向动态战略思维的转变

当今世界，决策者不得不在动荡中穿行。在国内和国际层面，社会价值、政治环境和市场情绪始终在互相作用。这些模棱两可的驱动因素导致了不稳定的均衡状态。在制订最佳方案时，战略家们必须将这个复杂而动荡的背景考虑在内。

举例来说，决策者在进行战略规划时，需要克服的挑战不仅是内部的复杂性和激烈的竞争，还包括内部世界的无序性。市场和社会都是动态的。我们的世界正在日益老龄化、数字化，假信息泛滥成灾，人们在对短期利益的贪婪和长期生存的需要之间挣扎，神经处在崩溃的边缘。这些都在同时发生，所以我们的世界当然会显得如此动荡不安、捉摸不定。

如果想要证明环境有多糟糕，只要想一想某些公司、公共实体和社会团体近些年来采取的明显有问题的战略决策，就明白了。很多大型公司垮掉了，原因是它们在技术和社会已经发生了巨大进步的情况下，错误地判断了自己控制市场份额的能力。很多曾经一度定义了市场并占有过巨大市场，但最终被从王座上掀翻的企业，它们的名单可以列得很长。柯达、百世达、诺基亚只是其中的代表。柯达，曾经是模拟摄影市场的绝对统治者，它还曾试图阻挡足以改变现有市场的科技进步，而不是利用其独特的地位来重塑市场。百世达，录像带出租行业的领头羊，错过了市场模式和销售渠道变化的机遇，最终被像奈飞公司（Netflix）（百世达本可以以50万美金的价格轻松将其收购）这样的颠覆者所推翻。移动电话的先驱诺基亚，曾一度是无法撼动的市场领导者，因为无法满足消费者的期待，而最终被其他厂商取而代之。从前很确定的事情，比如全球化的持续深化以及欧洲国家的一体化进程都受到了挑战。今天，关于世界秩序的逻辑，已经有了不同的选项。

战略，就是决策者为了保障长期成功而做出的深思熟虑的选择。“战略”一词源于古希腊名词“strategos”，意思是“指挥军队的艺术”。与军队中的将军们一样，企业中的战略家需要选择做什么和不做什么。在开始战斗之前，他们需要确定作战地点、作战队形和战士们使用的武器。然而，战略不仅是指导即刻将要执行的行动，还需要保障将军在部署军队时，军队已有必备的能力。今天种下的种子不会立刻结出果实，但是会在未来提供帮助。战略决策并不会总是直接惠及决策者，但一定能够决定组织和继任者未来的行动路线。很多决策者在制定规划时，并不仅仅依赖直觉，还会应用战略框架。问题是：为了形成可持续的成功计划，应用战略框架需要我们理解身边的驱动力和复杂性，并将其考虑在内。然而在当今世界，各种趋势互相嵌套、共同作用，战略抱负和现实之间几乎会不可避免地发生碰撞。在制订计划的过程中，领导者总会面对不确定性和外在的推动力。不过在之前的数百年中，这一点没有如今这样关键。从前，由于全球供应链尚未形成，一场战争仅仅是一场战争，只会影响到参战各方。现在，战争的影响范围远超参战各方和直接伤亡人员。这里只列举几个方面的例子，现代战争会影响全球新闻界、全球供应链和股票市场。过去，地球另一边的人们的意见如果不向外传播，就可以被忽略，今天，人们的意见可以在全球发挥作用。

一眼就能看出来，这些环境变化对于战略有着更深的影响，比如汽车自保银行部门。如果你没有听说过自保银行，也不必紧张。它们是汽车生产商和银行业之间一个细分市场上的参与者。你在买车的时候，可能会遇到这样一家企业。自保银行一般与一个汽车品牌紧密相关，是具有特别优惠条款的金融解决方案供应商。

