- 突破型谈判（进阶篇）：学会拒绝拿到更多
- (美)威廉·尤里
- 13078字
- 2024-01-09 11:36:46
第一章
发现你的“是”
在创作中，唯一困难的是开始；
创造一片草叶并不比创造一棵橡树来得简单。[1]
——詹姆斯·拉塞尔·洛威尔
当我们说“不”的时候，我们犯的最大的一个错误或许就是从“不”开始。我们的“不”源于我们所反对的事物——对方的需求或行为。积极说“不”需要我们反其道而行之，以我们的目标为基础构建我们的“不”。不是从“不”开始，而是从“是”开始。把你的“不”根植于更深层次的“是”——对你的核心利益和真正重要的东西说“是”。
没有任何别的案例能比我自己的一位亲人的故事更能教会我这一点。他患有严重的酒精成瘾，而且因此差点儿让一场车祸夺去了他自己和其他人的生命。他多次尝试戒除酒瘾，但总是失败。然后，在他60岁的时候，正当所有的希望似乎都要破灭时，他在自己身上找到了说“不”和戒酒的意志。秘诀是什么？“我的长孙出生的时候，”他说，“我最想做的事情就是活得足够久，看着他长大。是他的出生促使我接受治疗并开始戒酒。从那以后，15年来，我一滴酒都没再碰过。”他希望能和孙辈一起生活的“是”——能够和他们一起玩耍，看着他们成长——激励了他对酒精坚决说“不”。
他的故事证明了一个我们每天都会面对的自相矛盾的事实：你说“不”的力量直接来自你说“是”的力量。
你说“是”是你说“不”的根本目的。所以，这个方法的第一步就是找出你的“不”背后的“是”。你越是深入剖析你的核心动机，你的“是”就越有力量，你的“不”也就越强大。
从被动到主动
要想成功地说“不”，最大的障碍并非对方——不管他们看起来可能有多难对付。最大的障碍就是我们自己，是我们过于人性化的反应倾向——带着强烈的情绪行事，但没有明确的目标。人类是反应的机器。我们的“不”往往是一种反应。我们出于恐惧和内疚而迎合对方，我们出于愤怒而攻击，我们出于恐惧而回避。要走出这个“3A”陷阱，我们就需要变得主动、有远见、目的明确。
有个关于武士和渔民的日本古代故事生动地描写了这个挑战。[2]一天，武士去向渔夫讨债。“抱歉，”渔夫说，“去年我的收成非常糟糕，我恐怕没有钱能偿还你。”武士怒不可遏，拔出剑，准备当场杀死渔夫。
渔夫灵光一闪，大胆地说：“我一直在习武，师父教导我，永远不要因为愤怒而出击。”
武士看了他一眼，然后慢慢放下剑。“你的师父很睿智，”他平静地说，“我的师父过去也教过我同样的课，只是有时我会被愤怒冲昏了头。我会再给你一年的时间来还债，但如果少一分钱，我一定会杀了你。”
武士在深夜回到了自己的家。他悄悄地溜进门，不想吵醒他的妻子，但令他震惊的是，他发现床上躺着两个人——他的妻子和一个穿着武士服的陌生人。带着喷涌而出的嫉妒和愤怒，他举起剑想要杀死他们两人，但渔夫的话突然出现在他的脑海里：“不要因为愤怒而出击。”武士停了一瞬，深吸一口气，然后故意制造了些巨大的声响。他的妻子立刻就醒了，那个“陌生人”也醒了——原来是他的母亲。
“这是什么意思？”他大喊道，“我差点儿杀了你们两个人！”
“我们害怕有强盗，”他的妻子解释说，“所以我给母亲穿上了你的武士服，好把强盗吓跑。”
一年过去了，渔夫来见武士。渔夫高兴地对他说：“今年收成非常好，所以这是还你的钱，连本带利。”
“留着你的钱吧，”武士回答说，“你早就已经把债还清了。”
当你想说“不”的时候，记住武士的教训：不要因为愤怒而做出反应——甚至不要出于任何负面情绪，比如恐惧或内疚。深呼吸，在这种情况下专注于你的目标——你的“是”。问问你自己，你真正想要的是什么，真正重要的是什么。换句话说，从被动地专注于“不”，转变为主动地专注于“是”。
本章勾勒出了一个可以帮助你的流程框架。正如武士所做的那样，你首先要停下来，冷静一下。然后你要开始问自己为什么。你为什么想说“不”呢？你潜在的利益、需求和价值是什么？一旦你回答了这个问题，你就可以明确你的“是！”，也就是你保护对你最重要的东西的意图。
停下：去楼座
除非我们首先能够控制自己的自然反应和情绪，否则我们没有机会影响对方。
