础上，对薪酬等级和薪酬变动的范围重新组合，把原来数量比较多、跨度小的薪酬等级减少，将薪酬上下级之间的浮动范围拉大而形成的一种薪酬模式。

窄带薪酬模式到宽带薪酬模式的演化过程如图1-5所示。

窄带薪酬模式在某一类岗位上，会划分出多个不同的层级。人数较多的公司可以有十几甚至几十个层级。在这个基础上，宽带薪酬模式做出了归类和改变。通过宽带薪酬模式的归类，把原本很多的薪酬等级划分得更少，同时将每个等级的薪酬变动范围划分得更“宽”。宽带薪酬模式形成的新的薪酬管理体系，能够适应新的管理模式、业务发展和竞争环境的需要。

传统薪酬模式与宽带薪酬模式最大的差异，在于两者的着眼点和定位不同，如图1-6所示。

传统薪酬模式更注重岗位的差异，通过岗位评估，定位岗位的价值；通过岗位的价值，定位岗位的薪酬。宽带薪酬模式更注重员工个体能力的差异，通过能力评估，定位员工能力的价值；通过评估员工能力的价值，定位员工的薪酬。另外，宽带薪酬模式有助于员工的职业发展。

传统薪酬模式适用于职能型、事业部型或其他偏纵向型的组织机构，在这类严密的直线层级制组织机构中，薪酬结构的设计聚焦在岗位的设置上。薪酬设计以岗位评估为基础，以任务目标为导向。

宽带薪酬模式适用于流程型、网络型或其他偏横向型的组织机构，在这类工作和汇报关系趋于扁平化的组织机构中，薪酬结构的设计聚焦在员工（也就是人）的发展上。薪酬设计以能力评估为基础，以员工的职业发展为导向。

【举例】

A公司把所有职位分成7个职级，分别是员工、主管、经理、高级经理、总监、副总经理、总经理。每个职级分成9个职等，每个职级对应着不同的月薪标准。A公司的职级职等与月薪标准如图1-7所示。

对岗位职级职等的划分也可以有不同的形态。

B公司把所有职位划分成7个职级，分别是员工、主管、经理、高级经理、总监、副总经理、总经理。每个职级分成9个职等，每个职等对应着不同的月薪标准。B公司的职级职等与月薪标准如图1-8所示。

一般来说，职等/职级越高，月薪标准越高。但因为存在技术类岗位，公司中存在价值贡献较大但职等/职级较低的员工。这时候公司为了鼓励这部分员工继续晋升，可以提升其职等/职级。所以，公司中可能会出现某员工的职等/职级较低但其月薪标准高于职等/职级较高员工月薪标准的情况。

1.2.2 岗位族群/序列/角色设计

界定岗位族群、序列和角色的概念主要是为了更好地实施岗位管理，划分岗位类别。随着很多公司规模越来越大，人数越来越多，以及社会化分工越来越细致，岗位的种类变得越来越多。不要说一些超大规模的公司，就是在一些中等规模的公司里，岗位的种类达到上百种也不是什么稀奇的事。

随着岗位种类越来越多，公司要管理好这些岗位，就需要给岗位做分类。岗位的族群、序列和角色就是一种给岗位分类的方法。

岗位族群指的是由一系列工作内容相近或相似，由一些满足岗位要求的岗位任职者所需要的知识、技能，领域相同或相近的岗位组成的岗位集合。

岗位序列指的是在岗位族群之下，在岗位角色之上，基于族群和角色，对岗位族群做的进一步细分，对岗位角色做的进一步总结。

岗位角色指的是根据岗位职责的特点，把对岗位执行职责时候的特点进行概括性的描述，形成的特有的岗位类别。

建立岗位的族群、序列、角色体系有什么好处呢？

（1）能够给人力资源调配提供一个新的工具，实现对数量庞大的岗位进行动态管理。

（2）建立多通道的岗位发展路径，拓宽员工在公司的发展空间，增强对核心人员的激励。

（3）可以针对不同岗位类别，制定个性化的人力资源管理配套方案，包括薪酬激励、培训与发展、人员选拔与流动、绩效管理等人力资源管理方案。

根据实际情况的不同，公司可以有区别地应用族群、序列和角色的概念。一般来说，人数规模越大、岗位种类越多、人员分布越分散的公司，越要用到族群、序列和角色的概念；人数规模比较小、岗位种类比较少、人员分布比较集中的公司，可以只应用序列和角色的概念，或者只应用角色的概念。

如今，已经有很多互联网公司在淡化岗位，强调角色。在这类公司中，某员工在什么岗位并不关键，该员工担任着什么角色更关键。有的角色对公司很重要，价值很高；有的角色相对不重要，相对价值较低。

如何划分岗位的族群、序列、角色？

一般来说，族群可以应用在不同行业或地区之间。在同一族群内部，遵循相对统一的业务模式。

例如某集团公司，其主营业务分成3大板块：一部分是传统生产制造业板块，一部分是高新技术生产制造业板块，还有一部分是互联网金融业务板块。这3大板块的业务没有关联性，岗位差别较大。此时，可以给这3大板块中的每个板块划分出岗位族群。