自保银行会为你的新车提供一个租赁计划或一笔贷款，其中的条件常常十分优惠。能够提供这样优惠的条件有很多原因：比如它们的融资条款常常得到汽车制造商的交叉补贴，希望通过减轻你的财务负担，卖给你一台型号更大、具备更多附加功能的车。到这里，一切似乎还是直截了当的，但是自保银行在为你提供一个让人无法拒绝的报价时，它们的袖子里还有另外一件法宝：更好的信息。鉴于跟母公司的关系，它们能比普通的零售商获得更多的信息。这能够帮助它们比普通的零售银行更加准确地评估汽车的现值和未来值。因此，对于普通银行来说，汽车残值是一个更大的金融风险，而自保银行需要收取的风险溢价，就比普通零售银行要低一些。在这场博弈中，不管是汽车制造商、自保银行，还是消费者，显然所有的参与者都能从中获益。

这样一来，自保银行真正的竞争者只有其他的自保银行。然而，由于一家汽车制造商往往只有一家自保银行，竞争实际上根本就不存在。结果就是，只要自保银行能在评估其母公司生产的汽车未来值方面做好工作，它们的利润率就会非常高。因此，在数十年里，自保银行为它们的母公司提供了相当可观的盈利比例。

如果不是自保银行的生存环境中发生了一系列无法预料的事件，这个美好的故事本来可以一直持续下去。第一件事是电动汽车正在以比预计更快速、更彻底的方式改变着汽车行业。现在真正不能确定的唯一一件事是，传统汽车的主流地位会在什么时候、以什么样的形式让渡给电动汽车。直到最近，大部分汽车制造商还认为他们在控制着这一变化，认为可以通过价格信号来控制人们对电动汽车的接受程度。然而，科技、公众认知和相关法规方面的一些变化显示，汽车制造厂商的这种笃定可能只是一种幻想。电池技术比预计的成熟速度要快，这导致电能存储装置的成本和重量下降的速度也比之前预想的快得多。

第二件事是大众汽车集团“柴油门”事件使得公众对传统动力汽车转而持反对态度，而更加重要的是，在关键领域里，政界人士和监管者似乎与公众的意见一致。有人可能会辩称公众意见还会再次改变。这无疑是没错的，但自保银行已经受到了损害：它们对汽车残值的预估能力遭到了打击。在这种情况下，它们与汽车制造商之间的关系可能不再是一种竞争优势，而成为一种风险。它们掉进了一个陷阱：错误地判断汽车的未来值与它们母公司认为的未来值一致。鉴于自保银行的残值预测模型不确定性突然激增的问题同时影响到所有参与者，人们可能不禁得出结论：这只是一个小插曲。最终，专业观察者可能会说，这一行业将会迎来新的竞争平衡，到那时候，所有的市场参与者将不得不驶入同一片未经探测的水域。然而，这种狭隘的技术性预期是靠不住的。围绕在自保银行周围的塌方情况之严重程度，远不是发出几个危险信号、警告它们需要做出调整就可以解决的。整个汽车行业正在经历新的重组。

过去，在大部分靠近汽车工业核心区的市场上，所谓“能够出行”的概念，一般意味着拥有一辆汽车，这种教条的想法还能再持续10年吗？首先，从前对汽车制造商没有什么吸引力的市场，正在快速成为未来人口流动的热点地区。汽车制造商正在密切关注亚洲的大型经济体和新兴市场，并开始思考“驾乘乐趣”和公司用车计划是否会水土不服。在未来的市场中，竞争形势将会由新兴中产阶级的购买力、客户价值、环境压力和政策管制塑造而成。在大部分汽车制造商所在的成熟经济体中，新的力量正在发挥作用。我们的社会正在变老，城市化率仍在提高，新成长起来的年轻一代是数字时代的原住民。拥有一辆汽车的必要性消失了，同时所谓拥有一辆汽车的概念也发生了改变。曾经的身份象征，如今变成了一种浪费的标志。

如果说该行业中的每个人都对这一明显问题心知肚明，那么为什么汽车制造商和它们的融资机构为之做好准备如此困难呢？答案是复杂性和惯性。汽车工业集团都是规模巨大、包罗万象、全球运营的企业实体，深植于各自的社会之中。启动一场文化、组织和技术的变革将需要极大的努力。另外，变革启动时，并没有清晰的目标图景——因为谁也不确定15年后，汽车行业会变成什么样子。这样一来，即使是最有远见的首席执行官也会踌躇不前。