当我们想要对冒犯的行为或不恰当的要求说“不”时，我们自然会感到愤怒。但是愤怒可能会使我们盲目。在急急忙忙说“不”的时候，我们很容易忽视这个激励——推进我们的利益。恐惧也会阻碍我们追求目标。我们会事先想象对方对我们的“不”的反应。他们会怎么看我们或者对我们做什么？这会导致我们的关系、这笔交易以及我们的利益发生什么变化？如果会产生不利的影响，我们就会迎合对方，放弃自己的需求。内疚也有类似的效果。“我有什么资格说不呢？”“我不配有自己的时间。”“他们的需求比我的更重要。”
愤怒可以使人盲目，恐惧可以使人丧失能力，内疚可以使人软弱。
因此，我们面临的第一个挑战就是内部挑战。回想一下那个对专横的父亲同时也是自己的老板说“不”的男人的例子。用约翰自己的话说：“我并不是勇敢地面对我的父亲，我是勇敢地面对我的恐惧！”正如约翰所认识到的，要得到他想要的东西，真正的障碍不是他的父亲，而是他自己的恐惧。“当我和他交谈时，所有需要采取的行动基本上就都已经完成了。”这才是关键所在。真正为自己挺身而出的行动发生在你的内在，发生在你说“不”之前。
这个内部行动从停下开始。停下是最重要的，因为它打断了你的自然反应，为你赢得了思考的时间，从而让你发现你的“是”。你可以停一秒、一个小时、一天，或者任何需要的时长。重要的是在继续你的“不”之前停下来，对你所面对的情况拥有一些看法。
我喜欢用“去楼座”这个比喻。楼座是一种你随时可以进入的超然的精神状态。想象一下，你作为一名演员站在舞台上，准备说出你的台词——你的“不”。现在想象你自己站在剧院的二楼楼座上俯瞰舞台，那是一个你可以从远处清楚地看到布景的地方。剧场楼座是一个有广阔、安静和清晰的视角的地方。从剧场楼座的角度来看，你会更容易发现你的“不”背后的“是”。
20世纪90年代中期，俄罗斯和车臣领导人就如何结束车臣的悲惨战争进行了一次艰难的讨论，我被要求主持这次商讨。也是从这次会议中，我开始真正理解了“去楼座”。这次讨论是在位于海牙的和平宫举行的，会议室正是南斯拉夫问题国际刑事法庭的会议室。车臣副总统在他的长篇演讲一开始，就对俄罗斯人做了一系列激烈的指责，称他们就应该待在那个房间里，因为他们很快就会因战争罪行而受审。然后他转向我，直视我的双眼，开始攻击：“你们美国人一直在支持俄罗斯人犯下的战争罪行！更重要的是，你们侵犯了波多黎各人民的自决权利！”他持续进行指控，而桌旁的其他人看着我，想知道我会如何回应。我会对这一轮指控说“不”吗？
我的防御心油然而生，同时心烦意乱，想着：“我不喜欢这次谈话转折的走向。他为什么要攻击我？我只是来帮忙的。波多黎各？我对波多黎各了解多少？”我感到很被动。我应该受到这种对待吗？我应该以同样的方式回应吗？我应该什么都不说吗？
幸运的是，翻译时间给了我一个“去楼座”的机会。我深吸了一口气，试着让自己冷静下来。我记得，我们的目的是努力给车臣和俄罗斯人民带来和平——我的“是”。在此基础上，我准备对这种不会给我们带来任何帮助的指责说“不”。
轮到我回应时，我只对车臣副总统说：“我听到了你对我国家的批评，而我认为这是一个信号，表明我们是朋友，可以坦率地交谈。我知道你们的人民遭受了巨大的痛苦。我们在这里要做的就是找到一种方法来制止车臣的苦难和流血事件。让我们试着拿出一些今天可以采取的实际步骤。”讨论又回到了正轨。“去楼座”让我发现了我的“是”。
暂停一下
如今，思考的时间是最稀缺的资源。只要有可能，就找机会去楼座，这样你就可以反思你的“是”了。
当你想暂停一下的时候，一些常用话术就可以派上用场了。如果另一个人提出了你不乐见的要求，你可以说：
• “很抱歉，现在不是谈论这件事的好时机。我们今天下午再谈这件事吧。”
• “让我考虑一下，明天再联系你。”
• “我需要咨询一下我的搭档。”
• “让我先打个电话确认一下。”
如果另一个人表现得很有攻击性，你可以用这样的话术：
• “我们为什么不休息一下呢？”
• “暂停5分钟。”
• “可以稍等一下吗？我需要再来一杯咖啡。”
我的一位藏族朋友阿楚克曾告诉我：“‘是’和‘不’是非常重要的词语，但有时另一个非常重要的词是‘等一下’。有时候你不知道该说‘是’还是‘不’，所以最好的回答是‘等一下’，这样你就有时间做决策了。”阿楚克是对的。在说“不”之前，明智的做法通常是等一下。
