标准不对，努力白费

战略的第一本质是选择世界级第一的标准，这是企业经营者要取的“一”。如果企业经营者没有取对“一”，没有洞察到战略的第一本质，那么就会出现三种典型的坏战略：

无标准（无战略）；

标准低；

标准错。

中国的企业经营者身上不缺勤奋，在面临困境时他们能够废寝忘食，撸起袖子大干一场。但如果企业经营者只会英勇奋战，战略上取错了“一”，结果反而会南辕北辙。战略不对，努力白费。

无标准：什么赚钱做什么

假设你今天打算在上海投资100万元开一家小餐饮店。请问：经营这样的小店需要战略吗？

2023年春季，当我向诸多企业经营者提出这个问题时，有一位企业经营者说：“不需要战略，一家小店谈战略太奢侈了，能活下来就不错了。”

企业经营者没有取对“一”的第一个表现是，企业经营者认为中小企业不需要战略、不需要标准。为什么企业经营者会认为中小企业不需要战略？因为他们有两个错误认知。

只有大企业才需要战略；

战略不能立即产生效益。

中小企业经营者普遍的认知是，只有大企业才配得上“战略”这般高端的词语，而中小企业经营的宗旨仅仅是在夹缝中生存下去。于是，我们经常看到很多中小企业经营者在战略上不做任何取舍，什么都想做，什么都要做，什么赚钱做什么，哪里忙就冲到哪里去……

企业一旦无战略、无标准，就会像“无头苍蝇”一样，盲目乱飞，永远在追赶风口，既浪费成本又浪费时间。用彼得·德鲁克的话说就是，“没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归”。

企业无战略，会带来什么直接的后果？

没有战略，是企业最大的成本。商业世界有三大成本：决策成本、认知成本、沟通成本。企业无战略，会给企业带来最高的决策成本和认知成本。

没有战略，企业经营者容易小富即安、不思进取。战略就是目标，没有战略的企业没有目标感和使命感，容易躺在功劳簿上沾沾自喜，没有奋斗的动力，也没有前进的方向。企业发展如逆水行舟，不进则退，企业无战略，则终将被淘汰出局。

没有战略，企业将成为别人战略的一部分。

不信的话，我们来看看如今中小企业的现状。

现状一：阵亡率高。很多中小企业挣扎在生死线上。有数据统计，有95%的中小企业创立一年后就会倒下，也就是说，只有5%的中小企业能活过第一年。而且，中小企业的平均寿命只有3年。死亡就像一把达摩克利斯之剑，悬于每家中小企业的头顶。

现状二：处于弱势。中小企业经营者大多是白手起家，没钱、没人才、没资源，一切从零开始。很多创业者凭借着一腔热血一头扎入商海之中，在弱肉强食、龙争虎斗的商界存在感很低，处在弱势地位。

现状三：认知较浅。中小企业经营者不缺干劲，缺的是认知。商业不是简单的买进卖出，如果没有足够的知识和智慧，很多人会撞得头破血流。

高阵亡率源于战略的缺失，没有标准；弱势群体的资源有限，恰恰更需要战略来弥补先天不足；认知肤浅更需要抢占认知高地，用战略指导企业经营。

现在我们再来回答这个问题：经营中小企业或一家小店需要战略吗？答案毋庸置疑：需要。中小企业相较于大企业更需要战略。大企业往往具备足够的资源和实力，即使出现战略失误也有调整或者弥补的空间。比如，可口可乐、国际商业机器公司这些大企业都曾经出现过战略失误，但不至于让企业面临生死攸关的问题，因为大企业有资源、有人才，有试错的机会。

中小企业往往没有这么幸运。大多数中小企业处于弱势地位，无论资金实力、人才、资源还是技术能力都不够强大。这时，企业经营者的一个错误决策就能将企业推入万丈深渊。

对中小企业来说，战略决定生死，因此，企业经营者要舍掉错误的战略认知。越是资源有限，越要做战略取舍，越要取一舍九，选择世界级第一的标准，这既是战略的第一本质，也是对中小企业来说最高效、成本最低的战略。

标准低：做不了第一

企业经营者没有取对“一”的第二个表现是标准低。为什么会出现标准低的战略？这样的战略会给企业带来什么样的后果？

标准低对应的是企业经营者没有远大的战略意图，在选择做什么时没有择高而立，没有洞察到战略的第一本质。

企业经营者在选择做什么时，首先会计算自己的一亩三分地上有多少头牛，有多少头猪，然后基于现有的牛和猪的数量，计算牛能够挤出多少牛奶，猪能卖多少钱。企业经营者通常以现有的资源计算企业未来的“盘子”大小，认为自己的企业规模小，没有钱、没有人才、没有资源，做不了第一，因此不敢选择世界级第一的标准，而是选择了局部第一的标准，比如上海第一、北京第一，甚至是“先活下去”的标准。通俗地说，就是当下有多大的能力就干多大的事。

