要做受员工爱戴的老板，就要有对付及有效阻止各种不良行为出现的对策。如果一个部门领导善于交流，容易接近，经常到工作地点视察情况，那些爱捣乱的员工就会有所顾忌，包括那些部门的主管在内，因为他们就在老板的视线之内。
1解决好员工之间的分歧问题
作为老板，你肯定有一些你比较信任的员工，你更相信他们的判断，但重要的是，在解决团队成员分歧时，不要让这些偏好影响你的决定，左右你的决策，每个成员都为团队做出了力所能及的贡献。
当你的员工之间出现争端、分歧时，作为老板，就应该想办法加以解决，否则一旦你的员工之间彼此造成对立，那他们就会削弱一个团队所必需的集体协作能力。
当孩子们犯错误时，父母不该告诉别的孩子说：“去教训他。”不论是在家庭还是在工作中，如果成员彼此争斗、内讧，就不可能为共同的目标而团结协作。
当前你要做的是：你要尽快把当事人召集到一块儿，帮助他们找出分歧并共同克服。可以先向他们说明一下你怎样看待他们各自的立场。“A君，你好像不满意B君的分析，认为需要重新修订是吧？B君，你好像认为A君妨碍了合约的签订，你想在没有得到客户承诺前做好一切工作。我这样说公正吗？”“那么，怎样来调整我们的工作进程，让你们双方都满意呢？”
而当你解决了他们两者之间的问题或者使他们自己可以解决他们之间的分歧之后，你就需要向A君、B君解释清楚事情发生的缘由，实际上你并不认为你的员工中有专门唱对台戏的人。无论看法是否一致，但大家都是为着一个共同的目标在进行工作。
此后，再遇到这样的问题，你可以按下列方法来处理：
首先，让彼此之间有分歧的员工共同讨论一下对问题的理解，以便弄清楚每个员工的期望和不满之处。
然后，让每个员工向其他人介绍一下自己的想法。这里B君想按他的步骤行事，以便他有足够的心思同客户达成一致，而A君想在协议商讨前更深入地了解项目细节。事实上，他们之间没有对错之分。
此时，要么继续参与解决他们之间的对立，在组织中扮演一种问题解决者的角色，要么商讨一个办法来满足他们两个的要求。无论何时，聪明的老板都将会选择后者，去帮助下属学会在没有你的干预的情况下，自己掌握解决冲突的技巧。
不管什么时候，让一个员工反对另一个员工都不是一个明智的举措。有些老板准备从团队中解聘某个员工时，认为在解雇他之前，可以让团队中其他员工去鼓动那名不称职的员工去别的地方工作，免得亲自开除他，弄得比较尴尬。
即便如此，你必须权衡一下这样做会带来怎样的后果。开除那个员工与增进团队成员的团结哪一个更重要？当然是后者。处理拖后腿的员工是你作为老板的事，而不是其他员工的事。让你的员工尽职尽责地成为合格人员。如果“棘手的工作”别人都替你做了，那么你就成了不合格的老板。
作为老板，你肯定有一些你比较信任的员工，你更相信他们的判断，但重要的是，在解决团队成员分歧时，不要让这些偏好影响你的决定，左右你的决策，每个成员都为团队做出了力所能及的贡献。有时最棒的想法往往来自那些与你保持观点不同的人，这是你应该十分清楚的。
2交流双方都既是传达者也是接收者
现在越来越多的老板已认识到从他们的办公室或小隔间出来走走的重要性，他们会观察一下周围都发生了什么，并与他们的员工交流。
员工也希望有一位开明、和蔼可亲、有问必答的老板。和你的员工频繁地直接接触，倾听他们的想法将为你赢得尊重和信任。
与员工有效交流沟通对于成为一位受员工爱戴的老板来说至关重要。需要注意的是，交流是一种交换。这就是说要想达到真正的交流必须有互动，双方都需要参与。
虽然语言本身是向员工传达信息的最有效工具，但你同时也传递着许多非语言信息，比如你的手势或是音量、语音、语速以及动作都会被传递给对方，对方也会同时接收到所有这些信息。也就是说，很多非语言因素也起到重要的作用。
可见，交流过程中，你所做的一切都会传达给你的员工。
为了顺合时代的发展，作为一位老板，你需要不断地提出建议，发布通知，做出解释，进行商讨；还要不断地回顾，进行咨询、指示和指导；你还要劝说他人，与人开玩笑，并要回答问题。你和员工交流的方式决定着你是一位怎样的老板。如果你想成为优秀的、受员工推崇的老板，你就必须成为优秀的交流沟通者。
然而，不可忽视的是，在交流中存在着各种障碍。即在整个交流过程中，经常会有沟通不畅的情况出现，而这些会使交流出现滞阻。
为了便于认识交流中的障碍，我们可以把它分为外部障碍和内部障碍。
其一，外部障碍。
这些障碍包括一些基本的干扰因素，比如家具或环境产生的噪音，或是办公室的日常声音。当你坐在一张杂乱的办公桌旁，或屋里有机器、吸尘器的噪音，或是CD机在放音乐时，交流必然会受到干扰。要尽量避免你与员工之间因环境所产生的交流障碍，并确保不受其他因素的干扰。
另外，一个很重要的外部障碍是肢体语言，有些肢体语言很容易理解，而有些则是你理解的与对方的本意相反或扭曲。因此，如果你很想知道一个人的想法，最好直接问他，而不是通过肢体语言去随意判断。
其二，内部障碍。
常见的内部障碍是你的预期、偏见，或是你心不在焉。当你与员工交流时，最重要的是你应该专心倾听。如果你正好很忙或在思考其他事情，那也要尽量集中精力，要么就另定时间交流。