在暂停期间，走出房间一小会儿。利用这段安静的时间来思考或咨询一下同事。想象一下，一位客户正催促你，而你担心这可能是一个不切实际的交货日期。在他面前，你可能会倾向于同意，但在与你的同事通了电话后，你意识到这将是一个巨大的错误。在回应之前给自己一个反思的机会，可以让被动的“是”变成截然不同的主动的“不”。
如果你感到愤怒或害怕，出去散散步或做你最喜欢的运动。让你的肌肉活动起来，让你的心跳加速，这样可以帮助你发泄愤怒、减少恐惧，然后到你要说“不”的时候，你会处于一种平静和平衡的状态。
聆听你的情绪
让我们做出直觉反应的是我们的负面情绪。恐惧和内疚驱使我们迎合或回避，而愤怒驱使我们攻击。发泄我们的情绪只会阻碍我们追求自己的目标，然而，压抑我们的情绪也不起作用。比起让我们的感觉消失，压抑它们只是把它们驱赶到了地下，等到不合时宜的时候，它们还会流露出来。
幸运的是，还有第三种方法可以用来处理我们的情绪，它远没有发泄那么戏剧性，也比压抑情绪所带来的压力小得多。感知你的情绪，并在这样做的过程中控制它们，而不是让它们控制你。处理负面情绪最有效的方法不是把它们宣泄出来，而是聆听它们。
以我的一个朋友为例，她在说服自己3岁的女儿去幼儿园的问题上，遇到了不小的麻烦。每当到了上学的时候，女儿就会发脾气，大吵大闹，坚持待在家里。这位母亲不知道如何有效地说“不”。她同时感受到了痛苦、恐惧、内疚、愤怒和沮丧，在强硬地坚持（攻击）和屈服于女儿的脾气（迎合）之间摇摆不定。
有一天，这位母亲采取了不同的策略。她花了些时间来准备她的“不”，与一位密友谈论她的感受。在朋友的帮助下，她终于能将她的焦虑回溯到自己对爱和归属感的需求。她开始意识到，她对送孩子上学的焦虑来自她童年时被她的母亲抛弃的感觉。她知道自己爱女儿，送她上学并不是一种抛弃的形式，所以她最终能够放松下来，放下她所感受到的焦虑。第二天，她对女儿坚持待在家里的要求只说了一句：“你今天要去上学。”没有犹豫，没有怒气，只是一则实事求是的声明。令她惊讶的是，女儿没有抵抗，也没有哭闹，而是安安静静、心甘情愿地去上学了。
当你把你的情绪追溯到你潜在的需求时，一个微妙的转变可能会发生，就像我朋友所经历的那样。一旦你真正理解了你情绪中所隐藏的信息，一旦它们传递了信息并完成了任务，它们的强度通常就会减小，你会变得更冷静、更专注、更有效率。当你真正听到了你的感受时，你并不需要把它们宣泄出来。
所以，从发掘你的恐惧、愤怒或内疚开始吧。认识到它们是你对对方的需求或行为的自然反应，像听好朋友的话一样聆听它们，让它们向你充分展示自己。
像一个中立的观察者一样观察你的情绪：“我注意到我内心有一些愤怒的感受。”你并不是冷淡和疏离的，而是带着兴趣和担忧研究你的情绪，就像一个朋友可能会做的那样。向你的朋友描述这些情绪，或者把它们记在日记里，都可能对你有所帮助。
想象你正在“拥有”或“体验”你的情绪，而不是“成为”它们。想想“我很生气”和“我内心有一种愤怒的感觉”之间的区别。第一种状态直接将你等同于你的情感，它听起来几乎就是你的全部。当你就是自己的情绪时，你可能会自然而然地想把它们表现出来。相反，“拥有”的语言可以让你体验情绪，而不会感觉到被它们占据。你拥有感情，而不是它们占据你。
不断问自己为什么
一旦你站在剧场楼座上并控制住了自己的情绪，你就可以开始挖掘你的“不”的潜在动机了。一个简单但强大的技巧就是不断问自己一个有魔力的问题：“为什么？”
发掘你的利益
“不”是一个立场，是一个具体的站位，是一种对你不想要的事物的宣告。相比之下，利益是隐藏在“不”背后的需求、欲望、抱负和顾虑。如果你的立场是对同事在办公室吸烟的行为说“不”，你的利益可能是对新鲜、干净的空气和健康肺部的渴求。利益是立场背后无声的推动者和驱动力。换句话说，利益就是你想对它说“是”的东西。
想一想你到底想对什么说“不”。你想拒绝的指令或要求是什么？你认为什么行为是不恰当的或冒犯的？在你的脑海中描绘这一点——要非常具体和详细。
现在问问你自己，你的“不”背后隐藏的“是”是什么。答案并不总是那么显而易见。虽然我们通常都知道自己的立场，但我们往往没有去探究我们的根本利益。