例如某跨国公司，在中国、泰国、英国、美国4个国家分别设有分公司，每个国家分公司的业务模式比较统一，此时可以将所有岗位划分为中国区族群、泰国区族群、英国区族群和美国区族群。如果在同一国家的不同地区业务模式有差异，也可以进一步细化族群划分。

在每个岗位族群中，序列和角色的划分可以参考迈克尔·E.波特的价值链模型。按照价值链模型划分公司的序列和角色后，能够看出公司中哪个环节的相对价值较高，哪个环节的相对价值较低。对价值比较高的环节，公司应当在人力资源、财务资源上重点倾斜；对价值比较低的环节，公司可以在人力资源和财务资源上给予比较少的投入。

【举例】

某公司某高新技术制造业的岗位族群中，按照价值链模型对岗位的序列和角色的划分如图1-9所示。

运用岗位的族群、序列和角色来区分岗位类别，有利于对不同的岗位做岗位价值分析，有利于设计岗位的薪酬体系，有利于区别岗位特性进行薪酬调整，也有利于公司的职等职级建设和其他人力资源管理工具的应用。

例如在上述案例的技术序列中，包含两种角色——技术研发角色和生产工艺角色。这两种角色的内在价值存在明显差异。一般来说，技术研发角色的价值明显要高于生产工艺角色的价值。此时在岗位价值评估上，在薪酬设计上，在岗位发展路径设计上，这两类角色应当不同。

【举例】

有一次我到一家公司做人力资源管理咨询。这家公司的销售部门有个岗位叫销售助理。这个销售助理岗位实际上属于行政文秘角色，与行政管理部门的行政助理是一类角色。但我发现那家公司销售助理的工资比行政助理高很多，于是我问那家公司的人力资源负责人为什么会出现这种情况。

他说：“因为销售助理服务的是销售部门，销售部门是公司的龙头部门，当然应该给销售助理更高的工资。”

销售部门确实是公司的龙头部门，但销售部门中市场开发、产品销售等角色才是高价值角色，销售助理角色和行政助理角色是相同的，应当采取相同的薪酬待遇水平，不能因为工作地点不同就存在差异。

在用序列和角色来划分岗位类别、查看岗位价值时，很容易发现这类问题。但如果只用岗位来设计薪酬，就较不容易发现这类问题。

当公司实施人力资源数量分析时，也可以用岗位的族群、序列和角色来进行分析，而不是单纯依靠传统部门或岗位来分析人力资源数量。

用岗位的族群、序列和角色来分析人力资源数量时，在公司序列和角色的高价值区，如果人力资源的数量和质量比较集中，是公司比较期望看到的；而在公司序列和角色的低价值区，人力资源的数量和质量可以相对薄弱。

1.2.3 岗位发展通道设计

人往高处走，水往低处流，成长之心人皆有之。公司要想有效留住员工，除了为员工提供物质回报外，还应为员工提供岗位发展通道，让员工获得成就感和自我实现的职业机会。要做好这些，公司要做好员工的岗位发展通道设计。

岗位发展通道通常可以分成3种类型。

1. 横向岗位发展通道

在横向岗位发展通道中，可以采取工作轮换的方式，通过横向的调动，使工作具有多样性，使员工焕发新的活力、迎接新的挑战。虽然没有加薪或晋升，但可以增加员工的新鲜感和价值。如果组织没有足够多的高层职位提供给每个员工，而长期从事同一项工作使人感到枯燥无味，可采用此种模式。

2. 双重岗位发展通道

在双重岗位发展通道中，岗位发展可以分成管理通道和技术通道两条通道。沿着管理通道可以通往职级更高的管理职位；沿着技术通道可以通往更高级的技术职位。在组织中，两个通道在同一等级上的地位和利益是平等的，员工可以自由选择两条通道中的任意一条发展。这种模式可以保证组织既拥有高技能的管理者，又拥有高技能的专业技术人员。

3. 多重岗位发展通道

这种模式是在双重岗位发展通道的基础上又分成多个通道，为员工提供更多的机会和发展空间。比如有的公司对于管理通道上的职工发展到一定层级后，提供带领团队创业或者成为合伙人的机会；有的公司对于技术通道上的职工发展到一定层级后，提供技术带头人通道或技术管理人员通道。这种模式为员工提供了更多的岗位发展选择的机会。

以上这3种岗位发展通道，如图1-10所示。

不同的公司，有不同的员工岗位发展通道。常见的岗位发展通道有4种，分别是管理类、业务类、技术类和操作类，如图1-11所示。

管理类通道适用于公司的各类人员。在一般公司中，不论部门负责什么工作，都要有这个部门对应的管理者；有时候为了人才梯队建设，还会在这个部门设计一些副职。这种部门正职和副职的岗位发展通道设计，就是管理类通道。