特别指出的是，正如你自身的干扰会影响交流一样，和你交流的那个人也会受到自身的干扰。有时你可以向他提问，或是从他心不在焉的表情或是不着边际的谈话中判断出他走神了。
当上述这两种情况出现时，你必须认真研究一下到底是什么东西阻碍了交流。最好的办法是对你自己的行为提出一些问题，比如，“我没忘什么东西吧”或“我是不是不够细致”，这样你可以很容易就让员工做出忠实的回答。
通过掌握这种积极的提问方式，你可以改进自己的交谈技巧，从而使交流得以顺畅进行。
虽说交流中存在着一定的外部的、内部的障碍，但却可以通过一定的方法、技巧打破和跨越它。
（1）想清楚你要说什么。如果希望对方能够明白你的意思，你自己首先要想清楚该说什么。如果你还有些迷惑，或是目的还不够明确，对方就无法搞清楚你要表达的意思。这一点是非常重要的。
（2）灵活机动。当老板运用某种交流同某个员工沟通顺利时，他很可能运用同样的方法和其他员工交流。但问题是，适合一个人的方式可能在另外一个人身上就会没有效果。
因此，如果你想和员工进行有效的交流，就要认真了解他们的动机、期望、价值观和谈话风格等。
（3）员工传达的信息。当员工作为传达者时，你就要认真地作接收者。也就是说，要认真地去听，从某种意义上说，听员工讲就是真正倾听他们的想法。听是个积极的过程，你还要用一些方法来检验自己是否正确解读了对方的意思。倾听是一种好方法，同时要让对方感受到你的态度真诚。还可以利用各种反馈技巧。例如，当员工讲述完他的想法之后，你可以说“你是否是指……”或“你是否因为……而情绪不好”。
另外，当他说完后，你可以说：“让我简单复述一下，然后告诉我你是不是这个意思。”一旦听的过程中有不明白的地方，你可以随时提问。当然，提问的口气应该是商量式的或是建议性的，而不是命令。
而有时甚至重复员工的话也会大有裨益。例如，员工说“这个项目我有几个地方不太明白”，你就可以在回答时重复他提到的，比如说“有几个地方……”这可以让员工感觉到你在认真地听他说，还能鼓励他进一步说下去，使交流更好地进行。
（4）从邮箱里出来。在职场中，电子邮件在传递某些信息或数据时是很有效的，但只要情况复杂些，这种方式便漏洞百出，况且当今的商业情况往往比较复杂。
电子邮件只是一维的，它缺乏面对面交流的很多好处，会造成很多的问题和疑惑。这样，发出者和接收者都无法捕捉足够的信息以达到交流目的。如果员工想让你通过电子方式澄清误解的话，别那么做。提起电话来谈论问题，或是干脆面对面地解决它。
现在越来越多的老板已认识到从他们的办公室或小隔间出来走走的重要性，他们会观察一下周围都发生了什么，并与他们的员工交流。
员工也希望有一位开明、和蔼可亲、有问必答的老板。和你的员工频繁地直接接触，倾听他们的想法将为你赢得尊重和信任。
3有效化解员工之间的矛盾
如果矛盾产生的原因是考虑自己的因素太多，根本没有体谅对方的难处的话，你可以让他们站在对方的立场上考虑一下问题，然后把答案作对比，自然双方将很快意识到自己的错误，矛盾也会很快解决。
作为老板，可能最不愿看到的就是下属之间闹矛盾了。都是你的左右手，伤害了谁都是你不愿看到的；况且小的矛盾如果处理不好、处理不公，不但会降低老板在员工心目中的威信，还会影响整个部门的工作效率。
下面提供的这些方法，可以助你有效化解员工之间的矛盾。
其一，分析彻底矛盾产生的原因。
你对矛盾的双方要仔细地找他们单独谈话，最好能对问题的焦点作记录，以便求证。如果仅仅是一场误会，可以由你组织他们在一切互相进行沟通，把误会澄清，矛盾也就化解了。
如果是由于工作上衔接的问题，或者相互配合的问题，况且本身都有各自特殊的理由，你不妨给他们双方分析一下产生矛盾的原因。如果矛盾产生的原因是考虑自己的因素太多，根本没有体谅对方的难处的话，你可以让他们站在对方的立场上考虑一下问题，然后把答案作对比，自然双方将很快意识到自己的错误，矛盾也会很快解决。
其二，调整好公正的天平。
在你处理下属之间的矛盾时，你要掌握的第一个原则就是冷静公正，一碗水端平。在你把你的心态调整到一个公平的角度后，你只要再掌握一些解决矛盾的技巧，就完全有把握解决矛盾了。
其三，搁置一下，降温处理。
在矛盾发生时，往往当事人的双方情绪都非常激动，有可能立即找到你，希望你立即能够判断出谁对谁错。这时你千万不要火上浇油，立即处理矛盾，因为此时的双方都情绪激动，往往你无论怎么处理，双方都不会满意，还会误认为你偏袒对方。
所以最好的方法是，你表示你已经受理了这个矛盾，请双方先回去，你要表示你稍后会亲自找他们谈话，了解问题的真相。
有很多的时候，双方都是由于一时的冲动、不理智造成的矛盾，在你的降温处理后，他们或多或少会有所悔悟。这时，你再采取安抚的手法，听取他们各自的委屈，细细地了解他们的苦恼，做各自的思想工作，矛盾也就会迎刃而解了。
其四，顺水推舟，自然化解。
