1.1 流程与流程管理

流程是企业为达成某一特定结果而进行的一系列作业活动的组合，这些作业活动集合所需人员、设备、材料，并应用特定作业方法，达成为客户创造价值的目的。企业的成功离不开优秀的流程，而优秀的流程离不开优秀的流程管理。流程没有一成不变的。市场环境的变化或企业战略的调整，都要求企业及时对流程进行调整，以降低业务处理成本，提高业务处理效率，快速回应市场和客户的需求。这正是流程管理的工作和其意义。

1.1.1 流程的由来与定义

流程并不是一个全新的概念，这一概念早已存在。流程的思想可以追溯到20世纪初由有着“科学管理之父”和“工业工程之父”之称的弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）提出的“方法和过程分析”，它倡导对工作流程进行系统分析，去除多余操作，改善必要操作，规范操作流程，从而追求工作流程的最高效率（这后来成为工业工程的主要思想）。流程在当时主要用于工业工程领域的加工、装配等工业活动的组织。随着这种流程思想的萌芽，一系列流程管理技术也逐渐发展起来。

随着第三次工业革命浪潮的兴起，信息技术得到飞速地发展。20世纪60年代到20世纪80年代末，信息技术在企业中得到广泛应用。从最初的手工作业自动化到各部门间的协调工作，再到整个企业内部分公司间的协调工作，信息技术驱动企业对传统业务过程进行自动化改造。业务流程自动化推动流程管理思想的进一步发展，产生“价值链”“并行工程”等一系列流程管理思想。

20世纪90年代，迈克尔·哈默（Michael Hammer）与詹姆斯·钱皮（James A. Champy）在《企业再造》（Reengineering the Corporation）一书中正式提出业务流程的概念：“我们定义某一组活动为一个业务流程（business process），这组活动有一个或多个输入，输出一个或多个结果，这些结果对客户来说是一种增值。”简言之，业务流程是企业中一系列创造价值的活动的组合。

这里倡导的是业务流程再造（Business Process Reengineering，BPR），其核心是从根本上反思和重构企业的业务流程，以实现在成本、质量、服务和效率等关键绩效上的突破性进展。然而，BPR对业务流程进行彻底改造的激进性导致其实施的失败率高达70%，业务流程改进（Business Process Improvement，BPI）应运而生。BPI只是将激进型的BPR变为了渐进型的逐步改进，本质上都是以流程信息化为主，而忽略了对流程的管理。

随着社会信息化程度的不断提高，对于21世纪的企业来说，IT系统已不再是企业的奢侈品，而是维持正常运营的必需品。第三代流程管理思想的倡导者霍华德·史密斯（Howard Smith）和彼得·芬格尔（Peter Fingar）提出：“IT不再是企业的竞争优势，业务流程比IT更为重要，企业竞争优势的根本是其卓越的业务流程体系。”至此，以业务流程为主导的管理思想正式诞生。业务流程管理（Business Process Management，BPM）是一种以规范化构造端到端卓越业务流程为中心，以持续提高组织业务绩效为目的的系统化方法。

目前，BPM正处于飞速发展阶段，日趋成熟与完善。企业正在认识到，全面而可靠地理解自己的流程是实现绩效目标的基础。越来越多的企业把BPM当作解决自身业务困境和实现自身战略目标的系统方法。

1.1.2 企业流程管理的目的

企业存在的意义就是为客户创造价值，而流程是企业中一系列创造价值的活动的组合，是企业价值的体现。流程之于企业的意义在于：

● 规范作业流程、把个人的优秀推广到组织，有利于提高企业的核心竞争力；

● 消除重复劳动、精简烦琐环节，有利于企业降低成本、缩减生产时间、提高工作效率；

● 专业化分工、提高工人的专业技能，有利于企业提高服务质量和客户满意度；

● 规范管理、明确权责，有利于消除职务空白地带、消除“扯皮”现象、解放管理者。

在实际工作中，流程只是保证工作顺利开展的第一步。接下来，还需要企业建立相应的管理制度、构造规范化的流程管理体系、持续对业务流程进行优化。只有这样，流程才能真正发挥作用。而这些正是业务流程管理的主要内容。业务流程管理从企业战略出发、从满足客户需求出发、从业务出发，进行流程规划与建设，建立流程组织机构，明确流程管理责任，监控与评审流程运行绩效，适时进行流程变革。