业务类、技术类和操作类都是区别于管理类，走专业精深路线的岗位发展通道。在有的大型公司中，因为岗位比较多，可能还会设置更多的岗位发展通道。

业务类通道适用于从事市场销售的人员。这类通道的晋升规则主要看业绩，业绩越好，级别越高。

技术类通道适用于从事技术工作的人员。这类通道的晋升规则主要看技术能力，技术能力越强，技术经验越丰富，成功经验越多，级别越高。

操作类通道适用于从事生产工作的人员。这类通道的晋升规则与技术类通道类似。不同的是技术类主要偏实验室操作，生产类偏产品的量产。

在有些互联网公司中，产品的技术开发和产品生产属于同一个部门，这时候可以用一个技术类岗位发展通道。

公司可以根据这个通用的岗位发展通道设计适合自身的岗位发展通道，让员工的职业可以横向发展，也可以纵向发展。

这里要注意明确晋升条件和晋升标准，避免模棱两可的情况。例如，有些晋升规则中的“表现优秀”“业绩突出”之类的形容词，就是典型的不确切的描述。比较量化、比较确切的晋升描述是：“销售业绩排名前10%”“360度考评结果排名前20%”“绩效考核得分排名前30%”等。

在职业发展过程中，如果员工想要转变、转换岗位发展通道寻求横向晋升，一般需要参加相应岗位发展通道的相关培训，在拥有岗位要求的相关技能并通过部门的面试和考评之后，才可以转换。当员工选择继续留在本岗位领域的通道中发展时，一般需要参加岗位晋升的相关培训，并且通过本部门的相关考核。

1.2.4 岗位图谱和称谓设计

岗位称谓也叫“头衔”（title），是公司对从事岗位者的全称。例如，某公司人力资源部的王总监，“总监”就是一种岗位称谓；张助理，“助理”也是一种岗位称谓。当把公司所有岗位的称谓放在一起并按照某种逻辑排列后，将会形成岗位图谱。

岗位图谱和称谓本质上是对不同岗位的归类整理和统一命名。公司可以根据岗位族群、序列、角色和岗位职等职级的划分情况，确认公司岗位图谱和称谓的设计。岗位图谱和称谓通常呈现横纵交叉关系，如图1-12所示。

岗位称谓原本是属于公司组织内部的特有称呼。在文化相近的不同公司间，往往会采取相似的称谓。例如在很多韩资公司中，社长通常代表公司的负责人和最高权限人；在很多日资公司中，课长通常代表某部门（课）的主管。

公司在设置岗位称谓时，应当参照当地的风土人情和文化系统。如果没有特殊需要，可以仿照同行业或同类公司的岗位称谓的设计方法，中规中矩地设计。例如在一些传统制造业中，员工们已经习惯将从事生产技术类岗位的人员称呼为“某工”，公司就可以统一将这类岗位的称谓设计为“工程师”。当然，这里可以根据岗位的职等职级，在“工程师”的前面加不同的形容词。

出于一些考虑，也可以打破常规，设计适用于本公司的岗位称谓。例如，岗位称谓可以作为一种员工激励方式。大公司的岗位管理制度往往等级森严，岗位称谓执行比较严格，而小公司则可以根据需要灵活调整岗位称谓。有些小公司为了提高员工的社会价值感，将基层员工岗位的称谓全部设计为“经理”或“主管”，并且设计在员工的名片中。

有些组织结构比较扁平化的公司，出于强调内部员工平等性的考虑，另辟蹊径，对除了高管人员和某些部门负责人外，其他岗位不设计岗位称谓。这类公司多见于互联网公司。例如阿里巴巴公司有个独特的员工称谓制度，叫花名制度。凡是加入阿里巴巴的人，都要给自己取一个花名。这样做的好处是可以消除等级感，拉近员工之间的距离，减少员工之间的差异感，彰显员工形象，增加工作趣味。很多互联网公司也模仿阿里巴巴的花名制度来设计岗位称谓。

岗位图谱和称谓设计没有固定的套路，不论是尊重传统还是打破常规，都有它们各自的道理。只要是适合公司的，有助于公司愿景达成、战略目标实现的，有助于公司长远利益的，都可以采取。

在设计岗位图谱和称谓时，需要注意有些历史比较悠久的公司，在其内部文化的影响下，已经形成了员工们比较熟悉、比较习惯的岗位称谓体系。此时最好的策略就是尊重公司的内部文化，如果不是出于某种合理的目的，最好不要刻意去打破或改变这种文化，更不要与这种文化抗衡。

【举例】

我曾经给一家有30年历史的制造业集团公司做管理咨询，该公司内部的中基层管理团队已经习惯了称呼子公司的总经理为“厂长”。因为集团公司的顶层管理者变换，集团公司总经理期望将子公司的岗位称谓全部西化，叫“CEO”或“总裁”。我们按照这种思路设计岗位图谱和称谓，推行的时候引起了不小的文化冲突。

虽然公司的岗位管理制度变了，但员工私下还是按自己习惯的称谓称呼对方。岗位管理制度变得形同虚设，而且因为称谓与习惯不符，很多中基层管理者也不接受整个岗位管理制度。后来按照这家公司员工习惯的称呼来设计岗位称谓，员工很容易理解，整个岗位管理的推行也比较成功。所以，当能够尊重和顺应公司内部文化时，没有必要刻意打破原来的管理制度。