这种方法主要针对的是，在你的说服教育下，他已经知道他的错误了，他可以给你认错，但就是不愿意给对方认错，心里认为面子上过不去，以后不好工作等等。遇到这种人，你尽量不要勉强他一定要亲自去认错。
你可以为双方制造一个私下里的缓和气氛的机会，比如约他们双方去吃饭，在饭桌上，借用一杯酒，一支烟表明他认错的诚意，此时双方的距离会拉得更近了，你的目的就会达到。
其五，折衷协调，息事宁人。
这是指双方均有各自的道理，很难确定地评判谁对谁错，因为各自都有一定的正确性。这时，领导的作用就是折衷协调，息事宁人。在充分肯定双方都对的基础上，融会自己的观点，加以完善，这是针对这种情况最好的解决方法。
4博得欢迎的7个方法
事实上，作为老板，你可以通过掌握一些简单、自然、平常和易学的技巧，来提高自己的知名度。只要你认真去实践，你是可以成为一个受人喜欢的人的。
取悦人们的心理，一般人都会有，然而，在人与人交往的实际场合，真能知晓如何取悦他人的方法者，并不多见。
事实上，作为老板，你可以通过掌握一些简单、自然、平常和易学的技巧，来提高自己的知名度。只要你认真去实践，你是可以成为一个受人喜欢的人的。
其一，平易近人地和别人打招呼。
一个平易近人的人很好相处，而且言谈举止都很自然。他会营造一种舒适、愉快、友好的氛围。和他在一起，不会像戴着一顶破旧的毡帽，趿拉着一双破烂的鞋子、穿着一件宽大破旧的袍子一样，尴尬难堪。一个表情僵硬、冷漠、毫无反应的人，是难以融于一个集体之中的。
其二，做个真正善解人意的人。
一个善解人意的人，他总会设身处地为别人着想，永远不会让别人紧张、拘束，更不会让别人尴尬难堪。
据说，莎士比亚就具有善解人意的神奇能力。在和人交往的过程中，他就像一条变色龙，能根据交往对象的不同特点，随着时间、地点的变化，进行应变。文学批评家威廉·哈兹里特指出：“莎士比亚完全不具有自我，他除了不是莎士比亚之外，可是其他任何人，或是任何别人希望他成为的人。他不仅具备每一种才能以及每一种感觉的幼芽，而且他能借着每一次的命运改换，或每一次的情感冲突，或每一次的思想转变，本能地预料到它们会向何方生长，而他就能随着这些幼芽延伸到所有可以想象得出的枝节。”
其三，尊重别人，自我克制。
让别人喜欢你，实际上，这就是你喜欢别人的另一方面。美国著名学者威尔·罗杰斯曾经说过一句很有名的话：“我从没遇到一个我不喜欢的人。”这句话或许有点夸张，但我相信，这对威尔·罗杰斯来说并不为过。这是他对人们的感觉，正因为如此，人们也都对他敞开心怀，就像花儿对太阳敞开心怀一样。
在人际交往中，尊重别人的人格是赢得别人喜爱的一个重要因素。人格，对每个人来说，都是最重要、最宝贵的。对每一个人来说，他都有这样一个愿望：那就是使自己的自尊心得到满足，使自己被了解、被尊重、被赏识。
如果你满足了他人的自尊心，使他人有一种自身价值得到实现的感觉，那么，这表明你很尊重他人的人格。你帮助他人获得了自我实现，他人也会为你所做的一切表示感激。他对你有一种感激之情。他会因此而喜欢你。
其四，能够仔细分辨别人的意图、动机、心情、感受和思想。
也就是说，一个社交能力强的人，必定是会盘算的人，他们会考虑到自己行为的后果，会盘算别人的可能行为，会计算自己的利益和损失，而所有这些盘算，都是在相关因素可能变动的情况下做出的。因此，只有认知能力较高、善于察言观色的人，才能在复杂多变的情况下，做出这些盘算来。这种人际交往智慧每个人都有，关键是怎样使之不断增强，怎样把它们在生活中发挥出来。
其五，待人接物落落大方、不卑不亢。
一般来说，具备这种素质的人必须具有宽阔的胸襟。
美国前邮政部长詹姆士·法利是一个知道如何让人喜欢自己的专家。那是发生在费拉德菲尔城举办的一次“读书和读者”会上的事。当法利先生和其他演讲者到宾馆去吃午饭的时候，他们在走廊遇到了推着餐车的女服务员，餐车上装载着桌布、毛巾和其他用具。他们绕过餐车走了进去，这位服务员丝毫没有注意到他们。这时，法利先生向她走了过去，并且伸出手说：“嗨，你好，我是詹姆士·法利。能告诉我你的名字吗？很高兴认识你。”
当这群人走过大厅的时候，一些人回过头看了看那位女孩，她嘴巴张得大大的，显得十分惊讶，但是，她的脸上立即绽开了甜美的微笑。
这是一个在现实生活中取得成功的人士。可见，在社交场合落落大方，善于营造舒适、自然、轻松气氛，能为人赢得良好的人际关系。
其六，不断克服自身的弱点。
不要把别人不喜欢你的原因归结到别人身上。相反的，你应该在自己身上找原因，而且要下决心找到解决问题的方法。要做到这一点，就必须非常诚实，敢于解剖自己，甚至还需要一些性格方面的专家的帮助。
那些在你性格方面的所谓“不利因素”或者说“弱点”，可能是你多年的生活习惯养成的，也可能是由你年轻时候的生活态度发展而来。或许，你还一直把它们作为“自卫”的武器来使用，孰不知，它们却在无意之中伤害了别人。不管这些性格的“弱点”是如何产生的，只要你对它们进行科学的分析，意识到了进行性格优化的重要性，通过一套对性格进行转变的训练，你是完全可以克服这些弱点的。
其七，要忠诚、正直和具有爱心。