我记得在一次调解的过程中，我与一场独立主义运动的指挥官们待了几天，他们已经为他们人民的独立斗争了25年。换句话说，他们一直在给出非常响亮和暴力的“不”。我问他们的第一个问题是：“我理解你的立场：独立。不过，跟我说说你们的利益吧。换句话说，你们为什么想要独立？你们希望独立能满足什么根本利益？”现场的人沉默了很久，然后出现了一阵难以回答这个问题所导致的古怪挣扎。
指挥官们知道他们的立场，这是非常清晰的。但事实是，他们无法完整地表达自己的利益。他们的主要利益是经济上的吗——在该地区丰富的自然资源中占有公平的份额？是政治上的吗——管理自己的事务和选举自己的议会的能力？是安全吗——保护他们的人民免受生命和健康威胁的能力？他们真正想要的是什么，优先顺序又是什么呢？他们在这里战斗了多年，牺牲了数千人的生命，但他们没有系统地思考为什么要真正地战斗。
在你的立场之下进行挖掘，了解你的利益，然后一次又一次地问“为什么”，这不仅仅是一次学术练习。如果你不确定你真正的兴趣是什么，你就很难满足它们。正如他们已然承认的那样，指挥官们不太可能在短期内通过军事手段获得独立地位。然而，从中期来看，他们有机会通过一份关于民主选举的协议，在获得认可、自治和控制自己的经济资源方面推进自己的利益，而且他们相信自己会赢得这次选举。当地的政治控制反过来可能会进一步推动他们朝着独立的长期目标前进。发现他们立场背后的利益，帮助他们最终在一段时间里与对手达成了意想不到的和平协议。
持续问“为什么”这个问题很重要，因为有效地说“不”所需的动力最终并不来自你的立场，而是来自你立场背后的东西：你的根本利益，你的“是”。
记住“不”的3个礼物可以帮助你识别自己的利益。问问自己：
• 我说“不”是为了创造什么？我还想对哪些举动或人说“是”？
• 我说“不”是为了保护什么？如果我说“是”或者只是继续接受对方的行为，我的核心利益会受到威胁吗？
• 我说“不”是为了改变什么？对方目前的行为（或情况）有什么问题？如果这种行为（或情况）改变，会有什么改善？
发现你的需求
更深入地探讨你的潜在动机是很有用的。通常，当我们列出我们的利益时，我们实际上是在列出我们的需求——我们的日常欲望、愿望和顾虑。这些通常都是我们特别想要的东西或条件。我们希望我们的办公室舒适，交易有利可图，假期舒适，支出都负担得起。我们如果更深入地探究，就会发现这些想法背后隐藏着一系列核心动机——我们的需求。
需求是激励人类行为的基本驱动力。也许可以算为人类最常见的5种基本需求是：
• 安全，或者说生存
• 食品、饮品和其他生活必需品
• 归属感和爱
• 尊重和意义
• 自由和对自己命运的掌控
人类的基本需求是日常行为的基础。想象一下，你的老板连续三个周末让你加班，而你想说“不”，因为你和你的配偶早就有了外出的计划。你的利益，正如你第一次想到的那样，是离开，是能够继续你的计划，而不是加班。但为了满足基本需求，你需要不断问自己，你到底为什么想说“不”。休假的想法之下的利益是巩固婚姻，而如果你再深入挖掘，那背后是对归属感和爱的基本需求。在继续你的计划的利益之下，是对自主权和掌控自己命运的基本需求。在对老板强制要求加班的怨恨之下，隐藏着对尊重的基本需求。
有一位曾参加我组织的研讨会的销售经理在对他最大的客户说“不”方面遇到了一些问题。这位最大的客户不断向他施压，一次又一次要求他降价。“你的深层次的‘是’是什么？”我问他。
“保持稳定的收入来源。”他回答说。
“为什么呢？”我迫使他更进一步。
“利润。”他说。
“你为什么想要利润呢？”我接着问。
“这样我们就都可以有工作了，”他指着同事说，“我就可以养家糊口了。”这就可以归结到一个基本需求。这位销售经理对客户要求的“不”就变得更加有力，因为它植根于他深深关心的东西。
深入挖掘你的需求是要付出代价的。你挖得越深，就越有可能撞到基岩——基岩是一个有强度和稳定性的地方，可以锚定你的“不”。
要想发现你的需求，你就需要聆听你的情绪。情绪是有智慧的，它们是你的核心需求所使用的语言，用来发出你的核心需求没有得到满足的信号。恐惧提醒我们注意可能存在的威胁；愤怒告诉我们情况有些不对劲，可能需要被纠正；内疚提醒我们对重要的关系保持敏感；直觉警告我们应该重新考虑手上这份即将被签署的协议。如果我们能够聆听这些感受，而不是只对它们做出反应，我们就会受益良多。