企业进行流程管理的目的在于：

● 保证业务流程面向客户，为客户创造价值；

● 保证管理流程面向企业目标，实现企业战略目标的落地；

● 保证流程中的活动均为增值活动，都是实现企业目标的一部分；

● 保证流程持续优化，与时俱进，使企业的价值不断得到提升。

1.1.3 流程构成要素及特征

从流程的定义可知，一个完整的业务流程应该包括输入资源、若干活动、相互作用、输出结果、客户、价值6个要素（图1.1），具备目标性、普遍性、整体性、动态性、层次性、结构性6个主要特征。

图1.1　流程构成六要素

流程构成六要素介绍如下。

输入资源是流程运作过程中不可或缺的组成部分，将被有效地消耗、利用和转化，并最终对输出结果产生影响。常见的输入资源包括客户订单、顾客需求、经营计划、物料、设备、资金、信息、行政指令、会议纪要等。

若干活动是为了满足客户需求，按照一定秩序执行的一系列活动的组合，是流程运作过程不可缺失的、有增值作用的环节。要尽可能减少没有增值作用的环节，使流程路径最短、效率最高。

一个流程通常包含多项活动，这些活动之间有着严格的前后顺序和逻辑关系，即活动之间存在某种相互作用。一个活动的产出是其后一个活动的输入。活动之间的相互作用可以串联整个流程。

输出结果可能是有形的产品，也可能是无形的服务。输出结果承载着流程的价值。输出结果是否合格，最终要由客户判断。

客户是流程的服务对象，在进行流程设计时，必须先明确流程的客户是谁、客户的最终需求是什么。而要明确这些内容并不容易，需要我们认真思考。

价值是流程过程运作为客户带来的好处、创造的价值等，通过输出结果承载。很多情况下，价值可能不是直接用货币来衡量的，它可以表现为提高了效率、降低了成本等。

流程主要特征介绍如下。

目标性指制定流程时应有明确的输出。这个输出可以是一次满意的客户服务，也可以是一次及时的产品送达等。只有明确了流程的目标，企业在制定流程时，才能做到有的放矢，否则最终制定的流程可能不仅不能产生任何价值，而且会给企业造成损失。

普遍性指流程存在于任何企业的任何经营活动之中。任何经营活动都可以描述为“输入了什么资源，中间经过了一系列怎样的活动，输出了什么结果，为谁创造了怎样的价值”。因此，可以说企业的经营活动就是流程的组合体。

整体性指企业内部不同的流程之间应有统一的指导思想，形成共同的目标导向，不能相互冲突。指导思想可以由企业的战略发展目标细化得出，也可以根据企业的实际经营需要提炼得出。企业流程追求的不是个体的、局部的最优，而是整体的、全局的最优。

动态性指流程运行过程中需要进行动态调整、优化，甚至重新设计，以适应外界因素的变化。这些因素包括企业发展战略的变化、组织职能的调整、企业信息化技术的提升、外部市场行情的变化等。

层次性指组成流程的活动本身也可以是一个流程，这个嵌套的“子流程”可以继续分解为若干活动。企业可以根据自身的需要对流程进行层次划分。上级流程为下级流程提供指引，下级流程为上级流程提供支撑。

结构性指流程往往具备某种表现形式，如串联、并联和反馈等。不同形式的流程结构往往会导致十分不同的流程运作效率和运作质量。一般来说，串联结构有助于对流程节点和信息的控制，并联结构有助于流程节点的协同工作，从而提高运行效率，而反馈结构则有助于系统部分环节的改善和调整。