某个大学的心理学系对那些受人喜爱的和不受人喜爱的人的性格作了分析。他们对100个个性特征作了科学分析，他们指出：一个人要想赢得别人的喜爱就必须具备46个引起人们好感的个性特征。也就是说，你要想为大众所接受就必须具备许多的优秀品格。
而要想让别人喜欢你，你必须具备一个基本的品格。这就是要忠诚、正直和具有爱心。
5通过相互理解达到相互接纳
为了牢牢建立起良好的人际关系，领导者必须和下属认真沟通。如果你想节省下那份精力，必然无法和对方缔结相互领会、志趣相投的关系。一旦发生了某种误会，即使花上再多的时间也要说清楚。
领导者与下属的关系出现滞阻时，就动辄抱怨说：“这个人不肯与领导沟通。”然而，如果冷静观察就会发现，实际上管理层拒绝与下属对话的情形甚多。下属完全无法感受到老板愿意与之商议的态度。
倘若对自己受到差遣的工作心存疑惑，这类的问题下属会认真地寻求沟通。“为什么必须做这件事呢？”下属会以单纯的心境询问上司。“这种事情，忍一忍吧！”如果领导者不分青红皂白地斥责，下属当然会心里不痛快。
下属们寻求的是说明，而非教诲。他们心里感到难受的原因，并不在于讨厌那份工作，而在于不明白必须做那份工作的理由。有些领导者对此却心存误解。由于抱着下属讨厌工作的成见，因此拒绝利用语言作说明。即使被要求说明，领导者总是简单地加以拒绝。
然而，领导者如果能舍弃成见，从正面聆听下属的问题，双方的沟通必定可以获得成功。下属们希望获得合理的解释，只要领导者能说明到他们理解为止，彼此自然可以相互接纳。
松下幸之助是一个自主的、坦诚的、直率的人，他也希望自己的下属同样有自主性，同样坦诚、直率，从而在公司形成一种自由豁达的风气。
松下公司的传统是很多的，首先是不惟命是从。当然，这是相对的，因为松下公司对自己下属必须遵守公司经营理念的要求，近乎苛刻。但在此基础上，每个下属都可以自由发挥自己的判断力、做出相应的反应，而不是采取消极的、但求无过的态度。
松下允许员工当面发表不同意见和不满。第二次世界大战前期，有一位候补员工向松下再次发表不满。那时的松下电器员工分一、二、三等和候补四级。这位候补员工迟迟未获升迁，就直截了当地对松下说：“我已经在公司服务了很久，自认为对公司有了足够的贡献，早已具备了做三等员工的资格。可直到现在，我也没有接到升级令。是不是我的努力还不够？如果真是如此，我倒愿意多接受一些指导。恐怕是公司忘了我的升级了吧？”
松下听后对此很重视，责成人事部门查处，原来还真是忘记办升级手续了。接着，除了立即发布升级命令外，松下明确表示，非常赞赏这种坦白的请求。松下鼓励大家把不满表达出来，不要闷在心里。如此就不会增加自己的内心痛苦，对公司也是有很多好处的。
松下不限制员工越级提意见或提建议。他认为那种逐级申诉的成规是不必遵行的，即使普通员工，也可以向高高在上的社长反映问题，表明主张。由此，他提醒那些居于领导地位的干部，要有这种心理准备，应有欢迎的姿态和支持的行动。无论何种自由举措，全都是为了公司的发展，说到底也是为了员工的幸福。松下认为，公司既然是大家的经营体，就应该由大家来维护，只有毫不保留地建议，才能获得人和。
为了牢牢建立起良好的人际关系，领导者必须和下属认真沟通。如果你想节省下那份精力，必然无法和对方缔结相互领会、志趣相投的关系。一旦发生了某种误会，即使花上再多的时间也要说清楚。
6走出关心下属的8大误区
管理者只有真正关心下属，才能赢得下属的充分信任和忠诚，才能高效、高质量地完成管理工作，自己也会有很好的事业发展前途。
作为老板，只有关心下属，协调好人际关系，赢得下属的忠诚，你才能真正建立起自己的影响力。这一道理，对于老板来说，十分清楚明白，但具体操作时往往走入误区，而要走出误区，就要做到：
第一，不要把关心下属等同于“布施”小恩小惠。
这一现象在中层管理者中相当普遍。一些中层管理者觉得，既然自己对下属加薪、晋升等没有“生杀大权”，因此只能靠小恩小惠来表明自己在关心下属。小恩小惠只能博得下属一时的欢心，而更多的下属关注的是自身的职业发展和综合能力的提高。一旦你满足不了下属稍高一点的需求，下属就觉得你不是真正关心他们。况且小恩小惠往往是以牺牲公司利益为代价的，一旦被揭发，对自己将十分不利。
第二，不要把关心下属的业务混同于关心下属。
关心下属的业务，管理者都很重视，毕竟这关系到自己业绩的好坏。但过于关心业务，反而会使下属反感，觉得你对他不放心，怀疑他的工作能力。为避免引起下属反感，你要把握好一个度。
第三，保证关心下属的方式、方法有效、正确。
对一位新录用的推销员，如果你详细询问他如何宣传公司的产品、如何和客户建立关系等，你可能觉得这样做是在帮助下属发现自己的不足以提供指导，但下属可能会觉得你不信任他。又如你在部门例会上对一位年资较长的推销员进行业务指导，但他可能觉得你并不是在关心他，而是让其出丑。以上两种方式都是不正确的。
第四，不要许诺空头支票。