这当然也来自我自己的经历。当我面对重要的决定，比如是否接受一个重要的工作任务时，我学会了聆听自己的直觉。我发现这些直觉几乎无一不是正确的，它们指向了我没有正确处理的需求。如果我对接受一个新项目感到不适，这通常意味着我忽略了我对更多家庭时间或个人时间的诉求。
把你的情绪当作指向你核心需求的路标。与其把情绪当作自己的敌人，不如把情绪看作你的盟友，因为它们可以帮助你发现你的“是”。
发掘你的价值观
驱使你前进的除了你的需求，还有激励你的价值观。价值观是指导你生活的原则和信念。它们会被诸如“永远正直行事”“公平地对待每一个人”这样的话语唤醒。虽然价值观因文化而异，因个人而异，但某些价值观在世界范围内是普遍共有的，包括诚实、正直、尊重、宽容、善良、团结、公平、勇气与和平。
价值观可以为你提供强大的动力，让你能够说“不”。比起站在个人需要的立场上，人们往往更容易站在更宏大需求的立场上。
回想一下安然公司的谢伦·沃特金斯的故事，她鼓起勇气给她的老板、首席执行官肯尼斯·莱写了一份备忘录，表达了她对安然当时正在发生的不道德的非法会计操作的强烈担忧，并警告说，安然“可能会在一波会计丑闻中倒闭”[3]。不幸的是，她的备忘录并没有得到重视，这家能源巨头最终陷入破产和刑事调查，导致数千名毫无戒心的员工失去了工作和毕生积蓄。虽然她的备忘录没有挽救安然，但她为正义挺身而出的勇敢行为得到了广泛的宣传：她被评为《时代》杂志的年度人物之一，并被树立为榜样，以鼓励其他人尽其所能阻止下一起“安然事件”。
谢伦·沃特金斯对安然的非法和不道德的会计操作说“不”，也是在对她自己诚实正直的价值观说“是”。尽管沃特金斯预估到她会因为这份备忘录而被解雇，但“在是否要寄出这份备忘录上，她没有给自己其他任何选择。她知道她必须说点儿什么”，她的母亲后来对《华盛顿邮报》这样说道。这是一个价值观问题。正如谢伦·沃特金斯的故事所指向的那样，发现你内在的价值观可以为你提供必要的动力，让你说出强有力的、积极的“不”。
深入你的核心
在你挖掘自己的需求和价值观时，问问自己这个问题是很有用的：“什么才是真正重要的？”对你来说，优先级真正高的事情是什么？
对说“不”的结果的预估往往会引发自我怀疑和焦虑。你发现自己在问：“我真的能做到吗？如果我说‘不’，我能坚持下去吗？”为了反驳你内心的批判，有必要深入挖掘你的核心，你真实的自我，放置你内心的坚定和信念的地方。正如序中所描述的约翰的例子，通过深层挖掘找到的自尊，让他能够直面父亲，你也可以深入你自尊的核心，它将使你能够站起来说“不”。
继续探究。你更深层次的目的是什么？对你来说，什么是真实的和正确的？你的内心和灵魂传递的信息是什么？
我认识的一位高级经理曾在工作中获得了一个诱人的晋升机会，但这意味着他需要经常出差。“我有年幼的孩子，”他告诉我，“所以，尽管这个机会难以抗拒，但我还是说了‘不’。”他说“不”是为了对经常和孩子们在一起说“是”。他的孩子对他来说才是最重要的。幸运的是，不久之后，他得到了另一份工作，离家很近。
这种做法不仅适用于个人，也适用于组织或国家的领导，他们必须认清自己真正的优先级。这也是强生制药公司的董事长詹姆斯·伯克在得知芝加哥地区一名儿童和六名成年人因摄入泰诺中毒死亡后所面临的挑战。[4]显然，有人在胶囊中加入了致命的氰化物，然后把它们放回了药店的货架。泰诺是该公司最赚钱的产品，在非处方止痛药市场占有35%的份额。于是，是否下令在全国范围内召回泰诺的问题就出现了。公司内外的许多专家都做了提醒，认为这些事件仅限于芝加哥地区，中毒事件也并非强生公司的过错。但伯克和他的同事们清楚地知道该怎么做。他们下令从药房和药店的货架上撤下该产品的全部供应，此外，他们提出将人们家中现有的所有泰诺胶囊换成泰诺片剂。他们几乎是立刻就做出了这个决定，而这个决定让强生损失了数千万美元。事实上，在他们完全确信自己可以保证消费者的安全前，强生还对继续销售泰诺说了“不”。