另外，还有一个根本原因：组织内部的认知偏误。表面上，汽车制造商传统的战略规划方法看起来很有效果：将它们变成了市值最高的企业之一。公司是通过技术和经济两个视角来看待周围的世界的。专业人士以技术更新和汽车的市场需求为基础来确定增长潜力，他们基于详尽的分析，设计出最好的战略规划，计划期限为3年、5年或10年。之后，剩下的工作就很简单了：只要你在落实规划时，努力发挥最大效力，就一定会成功。毕竟，组织中所有能够发表意见的人都赞同这一规划。很多收费高昂的咨询公司，为了它花费了大量的时间和努力，所以这样一份规划的逻辑必然无可挑剔。

然而，决策程序常常就是从这里开始脱离正轨的。决策者倾向于相信他们的战略规划，因为毕竟组织在制定过程中，投入了全部可动用的资源。制定者的想法是：战略将持续使用多年，所以我们必须把它做好！反过来，开发战略规划的专家，也将竭尽全力向他们的产品注入信心和保证——毕竟，管理层将公司押宝在他们的规划上，他们必须把它做好！

这两种观念结合在一起导致了麻烦。在这一过程中，所有的利益相关者将会竭尽所能来减少最终规划中的不确定因素。大量的深入思考和研究会成为解决方案的一部分。然而在现实中，战略规划人员没有什么选择余地，为了得到一个简洁、清晰、无歧义的结果，他们只能走一条捷径。因此，他们会提出清晰或模糊的假设，假定某些假设会在将来变成现实。在选择数据和战略选项时，他们会优先选择那些贴近这一现实的。这样得到的结果在简洁度和说服力方面往往很强大，但其本质上是简化了的静态战略思维。静态战略倾向于剔除复杂性，创造一种具有误导性的信心，它容易受到战略选项中安全的中间区域的吸引，即使在应该考虑更加大胆的战略行动时也是如此。

静态战略思维是很受欢迎的。当我们弄清了市场、社会或科技领域最常见的行为方式，就会发现这种思维方式减少了需要规划的选项数量。这样一来，决策者和他们的支持者就可以将全部注意力放在快速完善规划细节上。规划过程成果丰硕，但这使相关性受到了损失。我们选择忽视重要的不确定性，因为这样做的风险显然很小。这种偏误对决策者和顾问们的生活毫无影响。一方面，如果一切都按照规划发生，顾问们就展示出了他们对行业的深刻洞见，证明了自己的专家地位。而另一方面，通过实现决策过程效率最大化，决策者证明了自己的领导能力，所有人都能获益。

如果生活开了个玩笑，意外事件发生了，不管是决策者还是顾问们的责任都很有限。最坏的情况不过是管理团队暂时失业而已。下一轮接任者仍然是静态思维的管理者。咨询公司换一个项目，管理者换一个工作，生活一切照旧。市场的自我修复力量终将根除错误、反应太慢或过于静态的战略。最终，一些企业会做出正确的选择，所以我们看到的是最纯粹的进化之路。

然而，我们的经济和社会为这种螺旋形的进化方式付出了代价，因为这种方式需要耗费大量时间、资源和努力，才能得到正确的战略。静态战略思维降低了效率，丧失了本可以获得的更高的投资回报率、更少的繁文缛节、更高的灵活性。到了现在这样一个灵活性随着数字化不断提高的时代，战略家们才幡然醒悟，开始思考是否有一种更好的战略规划方式。打个比方：多年之前，我们就已经发现有新的选择可以替代过时的印刷地图，可以互动的电子地图极大地改善了驾车效率和驾乘体验。而在一个动荡的竞争环境中为一个复杂组织导航，我们能够依靠一张动态地图吗？制定一个这样的超级动态战略需要我们做些什么呢？