每个下属都有获得加薪、晋升的期望，作为主管，你自然想抓住他们的这个需求进行激励。你是直接告诉他们你在为他们的加薪、晋升而努力，还是不说为妙呢？不说，你担心下属觉得你根本不关心他们。但是，轻率许诺的结果更糟。规章、制度完善和健全的公司都有自己的一套关于薪金的谨慎的规定和程序，并不是你个人能随意更改的事情。一旦许诺落空，你在下属面前就威信扫地了。这样做也会使上司对你产生不好的印象，感觉你有野心，暗里培养自己的人马。
因此，千万不要轻易许诺。关心下属，重要的不在说，而在做。要让下属感觉到你真正在为他们的期待而努力、而行动，比如给下属提供展露才华的空间，放手让下属挑重担等等。
第五，要使关心的内容与下属的真正需求相符合。
例如一名年轻的下属向你抱怨自己的工作太累，您可能觉得下属希望涨薪水，于是想方设法促使人力资源部为其加薪。其实该下属感觉到累的真正原因是对自己不明朗的职业生涯忧心忡忡，是“心累”，实际需要上司关心的是其职业生涯发展。这就需要管理者深入了解自己的下属，从而使自己对下属的实际关心与下属的真正需求相符合。
第六，不要以为关心下属就是对下属有求必应。
人的需求是无止境的，满足了一个需求又会产生另一个需求。下属的需求是多种多样的，有的和组织的目标一致，有的却与组织的目标背道而驰。作为主管，你只能尽量满足下属那些与组织目标一致的需求，对不合理的需求要敢于拒绝。否则既害了下属，到头来也会害了自己。
第七，不要忽视下属的“牢骚”。
每个人都会有不满，有了不满就会发“牢骚”，从而使自己得到心理上的放松。“牢骚”并不可怕，但作为领导者如果不去分析“牢骚”背后的原因，及时疏导，下属的怨气将会积小成大。而且这种不满很容易像瘟疫一样在组织中蔓延。一旦其他下属受到感染，一场大的动荡就在所难免。这时候，你想解决就可能为时已晚。
第八，关心下属不要太过于功利。
不少领导者关心下属功利色彩过于明显，让下属觉得你并不是真正地关心、帮助他，而是在为自己的晋升拉选票。这样的关心不会有好效果。关心下属必须真正为下属着想，否则就会弄巧成拙。
需要特别指出的是，领导对下属的关心与社会上所说的关心是不同的，它不可避免地带有功利的色彩。也就是说它要求回报，那就是下属的忠诚，乐于跟你尽力做事。要达到这个目的，需要注意以下事项：
①让下属感觉到你的关心，否则就白做了。
②不能完全控制的关心少做。如下属的加薪、晋升等都不是中层管理者可以控制的事，你就不要轻易许诺。
③关心与组织一致的需求，而对不合理的需求加以引导。
④关心下属必须适度，要讲求成本核算，要在组织制度许可的范围内。
⑤让员工感觉到“你的关心”时要恰如其分。很自然地，管理者希望下属对自己而不是对组织有感激之情。但要恰如其分，不可好事往自己身上揽，坏事往组织身上推。
⑥敢于承担责任。当下属出现工作失误时，作为管理者，要敢于承担责任。实际上，当下属出现工作失误时，也正是最需要上司关心的时候。这时管理者承担管理不力之责，实际上对自己并没有多大的损害，反而会赢得下属的爱戴和忠诚。
管理者只有真正关心下属，才能赢得下属的充分信任和忠诚，才能高效、高质量地完成管理工作，自己也会有很好的事业发展前途。
7做一个“善听能说”的老板
一个管理者能否成为人上人，能否爬上最高领导的位置，关键看其是否精通与单位内各部门及公司外各方面的沟通艺术。
作为一个指挥他人，管理他人的老板，必须掌握有效的沟通艺术。美国著名领导学家皮鲁克斯说：“一个管理者能否成为人上人，能否爬上最高领导的位置，关键看其是否精通与单位内各部门及公司外各方面的沟通艺术。”
沟通技巧属于人际间交往的实际经验，至少包括两个人之间的沟通，有关沟通技巧的训练，必须从领导者自我训练，倾听别人意见的能力开始，才能见其功效。
善听不是消极的行为，而是积极的行为。听者对于交谈的投入绝不亚于谈话者。不真正去听的人们认为如果他们认真去听，他们就不得不受外界新信息的影响，他们必须接受别人对世界的看法。在这些新知识和新感悟的基础上，他们就必须改变自己的观点和已经形成的看法，而对很多人而言，他们是不愿意改变一惯的思维方式的。但是，如果领导者不竭力去听懂他人的话，就不能成为优秀的领导者。有9个方面的因素影响听的效果，对这9个方面要注意：
①身体本身不适。这会影响一个人听的能力和他对说话者的注意程度。
②事先已有问题的答案。对别人提出的问题自己已形成了答案或者总是试图制止住他们要提出的问题。这些都会影响你专注去听。
③厌倦。对某人有厌倦感，所以在他有机会说话之前你就已经决定不去听他说什么。
④心中另有他事。如惦记着其他的会议、文件或报告，这都会阻碍听力。
⑤个人对照。总是认为别人在谈论自己，即使并非如此也这么认为。
⑥扰乱。如电话铃声、打字机等一切来自物质环境的可能会打断沟通过程的声音。
⑦总想着自己。心中总是充斥着自己则必然要破坏沟通。
⑧有选择地听。仅仅听取一个人所说的话中与涉及的问题有关的个人意见或与自己相异的观点，这样会影响全部内容包含的意义。
⑨对他人的情感倾向，对某人的好恶会分散人的听力。
善听在所有方式的沟通中都是很重要的。不论这种沟通是自下而上，还是自上而下。