这个勇敢开明的“不”从何而来？正如伯克和他的同事们后来所解释的那样，它直接来自公司40年前由富有远见的总裁罗伯特·伍德·约翰逊撰写的公司信条：“我们相信，我们首先要对医生、护士和病人，父亲、母亲，还有所有使用我们的产品和服务的人负责。”利润固然重要，但它们的重要性仍然次于消费者的健康和安全。知道并相信这些核心价值观，让公司里的每个人都明白应该怎么办，并立即支持召回的决定。
结果是什么呢？与认为泰诺品牌无法从这场灾难中恢复的传统看法正相反，泰诺在几个月内以同样的名称重新推出了一种新的防拆包装，并在销售额和市场份额方面实现了惊人的复苏。对强生公司来说，这起很容易就会演变为打击公众信心的灾难的事件，最终在公众眼中变成了对该公司的正直和信誉的证明。
因此，当你要说“不”的时候，效仿詹姆斯·伯克，叩问你的基本使命和核心价值观是值得的。你和你的组织真正代表的价值观是什么？不要仅仅考虑你的短期利益和眼前的决定，还要考虑你的长期利益。不仅要考虑你狭隘的自身利益，还要考虑你更高层次的自身利益。正如伯克和他的同事们所做的那样，聆听亚伯拉罕·林肯那句名言中的“我们本性中更好的天使”[5]，会对我们很有帮助。
你的目标是找到你的“不”的最深层次的来源，并与之建立联系。你对“是”的挖掘越深入，你的“不”就越强烈。
明确你的“是！”
现在你已经发现了你最深层次的利益、需求和价值观，你可以把它们提炼成一个强有力的“是！”。你的“是！”是你保护和推进你的核心利益的意图。需求和价值观是你的根源所在，意图则是你想去的地方。意图为你的利益增添了投入的元素。你不只是有利益诉求，还需要加以投入去实现你的利益。圣雄甘地就曾宣称：“真正的力量不来自体能，而是源于不屈不挠的意志。”[6]生活中很少有东西能像明确的意图那样强烈。
最有力的意图是积极的。它们是“支持”，而不是“反对”。想想纳尔逊·曼德拉，他花了40多年的时间与南非的种族隔离制度做斗争。他自传的标题清楚地表明了是什么样的积极意图让他坚持熬过了几十年的艰苦斗争和监禁生涯。他给自己的回忆录取的名字不是“离开种族隔离的漫长道路”，而是“走向自由的漫长道路”。他并非为了反对种族隔离而投入奋斗，而是为了自由而奋斗——为了他自己的自由，为了他的人民的自由，甚至是为了他的对手的自由。
提炼出一个单一的意图
你的意图不是你发明的东西，而是你从利益、需求和价值观中提炼出来的东西。能真正给你的“不”带来力量的是对你的所有不同动机进行提炼，使之成为一个单一的、浓缩的意图——你的“是！”。
发现你的利益、需求和价值观是一项分散的活动，在这个过程中，你会从一个单一的“不”的立场背后挖掘出许多可能的动机。创造一个单一的意图则是一项趋同的活动，在这个过程中，你可以从多个动机中归结出能代表所有动机的单一意图。如果将你的利益比作一棵树的根，那么树根汇聚的树干底部就是你的意图。
先列出促使你想说“不”的利益点，然后试着只用一个最能抓住它们本质的短语来总结它们。在约翰对他专横的父亲说“不”的过程中，他的这个短语就是“自尊”。对于我那位对酗酒说“不”的亲人来说，这个短语就是“和我的孙辈在一起”。问问你自己：“我真正想要捍卫的是什么？我要保护的最重要的价值或需求是什么？是我的幸福、我家人的健康、我公司的品牌、我个人的正直，还是别的东西？”
对于下面这个案例中一家知名的国际连锁酒店的高管来说，他的“是”就是公司的品牌。他面临的挑战就是向连锁酒店中的一家加勒比海度假酒店的强势所有者说“不”，这位所有者在新酒店的建设接近尾声时要求额外降低品牌的标准。这位高管说“不”，不仅是因为品牌政策问题，而且是因为他意识到品牌正是公司的主要资产。“如果我们不坚持我们的标准，我们的品牌就毫无意义。”他后来向我解释道。在发现并明确了他的“是”之后，他并不觉得对酒店加盟商说“不”很困难，他表示：“你和其他人想要我们的品牌出现在你的酒店门面上，就是因为我们在质量问题上绝无例外。”
因为你的意图通常是笼统的，所以通过设想一个积极的、能够实现你意图的结果来让你的意图具体化会很有帮助。问问自己：“什么样的具体解决方案才能满足我的利益？”就像运动员在比赛前经常做的那样，用你的心灵之眼去可视化你所渴望的结果。如果对方同意尊重你的需求，那会是什么样呢？这种具象化可以帮助你获得成功所需的信心和信念。
