1.6 其他企业（非国企）数字化转型现状

自2020年下半年起，中国经济率先恢复增长，走向风险与机遇并存的后疫情时代。中国企业在这场全球危机中显现出强大的韧性和竞争力，得到广泛认可。埃森哲2021年全球CEO[5]调研数据显示，受访的中国企业高管中，约七成认为相比于欧洲和北美企业，中国企业的竞争力比过去有所提升。与之相验证，受访的北美和欧洲高管中，约四成认为他们的企业竞争力与中国企业相比有所下降，如图1-4所示。

1.6.1 转型的驱动力

纵观全球，中国是唯一一个在2020年实现经济正增长的主要经济体。货币政策、投资政策、消费政策、产业政策等宏观调控措施为经济的稳定、复苏发挥重要作用，主要经济指标持续改善，市场信心不断增强，全年呈稳定恢复态势。在全球疫情形势复杂严峻、主要经济体复苏存在较大不确定性、供应链“断链”风险日益增大等众多不利因素下，中国企业却凭借供应链的强大“韧性”，提升了竞争力，在国际市场中脱颖而出。中国具有门类齐全、规模位居全球首位的工业体系，80%的劳动力、资金、原材料、能源等生产要素由国内供应；交通运输、仓储设施、信息通信、货物包装搬运等维度已形成完善的基础设施体系。中国的供应链体系在疫情大考时及后疫情时代展现出强大的韧性，在复工复产及经济提振中充分彰显出自适性。对于供应链国际端的不确定性，政府不断简化海关作业流程，提升货物通关和人员往来的便利化水平；依托中欧班列不断完善海外仓服务网络，建设境外制造、跨境运输节点的海外仓等；力保跨国供应链的稳定和畅通。

中国经济正在发生深刻变化，科技创新对经济发展愈发重要。产业数字化加快推进，数字经济的主导地位进一步巩固。2020年，产业数字化在数字经济中的比重高达80.9%，数字化正在对各行各业进行深度赋能。一系列基于数字能力的新产品、新模式为中国后疫情时代的经济重振注入了强劲动力，也为后疫情时代企业的发展提供了新思路和新路径。数字化已然成为中国企业在全球疫情中提高竞争力的有力抓手和关键动能。

2021年以来，数字化转型已经成为国家战略。“十四五”规划提出，要迎接数字时代，激活数据要素潜能，推进网络强国建设，加快建设数字经济、数字社会、数字政府，以数字化转型整体驱动生产方式、生活方式和治理方式变革。规划明确提出，五年之后，数字经济核心产业增加值占GDP的比重要提升至10%，加快建立以企业为主体、市场为导向、产学研用深度融合的产业技术创新体系，推动跨界创新，支持数字技术开源社区等创新联合体发展；实施“5G+工业互联网”工程，推动工业企业和工业设备上云、上平台等举措；为企业数字化转型提供了国家战略引领，加快利用数字技术推动产业转型升级已成为社会共识。同时，“十四五”规划还提出可持续高质量发展，要在2030年前实现碳达峰，2060年前实现碳中和，而数字化可以拉动低碳化，是实现碳中和的重要途径。

双循环战略将推动中国企业激活潜力宽广的国内外市场，推动经济结构优化升级。新基建则推动通信网络、新兴技术、算力等基础设施的建设，降低5G、人工智能、区块链、超算、云服务等技术的成本。如何抓住窗口，驶入数字经济快车道，加速实现转型成为中国企业的首要关注重点。中国企业谋求数字转型再加速：三年内从量变到质变，实现跨越式创新。中国企业在未来三年力求推出突破性的产品与服务，革新核心流程，加快全业务领域数字化转型，建立以客户为中心的弹性供应链，引领行业转型升级。

1.6.2 转型的现阶段进程

根据埃森哲自2018年来的相关跟踪报告，四年来，中国各行业企业整体数字化进程稳步推进，从2018年的37分上升至2021年的54分，数字化能力建设整体行程已然过半，如图1-5所示。

以电子高科技产业、汽车及工程机械为代表的技术密集型产业在数字化能力建设上的起点较高，持续多年保持跨行业领先优势。近来，面对全球芯片产能不足的影响与芯片长期结构性变化的挑战，企业只有强化产业链自主性与本土化布局，加速开展数字化变革与创新，才能不断实现新的突破。

值得注意的是，传统零售和物流行业面对疫情大考，抓住数字机遇，借助生态伙伴的力量不断创新，将效率做到极致，并重塑用户体验，在2021年的评估中脱颖而出，跻身数字化成熟度第一梯队，如图1-6所示。