然而，除了善听之外，还要善说。领导者既要掌握听的技巧，也要熟悉说的艺术。
①话说得清楚，快慢适度。在交谈过程中，领导者首先要注意自己，说话是不是太快了？如果说话快或字音不清，下属就听不清楚。
说话的目的是让人听清楚，别人听不清，听不懂，就是浪费时间，所以领导者要训练自己说话，讲话的声音要清楚，快慢要适度。
②说话也不能太响亮。在谈话中，每句话声调应该有高有低。说话有节奏，快慢合适，这可使领导者的谈话充满情感。
③领导还要揣摩如何用词。说话越简练越好。话未说出时，应先在脑子里打好一个轮廓，拟几个要点。
说话的艺术并不是天生的，而是从现实中锻炼出来的。作为领导，如果没有良好的口才，就无法与员工进行有效的沟通。
领导者的沟通能力，从某种意义上讲可能比他的知识水平、分析能力和智力程度更为重要。要做到良好的沟通，应注意以下几点：
①与人沟通必须自信，不说废话才是懂得沟通的干练之才。
②轻松潇洒的态度对于沟通的成功至关重要。
③诚实会给对方一个好的印象。
④对对方的兴趣、关心的焦点、好恶要敏感。
⑤保持适当的幽默感。
有经验的沟通者常说：“沟通之道，贵在于多听少说。”多听少说，做一位好听众，处处表现出聆听、愿意接纳对方的意见想法的模样。这时候，你会慢慢发现对方也比较愿意接纳你，并提供你所需要的答案和讯息，甚至把他的真实想法告诉你，使你事事顺心如意。
8处理好与不同性格的下属之间的关系
在他唠叨时，轻易不要表态，这样会让他感觉到他的唠叨既得不到支持也得不到反对，久而久之，他也就不会再唠叨了。
作为老板，你要面对各种各样的人，你不可能把他们每个都推出去。你必须面对他们，学会与他们交往，处理好与他们的关系，这样，你的工作做起来才会更加得心应手。
第一，尽量满足喜欢争强好胜的下属。
喜欢争强好胜的下属，他总觉得比你强，好像你们俩的位置应该颠倒过来才对。这种人狂妄自负，自我表现欲望极高，还经常会轻视你甚至嘲讽你。遇到这样的下属，不必动怒。也不能故意压制他，越压制他越会觉得你能力不如他，是在以权欺人。
认真分析他的这种态度的原因，如果是自己的不足，可以坦率的承认并采取措施纠正，不给他留下嘲讽你的理由和轻视你的借口；如果是他觉得怀才不遇的话，你不妨为他创造条件，给他一个发挥才能的机会，重任在肩，他就不会再傲慢了。
第二，对喜欢唠叨的下属轻易不要表态。
这样的下属不论大事小事都喜欢向领导请示、汇报，唠唠叨叨，说话抓不住主题。跟这样的下属交往，交代工作任务时要说得一清二楚，然后就叫他自己去处理，给他相应的权力，同时也施加一定的压力，试着改变他的依赖心理。
在他唠叨时，轻易不要表态，这样会让他感觉到他的唠叨既得不到支持也得不到反对，久而久之，他也就不会再唠叨了。
第三，公平对待以自我为中心的下属。
有的下属总是以自我为中心，不顾全大局，经常会向你提出一些不合理的要求，什么事情都先为自己考虑。
对于这样的下属，你就要尽量地把事情办得公平，把每个计划中每个人的责任与利益都向大家说清楚，让他知道他该做什么，做了这些能得到什么，就不会再提出其他要求了。
同时要满足其需求中的合理成分，让他知道，他应该得到的都已经给了他。面对他的不合理要求，要讲清不能满足的原因，同时对他晓之以理，暗示他不要贪小利而失大义。
第四，对喜欢非议你的下属刚柔并济。
这样的下属，喜欢挑领导的毛病，议论领导的是非。这种下属常对你的一些无关紧要的小问题渲染传播，留意你的一些细节，而有的好像很认真似的关心你。
和这样的下属相处，首先要检查自己本身是不是有毛病。可以多征求他的意见，让他觉得你是真诚对他的，那他就不好意思再渲染你的一些生活细节问题。对于不易感化的人，也不要一味忍让，可以抓住适当的机会反击一下，让他有自知之明，收敛一些。
第五，对待“拿他毫无办法”的部署尽量“讨好”和利用。
正因这类部署有其利用价值，与其对他们做正面抗衡，不如采取宽容态度，设法利用他们。
利用对方的最好办法就是先主动地“讨好”他们，使他们对你无计可施，然后从他们身上挖尽好处。运用这种方式，无论何种类型的下属，往往均不致过分为难于你，甚至可能视你为知己。换句话说，对方此时已毫无抵抗力而言。
运用这种战术在那些难以应付的部属身上，那么在管理工作上将会顺畅得多，并可达到利用对方的目的。
第六，多多关注爱抱怨的人。
总有这样的员工，他们对室内的温度不满，对分派给他们的工作不满，甚至对告诉他们的每件事都不满。每家公司都有这种人。他们以发泄不满为乐。当然，他们有时抱怨得也很合理，因此你不能对所有的抱怨都一概不理。
减少抱怨的一种办法就是注意那些常抱怨的人。抱怨的原因通常是抱怨者有想成为人们注意的中心的愿望。通过与他们交谈，询问他们的意见并对他们做得好的工作加以赞赏，你就会满足他们要被人注意的愿望，从而减少他们抱怨的理由。
第七，对待脾气不好的下属要冷静。
在一个大喊大叫的环境里，人们很难正常工作，特别是当你是别人大喊大叫的对象时。因为一个人被骂了很长时间后，是不可能马上全身心投入工作的，这种情况通常会持续好几个小时，我们不能容忍这种情况存在。