写下你的意图，甚至向你的同事或朋友公开宣告，也有帮助。它会提醒你对自己的投入。
区分“是否”和“如何”
有时我们可能会想：“我很想说‘不’，但我无法想象如何对我的母亲、老板或朋友说‘不’。”我们甚至在与对方交谈之前就已经破坏了自己说“不”的意图。
“我不知道我怎么能说‘不’。”当好朋友让你帮他们搬家时，你可能会这么对自己说。你知道你眼下没有时间，但你的脑海被内疚和恐惧淹没，以至于你似乎无法想象如何说“不”。所以你屈服了，答应了。之后，后悔、怨恨和愤怒随之而来——因为在这个时间点上，你最不想做的事就是说“是”。
对于我们当中的许多人来说，这种情况每天都会发生。它源于将是否做某事与如何做某事混在一起的普遍做法。我们会把我们是否说“不”的问题与我们要如何说“不”的问题混为一谈。既然如何做似乎是不可能的，那么是否做似乎就是预先确定的了。事实上，为了让自己感觉更好，我们会对自己说：“我没问题，反正我自己也不是真的需要这段时间。”
然而，还有一种选择：在你自己的决策过程中区分是否和如何。当你考虑在这种情况下自己真正想做什么的时候，首先要弄清楚你的真实意图。一旦是否的问题解决了，你就可以考虑如何解决了，这可能会比你的恐惧所让你认为的容易得多。
把你的情绪转化为决心
一旦你明确了你的意图，就是时候给它能量了。这种能量可以来自你的情绪，只要你应用得当。
除了作为需求未被满足的警告信号，情绪还起着一个关键的作用：为行动提供燃料。它们促使我们采取适当的行动来保护我们的核心利益，给我们勇气和决心。正如冠军运动员们所深知的那样，如果引导得当，情绪可以提供巨大的动力。
因此，与其让你的情绪驱使你，不如驾驭它们并引导它们化为决心——变成解决你未被满足的需求问题并推进你最深层次的价值观的意愿。你的积极意图并非无中生有，而是自你的情绪中生长而来。
没有人比圣雄甘地更了解和更好地展示了这一转变的过程。[7]他在没有任何武器或士兵的情况下，成功地结束了大英帝国对印度长达数百年的殖民统治。他这样阐释自己的秘诀：“我从痛苦的经历中学到了保存愤怒的最重要的一课，正如热量可以被转化为能量，受我们控制的愤怒也可以转化为一种能够改变世界的力量。”
要将消极情绪转化为积极意图，首先要观察并接受你的情绪，在未被满足的利益和需求中追溯它们的源头。随着你深入聆听自己的感受，你可以看着情绪电荷从负向正转变。然后，就像甘地建议的那样，保存你的能量。换句话说，不要冲动反应，因为这只会浪费你宝贵的能量。最后，在正确的时刻，有目的地释放你的情绪能量，将它作为适当行动而非直觉反应的燃料，让它成为你的“不”的持续动力。
圣雄甘地的孙子亚伦·甘地写道：“爷爷在我12岁时教我明白，愤怒就像电一样有用和强大，但前提是我们要明智地使用它。我们必须学会像尊重电一样尊重愤怒。”[8]
事实上，没有本质上负面的情绪，只有带负电荷的情绪，它们也有可能带上正电荷。恐惧和愤怒等情绪可以是破坏性的，也可以是建设性的，这取决于你如何处理它们。我就在委内瑞拉的一次非常紧张的公众集会上认识到了这一点。
2003年，在委内瑞拉政治局势最紧张的时候，许多国际观察家担心会爆发一场内战，我应联合国的邀请，主持了一场为期一天的公民领袖会议。这些领袖中既有总统乌戈·查韦斯热心的支持者，也有他严苛的反对者。会议对所有人开放，地点是加拉加斯市中心的一家可容纳500人的老剧院。近千人出现在现场。因为担心党派之间可能爆发暴力冲突，连国民警卫队也到了现场。现场的气氛自然充满恐惧和紧张。在几位国际政要做了开场发言之后，讲台就被交给了我。
根据直觉，我让参与者自己来将冲突可能造成的破坏性画面具象化——他们认识的人受伤或死亡，失去工作，友谊或家庭纽带破裂，孩子噩梦连连——让他们在脑海中具象化他们能想到的任何画面。然后我问他们：“你们会用哪个西班牙语单词来对政治暴力说‘不’？”几位观众建议的词是“Basta”（够了）。于是我说：“好的，那我想请你们帮个忙。我想在这一刻听到委内瑞拉人民的声音，一种到目前为止一直被压制的声音，一种理智的声音。记住你们脑海中你们个人对冲突的印象，我想请你们带着你们所有的情感一起喊出‘Basta’。你们可以为我这么做吗？”他们点了点头。我数到三，一声响亮的“Basta! ”横扫剧院，强大而有力。我觉得他们或许是因为害羞，还是有所保留，所以我请他们重复一遍。他们照做了，而且呐喊声非常强劲有力。我最后又请求他们喊了一次，第三句“Basta! ”让整个剧场的房顶都在震动。
