第四版前言

如何卓有成效：人力资源管理的执行力与实效性

管理者的工作必须卓有成效。推敲起来，“使某项工作产生效益”（to effect）和“完成某项工作”（to execute），可视为同义词。身为管理者，不管是企业主管、医院主管、政府机构主管、工会主管、学校主管，还是军事机构主管，首先必须要按时做完该做的事情。换言之，管理者做事必须有效。[1]1954年，彼得·德鲁克（Peter F.Drucker）在其《管理的实践》（The Practice of Management）一书中首次提到“人力资源”的概念，认为人力资源拥有当前其他资源所没有的素质，即“协调能力、融合能力、判断力和想象力”。他还指出，从企业竞争的角度来看，未来企业的竞争水平的高低取决于人力资源的数量、质量和产出。人力资源的稀缺性和能动性凸显了人力资源管理卓有成效的极端重要性。而当下，伴随高新技术的迅猛发展，互联网和信息技术的广泛运用，人类已然进入了知识经济时代。在过去的30年里，人类商业社会的竞争经历了投资扩张能力的竞争、战略思维的竞争、信息技术的竞争，而当前企业的成功已经取决于人力资源的利用。企业的能力越来越取决于技术资金以外的人力资源的状况以及人力资源的充分开发，通过有效地开发员工的职业潜能来取得公司的全面成功。[2]在此基础上，人力资源的核心任务是构建智力资本优势，人力资源管理的角色多重化和职业化。[3]

在当下，为什么卓有成效的人力资源管理变得如此重要？ 这是因为企业成长壮大及其永续经营，其最重要的逻辑价值或存续基石即是其核心能力（Core Competence），又称核心竞争力。1990年，加里·哈默尔（Gary Hamel）和C.K.普拉哈拉德（C.K.Prahalad）在《哈佛商业评论》上发表了《公司的核心能力》一文，首次提到了企业的“核心能力”这一概念。他们认为，企业的核心能力，是组织中的一种集体学习，尤其是关于如何协调多样化的生产技能以及把众多的

技术流一体化的一种组织能力。[4]而此后的管理学专家则在这两位学者的基础上提出了相应的补充性观点。咨询业界也普遍认为，核心竞争力是企业最为重要的自主价值体系，其通过组织内部一系列互补的知识和技能的组合，并由洞察预见能力和一线执行能力两大要素构成。而随着人力资源或称人力资本在企业组织资本构成中的重要性愈加凸显后，人力资源管理真正被认识到是商业价值创造的根本源泉。人力资源管理既具有宏观性、战略性和决策性的管理要素特征，又具有微观性、专业性和技术性的技术规范特征，这也就注定了：人力资源管理卓有成效其企业经营方才卓有成效，而同时企业经营卓有成效也意味着其人力资源管理也必然卓有成效。

卓有成效的人力资源管理涉及战略规划、岗位分析、素质模型、获取配置、绩效管理、薪酬设计和培训开发等具体环节的方方面面，每个具体流程的细节、实施和评估都非常关键和重要。从更高位阶的宏观层面来看，卓有成效的人力资源管理的根本要素则在于执行力（Execution）和实效性（Effective）两大基本命题。执行力，是指企业的组织机构和管理团队，通过制度设计与规则安排，统筹和运用各种资源，贯彻组织战略意图，完成预定目标的操作能力。执行力是企业竞争力的核心，是把组织战略、规划转化成为效益、成果的关键。衡量执行力的标准，个人执行力是指按时、按质、按量完成工作任务；组织执行力是指按时、按质、按量完成组织战略目标。“执行力”源自美国保罗·托马斯和大卫·伯恩著的《执行力》一书。它原指企业管理的关键因素，是21世纪构成竞争力的重要一环。具体而言，执行力包括三个层面的内容：一是对决策的理解力。执行首先是以决策的制订和推行为前提，好的执行力的前提是对决策的正确理解。对决策的背景和内容有精准的掌握，才能生成和锤炼更有方向和相度的执行力。二是对方案的贯彻力。在决策层经过讨论和思辨达成决策之后，会制订决策，制定相应的分解内容和具体的行动方案，而执行力也体现在对微观方案的贯彻程度和实施力度上。三是对目标的达成力。就包括战略决策和技术决策的任何决策，其最终的目的都在于目标的最终完成，而考察执行力最实质的判断依据就是对既定目标的达成度和完成率。

实现卓有成效的人力资源管理另一大命题则是指实效性。实效性，是指人力资源管理应该体现效率原则，通过组织资源、技术手段和经营运作的综合使用，来达到既定的人力资源管理目标，借以服务并提升企业组织的整体管理效能。具体而言，实效性包括三个层面的内容：一是管理的可行性。人力资源管理的可行性是人力资源管理整体策划、流程分解和实施方案在执行上应具有通用的可操作性，在成本较低和难度较小的情形下实现既定的策划、流程和方案。如果管理上的可行性欠缺或存在瑕疵，后续的执行或检验则会变得更加困难，管理的有效性更是无从谈起。二是管理的可检验性。任何一项任务或目标，必须在实施过程中或实施完成后是可以被检验的。通过人力资源管理工具和手段的运用，其最初设定的策划、流程和方案是否有特定的评估因子或技术指标以便对其进行评估和考核。若在其过程中或完成后发生偏差，这种偏差事先是否可以避免，若无法避免那么这种偏差是否可以纠正，若无法纠正则是否可以计算这种偏差到底是多少，并在此基础上研判是否影响到最初目标的执行指数和完成要求。三是管理的有效性。有效性则是指在执行策划、流程和方案的活动过程中及其完成后，是否达到事先规划或预设的相应程度，是否按照此前安排的时间节点和执行要素顺利进行并达成最终的目标。

这里需要特别指出的是，在日常经营管理中，企业经营者除了需要熟练掌握规范化、标准化和合规化的人力资源管理咨询工具外，还应特别重视差异化人力资源管理的必要性。组织中的个体由于先天遗传素质、后天努力、外界环境的不同而呈现出不同个性，也即存在个体差异性。处于同一组织中的个体由于其个性差异的存在会对组织运营绩效产生不同的正面或负面的影响。差异化人力资源管理，能够充分利用个体差异带来的互补增值效应，根据组织成员的个体差异特征实施“适才适岗”的选拔程序，在工作实践中进行任职匹配调整、对组织成员进行差异化的教育与培训，为员工提供不同的职业发展阶梯，从而实现人力资源优化配置，建立起高效的组织体系。处于同一组织中的个体由于其个性差异的存在会对组织绩效产生不同的影响。同一个个体存在于不同的组织中，所起到作用的大小甚至性质也可能有所不同，这既取决于组织的性质，也取决于组织对个体差异性的不同认识和利用。如何看待组织中的个体差异，如何减少由个体差异带来的冲突，并充分利用个体差异带来的互补增值效应，以便更有效地达成组织目标，也是人力资源管理中必须面对的问题。[5]

王桦宇

台北·外双溪

阳明山麓

2012年11月

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[1] 参见[美]彼得·德鲁克：《卓有成效的管理者》，许是祥译，机械工业出版社2010年版，第1-18页。

[2] 参见王璞主编：《新编人力资源管理咨询实务》，中信出版社2005年版，第1-21页。

[3] 参见彭剑锋主编：《人力资源管理概论》，复旦大学出版社2009年版，第56页。

[4] 参见[美]迈克尔·波特、加里·哈默尔等：《战略：45位战略家谈如何建立核心竞争力》，中国发展出版社2002年版，第356页。

[5] 参见持万HR俱乐部：《新编常用人力资源管理词典》，中国法制出版社2012年版，第49页。