因此，我们提供如下建议供大家参考：
在发脾气的人静下来以后，与其进行一番推心置腹的谈话，指出你可以理解他。如果这个人又发起脾气来，可以让他离开房间，直到其平静下来为止。要让他明白，如果再犯这样的错误，就会受到纪律处分；向他推荐那句古谚“三思而后行”。
9处理好与智囊团成员间的关系
一个大企业就像一个大家庭，每一个员工都是家庭的一分子。就凭他们对整个家庭的巨大贡献，他们也实在应该取其所得，只有反过来说，是员工养活了整个公司，公司应该多感谢他们才对。
第一，必须让智囊团专家独立自主地进行调查和科学研究。
不得用行政手段干扰，必须让专家们根据客观事实得出科学结论，才具有科学价值。
美国著名管理学者杜拉克，1944年受聘于美国的通用汽车公司任管理政策顾问。第一天上班时，该公司总经理斯隆找他谈话：“我不知道，我们要找你研究什么，要你写什么，也不知道该得到什么结果。这些都是你的任务。我惟一的要求，只是希望你将你认为正确的东西写下来，你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意，尤其重要的是，你不必为了使你的建议不易为我们接受而想到调和折衷。在我们的公司里，人人都会搞调和折衷，不必劳你的驾。”被西方管理界誉为“现代化组织人才”的斯隆的一席话，是值得老板与专家们玩味的。
第二，应允许专家们申斥对立的意见，做到兼听则明。也不要把智囊团视为秘书班。
秘书班子是以领会和贯彻老板意图的准确性和彻底性作为评价他们工作好坏的依据。而智囊专家如果没有独到的见解，没有不同的看法，或不敢直言，那决不是一个好的智囊。智囊专家的意见，老板可以采纳，也可以不采纳。但这对于老板决策都是有巨大意义的。
如果智囊团专家的意见有三分之一被采纳，就应该认为这是一个有用的智囊团；如果有一半的意见被采纳，就应该认为是一个好的智囊团；如果百分之百的意见都被采纳，那么不是智囊团成员越位，就是老板没有水平，这对于科学决策都是危险的。
第三，作为老板，不要为智囊团专家所左右。
智囊团专家也是社会现实中的人，水平是参差不齐的。有敢于直言的，也有喜欢迎合老板意图的。就是秉公直言的意见，有正确的，也有错误的。因此，完全依赖智囊团专家的老板，实际上已不再是老板，至少是一种失职。防止为智囊团专家所左右的最好办法，就是广泛听取各类专家的意见。有比较才有鉴别。
专家意见不怕多，关键在于老板能不能摒弃门户之见及惟资历是问，只以建议是否有价值为取舍标准。另一个有效的办法是，要偏爱那些敢于直言的，尤其是重用那些当初直言未被采纳，而被实践证明是正确的专家们。
另外，还要使智囊团专家们尽职尽责地为老板的科学决策效劳。紧密团结在老板周围，其作用得到充分发挥，这里还涉及到一个老板的用人艺术问题。一般地说，老板处理好与智囊团成员的关系，应注意把握以下几方面：
其一，关心、尊重、理解下属，并给其提供成长发展的机遇。
国际知名企业家、日本的松下幸之助曾说过：“要发挥老板的效能，根本上要先了解人性的尊严。”
美国国际商用机器公司总经理小托马斯·沃森就认为：IBM公司的信条最重要的就是尊重员工。由此可见，关心、尊重、理解下属这一点对老板非常重要，并且要从小事入手。尤其是能在工作中给下属提供其成长发展的机遇，那更是深得下属的爱戴。
香港首富李嘉诚，就是以“精诚所至，金石为开”的精神，来管理他的庞大的李氏王国。当问起李嘉诚“统率群雄，最重要的是哪一点”的时候，李嘉诚不假思索地说：“最重要的是了解你的下属的希望是什么？第一，除了生活，他们一定要前途好；第二，除了前途好之外，到将来他们年纪大的时候，有什么保障等等，很多方面都要顾及到。”
老板只有真正关心、尊重、理解下属，并为其提供成长发展的机遇，才能换来下属对你的一片赤诚。
其二，老板要知人善任，使其才职相匹。
西方管理学界认为，安排人才相适，这一点比产品本身更重要。所谓人才相适，即要命名职务与才能相适应，研究的项目与其专业特长对口，尽可能使工作与人的才能、兴趣、爱好相一致。作为一个老板，不一定样样才干强过别人，但他必须具备超群的用人才干，这样才能事半功倍，才能充分发挥智囊团成员的作用。
其三，善于授权，用人不疑。
即大权集中，小权分散，把职务、权力、责任、目标四位一体授给合适的各级负责人，这是用人的要诀。
用人之道就是要明其责，授其权。国外管理界有句话：“有责无权活地狱。”把权利授予敢负责任的下属，对人是人尽其才，对管理是提高效能，这才是有效的老板。所以，西方管理学者卡尼奇曾说：“当一个人体会到他请别人帮他一起做一件工作，其效果要比他单独去干好得多时，他便在生活中迈进了一大步。”
要充分信任下属，放手让他工作，不信任就不要用，用之必信。对能力比自己强的人，不能嫉妒、不能怕“功高盖主”。很多老板担心下属智慧比自己高，能力比自己强，因而不敢充分信任。这是最愚蠢的。