我提到这个故事是因为现场的气氛在那一刻发生了明显的变化。毫不夸张地说，恐惧和愤怒的负面情绪转变成了一种想要帮助结束冲突的破坏性的积极意图。仿佛是为了证实这一点，就在当天下午，参与者在剧院组织了一个委员会，为委内瑞拉的和平而共同努力。他们每周会面一次，开始组织对话、街头戏剧、广播和电视节目、校园项目和青年舞蹈，这些都是为了缓解紧张局势，促进理解。3年后，也就是在我撰写本书时，这些努力仍然发展强劲。它们已经发展成了一场被称为“Aquí Cabemos Todos”的社会运动，意思是“我们都适合这里”。公允地说，他们都对自己的生活和国家的命运产生了真正的影响。
这就是我们可以从中学到的：你可以用你的情绪来动员自己说“不”，并为对你重要的事情挺身而出。焦虑、恐惧和愤怒也可以给你带来变革性的能量，这正是你做出内部和外部改变所需要的。如果你能够恭敬地聆听这些情绪的表达，而不是破坏性地进行宣泄，这些情绪就可以成为你的朋友和盟友。它们能让你有勇气说“不”——一个浑厚的、中气十足的、响亮的“不”。
发现你的“是”
发现你的“是”可以完成3个有用的任务：
• 它让你有了积极的根源。你现在可以站在自己的立场上，而不需要从对方的立场出发。你的“不”可以支持你自己的需求，而不是反对别人的需求。你可以简单地对最重要的事情说“是”，而不是通过说“不”来拒绝对方。
• 它让你有方向感。你现在知道你要带着你的“不”去哪里了。
• 它给你带来能量。你现在有了表达你的“不”的燃料，并能在面对阻力的情况下坚持说“不”了。
既然你已经发现了你的“是”，那就是时候为你的“不”赋能了。这将是下一章的主题。
[1] James Russell Lowell, “A Fable for Critics,” Selections from American Poetry: With Special Reference to Poe, Longfellow, Lowell and Whittier (New York: The Macmi llan Company, 1917), p. 276.
[2] 这个故事有时指的是丝满市白银神社的传说。它被收录在丝满市的官方网站上，网址是www.city.itoman.okinawa.jp/tourist_info/HTML/itoman08_e.html。
[3] Jennifer Frey, “The Woman Who Saw Red; Enron Whistle-Blower Sherron Watkins Warned of the Trouble to Come,” The Washington Post, January 25, 2002.
[4] 关于詹姆斯·伯克的故事的更详细版本，参见N. R. Kleinfield, “Tylenol’s RapidComeback,” The New York Times, September 17, 1983。要了解更多关于泰诺信条的信息，参见Steven Prokesch, “Tylenol: Despite Sharp Disputes, Managers Coped,” The New York Times, February 23, 1986。
[5] 引自亚伯拉罕·林肯于1861年3月4日星期一发表的首次就职演说。
[6] 引自马哈特玛·甘地的一篇题为《剑的教义》的文章。这篇文章于1920年8月11日在《年轻的印度》上刊登。
[7] Richard Attenborough, The Words of Gandhi (New York: Newmarket Press, 2001).
[8] 这次采访的文字记录可以在PRX Radio网站上找到。“Regarding Gandhi (Peace Talks Radio Series)”http://www.prx.org/pieces/10606.