这是一种“站在现在看未来”的思维模式，这一思维模式带来的后果是战略目光短浅，画地为牢，自我设限，看不到企业未来10年、30年甚至50年后的样子，最终只能成为一只“苍蝇”，既飞不高，也飞不远。

不仅中小企业容易犯标准低的错误，大企业也是如此。很多年营收额达到百亿规模的头部企业，有时也会用过于保守的战略意图来指导企业发展。在行业没有大变化、市场形势稳定的情况下，大企业战略意图标准低的弊端并不会立刻显露出来。可如今各行各业都面临全球化竞争，企业不仅要和世界范围内同行业的对手竞争，还要和不断涌入行业的大量跨界对手竞争。如果企业在战略上没有选择世界级第一的标准，就很容易被对手超越，甚至面临倾覆的危机。

很多人看到这里会说：“这不就是‘画饼’吗？”

错了！选择世界级第一的标准不是在“画饼”。如果你把战略的第一本质理解为“画饼”，说明你自己从心里压根不相信自己能做到世界级第一，不相信自己能做到更好。这与企业经营者的认知、格局有关。企业经营者的格局决定企业的成长空间。企业要想发展壮大，经营者不仅要扩展知识和技能，还需要提升自己的认知和格局。企业经营者要有意识地做出努力，不断提升自己的品格、经营理念和思维方式。

企业经营者要舍掉标准低的战略，不论企业大小，一开始就要选择世界级第一的标准。企业的资源有限，时间有限，但竞争是无限的，如果等到实力强大后再谈“成为世界级第一”，可能就为时已晚了。事实上，正是因为有了世界级第一的目标，企业才有了壮大实力的可能性。否则，创业路上的诱惑和困难就足以磨灭我们的雄心，使我们丢掉初心，随波逐流。

夸张地说，如果企业经营者没有成为世界级第一的追求，就不要妄谈战略了。“成王败寇”是企业经营者逃不掉的宿命。任何一家企业都是从弱到强成长起来的，任何一家伟大的企业也都是从“三无（无钱、无人才、无资源）”企业做起来的。企业经营者真正缺的不是人才，不是资源，而是胸怀和格局，是实现高远目标的野心。企业经营者在制定战略时要站在未来看现在，站在未来看未来。

标准错：以始为终

企业经营者没有取对“一”的第三个表现是标准错误，以始为终。

上海松江区的一位企业经营者曾问我：“我给企业定的目标是3年做到松江第一，5年做到上海第一，10年做到世界第一。现在我们先按照松江第一的标准来做，对吗？”

不对。这就是以始为终的表现。以始为终就是企业经营者虽然定下了世界级第一的目标，但在布局当下的战略时，标准错了，没有用世界级第一的标准来做产品、服务用户、打造团队等。

企业经营者用以始为终的思维制定战略，后果就是企业始终做不大。为什么？今天的竞争是全球化竞争，标准一旦错误，就意味着基因错误，也就意味着企业选择了“苍蝇”基因。当企业的基因是“苍蝇”时，企业怎么可能变成“雄鹰”？

要知道，从“苍蝇”蜕变为“雄鹰”难于上青天。这个逻辑很简单，经营企业犹如跑马拉松，那些比我们强大的企业已经提前跑了几十年，如果我们的起跑速度不快，我们就永远不可能赢得这场比赛。

“以始为终”的战略思维和“以终为始”的战略思维有着显著的区别，如表1–1所示。

所以，企业经营者要舍掉错误的标准，一旦选择了世界级第一的目标，选择了成为“雄鹰”，那么从起步开始，企业在“人、财、物、供、产、销、研、服”等经营环节上就都要以世界级第一的标准来要求自己。“雏鹰”虽小，但远胜于“苍蝇”。当我们达到世界级第一的标准时，还要定下超越世界级第一的标准，打破标准，重新定义标准，这样才有可能后发先至。

战略的第一本质是选择世界级第一的标准。基于战略的“一”，企业经营者要舍掉其他所有的战略。战略的取舍漏斗如图1—1所示。

战略取一舍九的逻辑并不难理解，难的是企业经营者在选择做什么时要对抗人性的贪婪和急功近利。这也是99%的商人无法成为伟大的企业家的原因所在。顶尖高手之所以能够取一舍九，“一”招制胜，是因为他们心中有信仰的力量。中国不缺把1亿元当成小目标的“土豪”，缺的是心中有远大理想和文化信仰的企业家。

假如我们一起乘坐时光机，回到10年前，身处企业战略管理团队的会议室中，一群人正在为企业未来10年的发展进行激烈争论，他们把几十个战略放在一起做对比。经过大家的热烈讨论，最后白板上只剩下两个战略：世界级第一；上海第一。此时，作为企业经营者的你，会选择哪一个？