2018年，当中国企业普遍思考并开始数字化转型的时候，相关研究发现，只有7%的企业成效显著，通过数字化推动了创新业务的蓬勃生长。2019、2020年，领军企业占比稳步提升，分别增至9%和11%。尤其是2020年，领军企业面对疫情的冲击并未停下数字化脚步，数字化基础成为企业应对冲击的底气。疫情期间的亮眼成绩让领军企业对数字化的意义有了更深刻的认识和更坚定的信心。转型领军企业不断夯实转型基础，从而在疫情大考面前凭借已积累的数字能力，迅速反应，果断创新，持续扩大数字化领先优势；而其他企业则由于战略部署落后、基础薄弱、组织架构不合理、人才不足等因素，往往采取小修小补的方式部署数字化，难以充分挖掘数字化价值。

此外，企业的数字化优势加倍转化为更显著的财务优势。疫情发生后，在营收增速维度上，其他企业与转型领军企业的差距从疫情前的1.4倍扩大至3.7倍。凭借更为完善的数字化能力，转型领军企业全面再塑核心竞争力，实现了后疫情时代的再提速。

1.6.3 代表性转型企业

很多非国企也是数字化转型的主力军。下面将对大家耳熟能详的华为和平安集团两家知名企业的转型现状进行分析介绍。

1.6.3.1 华为

华为技术有限公司（以下简称“华为”）成立于1987年，总部位于广东省深圳市龙岗区。华为是全球领先的信息与通信技术（ICT）基础设施和智能终端供应商，专注于ICT领域，坚持稳健经营、持续创新、开放合作，在电信运营商、企业、终端、云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的ICT解决方案、产品和服务，并致力于实现未来信息社会、构建更美好的万物互联的智能世界。2013年，华为首超全球第一大电信设备商爱立信，排名《财富》世界500强排行榜第315位。2021年，华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

为了更好地服务客户，一直以来，华为始终坚持自己生产的降落伞自己先跳，利用自身丰富的企业应用场景，如销售、研发、供应、制造、工程交付、服务、行政办公等，打磨产品，创新并开拓数字化、智能化试验田。

从本质上讲，华为属于传统企业。与生活在数字原生时代的互联网企业不同，传统企业的使命是提供产品及服务，作为社会大分工的产物，其运作环节众多、分工细致而又相互依赖，相当于供应链在企业内化，这就导致非数字原生企业在实施数字化转型时会面临诸多挑战。例如淘宝订单只有买家、卖家、商品3个对象，而华为订单内化有139个对象、5000多个列，瞄准用户满意度、成本、时间、质量、柔性改进等方面，若将内化的供应链联动起来，华为就要走出一条具有非数字原生企业特色的转型之路。

华为的数字化转型之路始于2016年，在此之前，如同其他传统企业一样，华为也经历过信息化阶段，即将流程搬到线上。其典型运作方式是将各个流程节点的结果信息录入系统，如企业资源计划（ERP）、办公自动化（OA）、商业智能（BI）等系统，但作业、管理、决策等依然在线下。数字化转型是在信息化的基础上，将作业、决策、管理、指挥等均搬到线上，提升以用户为中心的业务体验，敏捷、快速地响应用户需求，端到端地提升整个分工链条的效率及质量。这个过程带来企业内部IT运作的巨大变化。华为采用对象数字化、过程数字化、规则数字化思路，通过把现实世界中的对象进行数字化，将业务流程、业务规则纳入数字化轨道，除传统系统中产生的记录（Record）数据外，还利用各个触点感知海量的信号（Signal）数据，再通过算法和人工智能形成认知，以及时、高效地支撑运营和决策。

作为大型非数字原生企业的典型，华为业务复杂且链条众多，每年的重要变革就是各种端对端流程的拉通，但是华为的流程活动有5万多个，业务控制点有1万多个，传统的数字化转型不但难以及时响应，而且成本很高。为此，从2018年起，华为加大人工智能技术的引进力度，在质量与流程IT管理部下设人工智能使能部，针对华为业务重复、海量、复杂的场景，利用AI技术进一步提升公司内部的运作效率。为了应对挑战，华为探索采用场景、算法、算力、数据四位一体的方式，在华为云底座上基于数据湖、数据工坊和数据治理，提供智能运营、智能助手、智能RPA[6]等一系列智能服务，全面打造华为的企业智能大脑。基于此构建的业务场景数字员工，极大地降低了企业内部AI的建设成本，建设周期从初期的14～16个月缩短至2022年的2周～2个月。以上过程的核心是以智能元数据为驱动，将复杂的分工数据串联，构筑可信、一致、及时的数据底座。基于华为DWI（Data Warehouse Integration，数据整合层）专门构筑的数据仓库，华为采用大数据边缘计算、边缘整合、数据图谱等构建统一的数据模型，将各个节点之间用AI衔接，在数据与数据链之上构建感知智能，推动业务的智能运营。

基于数年的探索实践，华为深刻地体会到传统企业开展数字化、智能化转型需注意几个关键点：第一，使用AI需要从海量、重复的业务开始；第二，人工智能要以数据为先，对传统企业来说，这意味着需要进行数据治理，把AI嵌入数据流产生业务，稳定、及时地构筑服务平台，搭建数据神经网络；第三，人工智能要实现普及化，必须将数据分析及人工智能平民化，传统企业分工细碎，需从“列”的革命中，探寻数字化转型的价值和呈现方式，做厚数据和智能的黑土地；第四，人才、文化的培养十分关键，要实现数字化、智能化转型需要进行业务、人才的变革，只有这样才能助力转型成功。

