前言

百年未有之大变局”，企业亦复如是。华为创始人任正非先生曾说过：“华为的冬天一定会到来，活下去是最高理想。”企业正在经历外部环境的剧烈动荡，同时也面临着内部生态的巨大挑战，这些动荡与挑战主要体现在以下几个方面。

第一，全球正处在第四次工业革命浪潮之中。

第一次工业革命让人类进入“蒸汽时代”，机器代替手工劳作；第二次工业革命让人类进入“电气时代”，自动化制造出现；第三次工业革命让人类进入“信息时代”，计算机重构产业结构和劳动效率；第四次工业革命让人类进入“数字时代”，数字成为生产要素。当前我们看到的是，数字化已经成为全球热点，而中国是推动数字化进程的先驱和领军者。因此，可以说前3次工业革命主要由西方发达国家领头，而中国无疑是第四次工业革命的重要参与者。我们应该清醒地看到，每一次工业革命都会对社会关系、经济结构、地缘政治产生深远的影响。比如，第四次工业革命使全球贸易规则面临冲突和重构等。这些变化对企业的挑战，正在时时刻刻、真真切切地发生。

第二，全球正面临前所未有的生态挑战。

全球1.4万名科学家联合署名，在《生物科学》发表了一篇关于“行星生命体征”的文章。文章称，2019年，温室气体排放、森林砍伐、冰川厚度等18项数据已经达到破纪录的水平，地球资源的过度开发和使用会带来次生灾害的频发。目前，全球各主要国家针对气候管理都在积极行动，中国也提出了“双碳”目标，即2030年实现“碳达峰”，2060年实现“碳中和”。同时，新冠肺炎疫情的全球流行对经济和生活的影响也是深远的。一项全球调查显示，70%以上企业的供应链运营端遭到了破坏，这对中国企业的成品出口及生产要素进口的挑战无疑是巨大的。

第三，中国正在步入一个经济增长的新阶段。

随着亚洲其他地区（如东南亚）的劳动力优势逐步显现，缺少核心技术的制造业的生存空间将进一步被挤压。基于人口结构和出生率，中国正在从全球最大的增量市场转变为存量市场。近年来，由于市场拉动，内生的消费能力增强及全球贸易的发展，中国市场确实享受了巨大的红利。但是，我们应该清醒地看到中国的GDP增速下降明显，从过往的10%以上下降到6%~7%。在此背景下，以往凭着胆子大、眼光准去抓机会快速发家致富的机会越来越少，而“专精特新”的发展之路才是企业要思考的重要发展方向。

第四，中国经济结构正在转型。

人口结构及出生率问题催生经济结构的底层逻辑变化，“双碳”目标对环境保护的诉求引导产业发展方向变化，国际贸易规则和地缘政治冲突引发全新产业链布局调整。在这种情况下，中国企业是主动求变还是被动改变，已经变成事关“生存还是毁灭”的问题。

第五，你花多少时间规划未来，未来就会回馈多少给你。

面对如此复杂多变的宏观环境，企业的市场竞争变得激烈。如何持续并动态地构建企业的核心竞争力，是当前企业经营者应该思考的主要战略问题。同时，企业遇到的普遍问题是战略与运营“两张皮”——往往在经营者的角度被归结为“执行力”的问题。实际上，执行力是一个伪命题。平衡记分卡的发明者之一，哈佛大学的卡普兰教授曾经说过：“如果你不能描述，你就不能衡量；如果你不能衡量，你就不能管理。”企业大部分的问题出在顶层设计，如何站在企业经营者的角度去设计经营结果，同时通过过程驱动去达到经营业绩目标，是我们要思考的问题。

第六，我们并不知道自己正在被供应链所困。

美国研究者崔西和威尔斯马在《市场领导者的修炼》一书中，提出了企业经营的价值信条，即亲近客户、产品领先、卓越运营。三者缺一不可，不能因为过度追求其中一条或两条而放弃其他信条，否则会导致企业价值的损失。将价值信条转换为企业运营的功能，即市场营销、产品研发和供应链运营，三者是密不可分的关系。中国的企业经营者对营销和产品的重视已经不需要再强调，他们大都不惜投入巨资去获取市场资源和能力。而由于长期以来对供应链运营的认识存在局限性，部分企业并没有真正充分挖掘供应链的价值。因此，如何构建战略供应链运营思维，如何从战略层面推动供应链运营的变革，是急需补上的一课。我们有理由相信，对大部分中国企业来说，充分挖掘供应链的价值才是实现企业可持续发展的真正引擎。

我认为企业“破局”，需要从“道、法、术”3个层次自上而下、体系化地入手，仅仅依靠方法论或工具去改变被动的局面是不够的。本书力求系统性地呈现企业战略供应链从体系搭建到落地的全过程，从核心思想到企业战略制定，再到体系落地，层层分解，环环相扣。本书共10章，第1章主要是关于供应链的正确认知。根据我进行的随机调查，只有10%的高级管理人员对供应链有正确的认知，长期存在的问题是，他们所说的“供应链”和我说的“供应链”不是一回事。第2章和第3章重点介绍战略供应链思维，涉及西方管理理论和中国传统文化。我试图建立一个可以被中国企业广泛认同的“道”，而一切工作，都基于企业需要在“道”上形成管理的共识并认同运行理念。这个理念将被用于指导战略制定、过程管理和体系搭建。

企业的资源是有限的。因此，企业在战略设计、运营体系搭建和运营过程管理等方面要充分“聚焦”。本书从第4章开始，从“道”落地到“法”和“术”，即从思维和运行理念下沉到方法论和工具层面。第4章介绍运用战略供应链思维设计企业的核心战略，这种做法有别于“学院派”，但是能做到突出和覆盖重点，在方法论层面的阐述也能够充分落地。第5章谈到供应链战略不是通常我们认为的子战略，而是直接承接核心战略的核心内容，从类型到目标的选择都与核心战略一脉相承；同时，在制定供应链战略的关键举措中，列举了关键业务战略。

在运用战略供应链思维完成战略制定后，我们进入支撑体系的搭建和运用部分。第6章介绍基于数字化的端到端流程打造。此章不仅介绍如何通过过程管理驱动经营业绩提升，同时还进一步阐述前沿的数字化技术对供应链发展的影响及流程优化和再造的工具。第7章介绍一体化供应链组织和绩效体系搭建，详细分析了一体化供应链组织的特征，阐述了供应链从高层到基层管理人员的人才画像和选育用留策略，还针对如何搭建有效的绩效体系和分解战略目标提供了方法和思路。

第8章深度剖析“扩展供应链”的价值，即介绍企业与上下游开展战略合作的相关内容。这部分内容更多的是根据企业在供应链上的不同地位介绍不同的合作策略，读者通过本章的内容可以了解战略合作的意义及成功的关键要素。第9章介绍企业可持续发展的问题，内容相对当前企业的实际情况有一些超前，但是基于当前的宏观环境，企业应为打造弹性和绿色供应链逐步行动起来。

第10章整合全书内容，以图表和简要文字说明的方式对本书核心内容的脉络进行系统梳理，以帮助读者用最短的时间获得可直接落地的实践方法。

两篇附录呈现了一些非系统性的内容，主要是个人在运营实践中积累的经验和对未来趋势的研判。

本书有理论，重实践，有工具，成体系，适合企业中高层管理者、供应链专业学生、管理咨询者、供应链行业从业者等阅读和使用。