1.6.3.2 平安集团

中国平安保险（集团）股份有限公司（以下简称“平安集团”）于1988年诞生于广东省深圳市南山区蛇口工业区，是中国第一家股份制保险企业，现已发展成融金融保险、银行、投资等金融业务于一体的整合、紧密、多元的综合金融服务集团。

早在1988年，平安集团董事长马明哲就提出了保险数字化运营的构想。这也正式拉开了平安集团数字化战役的帷幕。同年，平安集团开发出处理保险业务的系统软件。1997年，平安集团开始IT化办公，开始OA系统的投入。次年，平安集团实现了产险最初级地域数据管理。2000年8月，平安集团创建了中国最早的2C在线金融产品超市——PA18。从历史视野看，这些只是平安集团数字化战略落地的缩影。此后十余年，历经移动互联网时代，平安集团全面从线下迁移至线上，并推出一账通功能，打通各业务模块间的数据壁垒，实现用户生态的相互导流与协同。

疫情的暴发与冲击，以及人工智能区块链等技术的成熟与发展，更是将平安集团的数字化转型战略推上了一个新的高度。总体来看，此前，平安集团更多地在集团内部与各子公司内进行数字化变革，实现产品数字化与管理运营数字化等。

如今，平安集团正加速迁跃，向更高维度的数字化水平进击，即引领多个产业的数字化转型，开始用技术重塑金融保险、大健康等领域的运营法则。例如，在金融领域，2021年，平安银行依靠AI、大数据等底层技术将旗下新车贷款、二手车贷款全流程作业时长较2020年年末分别缩短了16%和29%。2020年，平安银行荣获《欧洲货币》杂志2020年卓越大奖评选之“亚洲最佳数字银行”大奖。在保险领域，平安车险通过AI学习、识别6万种汽车、2400万种零部件的图片，客户最快仅需3步133秒即可完成理赔全流程，相比传统理赔，平均时效提升了34%，这彻底颠覆了传统车险的理赔流程。在保险后端运营服务方面，平安张江后援中心，这座曾经的全球最大的电话客服中心正逐步用机器替代人工。据透露，2020年，该中心有19.3亿次电话客服由AI完成，占比超过82%。但平安集团并不止于将科技应用商业化。实践是认识的来源与发展动力，在认知层面，以科技为起点，平安集团早已掀起了一场生态革命。

因此，在实施方法上，平安集团使用“1+3”策略：一个客户，一个账户多个产品，一站式服务。拆解来说，就是以金融业务为核心，与医疗、汽车、金融科技等多个场景相协同，为客户提供多维度、有温度的生活服务；同时发挥综合金融优势，实现金融与生态之间的互相协同，由生态反哺金融。平安联合寿险与平安健康推出“保险+医疗健康”模式，以“臻享”系列产品为客户提供全周期的健康管理服务。这一模式随着寿险“产品+”改革的推进不断深化。平安高端康养产品“臻颐年”就是延续这一模式，将平安的医疗生态服务与客户的金融产品紧密结合，用高频的康养管理服务连接低频的保险服务。

这些日渐成熟的生态平台在反哺金融主业。比如医疗生态圈的客户呈现出更愿意购买金融产品的趋势，同时医疗生态客户所积累的医疗数据帮助企业提供更为精准化的保险和财富管理服务。再如汽车之家与平安产险、平安银行（平安好车主信用卡、平安银行汽车金融业务）之间形成的车生态圈也发展出了共生共荣的生态，汽车之家与平安好车主互相协同的营销模式促进了彼此业务的增长。

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[1]弗里茨·马克卢普是奥地利裔美籍经济学家，是西方较早对知识产业做出详细阐述的经济学家。

[2]G20峰会是一个国际经济合作论坛，于1999年12月16日在德国柏林成立，属于布雷顿森林体系框架内非正式对话的一种机制，由原八国集团和其他12个重要经济体组成。

[3]摩尔定律是英特尔创始人之一戈登·摩尔的经验之谈，其核心内容为，集成电路上可以容纳的晶体管数目大约每经过18个月便会增加一倍。摩尔定律是经验之谈，并非自然科学定律，但在一定程度上揭示了信息技术进步的速度。

[4]国内生产总值（Gross Domestic Product，GDP），是一个国家或地区所有常住单位在一定时期内生产活动的最终成果。GDP是国民经济核算的核心指标，也是衡量一个国家或地区经济状况和发展水平的重要指标。

[5]CEO、CIO、CDO、CTO、CPO等高管代称，详见本书第4章的描述。

[6]RPA（Robotic Process Automation，机器人流程自动化）是以软件机器人及AI为基础的业务过程自动化科技。