被誉为美国钢铁之父的安德鲁·卡内基，其本人对钢铁的制造、钢铁生产的工艺流程，照他自己的话说，知道的并不多。但他手下有三百名精兵强将在这方面都比他懂，他的卓越才干就是善于用人、用好人。卡内基专门笼络能力比自己强的人聚集在自己周围，是他事业获得成功，登上美国钢铁大王宝座的重要原因。由此可见，老板要协调好与下属的关系，一定要做到善于授权，用人不疑。
其四，宽宏大量是现代老板、企业家必须具备的品质。
在社会心理学中，把宽容理解为有权力责备处罚，而不加以责备处罚；有权力报复而不加以报复的一种道德心理结构。
首先，宽容表现在能容忍下属对自己的不满。从消极方面讲，矛盾无时不在，无处不有。即使老板再出色，再有成效，也永远有令人不满意之处。“如果你想有所作为，就要准备承受责难。从积极方面讲，责难和抱怨也能产生良好的影响。让下属讲话，既可获得更多信息，使自己做到兼听则明，又可以从中得知自己的不足，便于改正。同时，也更加利于你了解下属，为自己所用。
其次，老板要能容忍下属的缺点和错误。有高峰必有低谷，才干越高的人，缺点往往也越明显。用人，在于求其所长，而不在于求其完美。在美国的一些大公司，老板不仅善于容忍下属的缺点和错误，而且还鼓励下属犯“合理性的错误”，不犯合理性错误的人是不受欢迎的。何谓合理性的错误呢？是指在工作中，特别是在竞争激烈的“经济战争”中，对于冒有一定风险的经营决策，敢于开拓，勇于承担风险者，或因对手过强，条件不足，或因对方配合不够，不守信用而产生的错误和问题。这些成功的企业家认为，如果受聘人员在一年的任职工作期间不犯“合理性的错误”，则意味着此人缺乏创造性、竞争力、保守平庸，心理素质和工作能力都成问题，不可能有所建树。
有些人嘴上承认“失败是成功之母”，但实践中，却常常避讳失败，不容忍错误。
提倡合理的失败，在现在企业管理中有许多好处：
·老板允许合理的错误、失败存在，下属则容易视他为“大度”，而虚怀若谷的老板最容易建立起威望。
·老板不但不纠缠下属、智囊成员的错误和失败，反而给予适当的鼓励，则容易造成一种宽容愉快的精神环境，其主动精神和参与意识就会大大增强。
·一旦出现失败，人们没有顾忌，不隐瞒，不会寻求庇护，可以很快找到失败的原因，利于问题的解决。
·人们正视错误，正视失败，乐于接受教训，而且往往一人有疾，众人会诊，把一人教训变为众人财富，也利于形成良好的人际环境。
可见，没有允许错误失败存在这一条，真正敢于直言的人，敢干、能干的人才就难以脱颖而出。而对于老板来说，是非常重要的。
其五，承认智囊专家劳动的价值，并给予合理的报酬。
智囊专家是社会现实生活中的人，其有各种各样的需要。当然也包括物质的需要。当智囊专家用其智慧，用其调查得来的科学数据为老板决策做出自己的贡献时，老板对于其成绩应给予充分肯定、赞扬，同时给予合理的物质报酬。
曾有人问李嘉诚是否“利用自己的好机会，养活自己的员工，让他们得以舒适的生活”？
李嘉诚听后，又摇头又摆手，很急切也很认真地说：“绝对不可以这样说，这是从前很守旧的老板的想法。员工是替公司赚钱的，是对公司有贡献的人。”
“可以毫不夸张地说，一个大企业就像一个大家庭，每一个员工都是家庭的一分子。就凭他们对整个家庭的巨大贡献，他们也实在应该取其所得，只有反过来说，是员工养活了整个公司，公司应该多感谢他们才对。”
“我一向这样想，虽然老板受到的压力较大，但是做老板所赚的，已经多过员工很多，所以我事事总不忘提醒自己，要多为员工考虑，让他们得到应有的利益。”
从以上李嘉诚的一席话中，由此可看到现代老板应有的新观念。即：不是你养活下属，而是下属、智囊专家、员工用他们的辛勤劳动，在为你创造财富。这里涉及到一个观念的转变。李嘉诚的成功，实在是他知人善用的成功。
其六，锻炼提高自己的谈话技巧，融洽与下属的交往气氛。
在人际交往中，诙谐、幽默的谈吐，常能调节人际交往中的一些小摩擦和小冲突，能“化干戈为玉帛”。
一次，一个日本商人到重庆与一家公司谈合资事宜。谈判多日，日本商人对最后签订合同仍犹豫不决。某日，这家公司的老板宴请日本商人。席间，一个青年秘书给老板斟酒时，不小心把啤酒倒在老板的秃顶头上。这场面够尴尬紧张了，看得日本人目瞪口呆，不知对方公司老板如何处置。只见这家公司的老板指着流在身上的酒水，用手轻轻拍了拍青年秘书的手臂，笑着说：“小伙子，难道你就是用这样的‘祖传秘方’治疗我的脱发病吗？那真得谢谢你了！”一句幽默的谈笑，把难堪的局面一下就扭转过来。
事后，这位日本人说，他非常钦佩这位老板的宽宏大度和幽默，他这样善待下属，一定能获得下属员工的忠心耿耿，且说明其素质高，值得信赖。于是双方很快签订合同，合作成功了。
由此可见，诙谐、幽默的谈吐是人际关系的润滑剂，老板应注意加以使用。
10处理好部门间的利益冲突
就企业而言，如果任何部门出现了这种人事调配不当，出现多马拉车不一股劲儿的情形，必然会使员工情绪低落，无从发挥工作的效率。相反，如果人事协调得当，优缺、长短互补，大家就能愉快合作，齐心协力。
对于公司来说，当然是人才越多越好，但如果使用协调不好，不仅浪费人才，而且也影响工作的成效。
松下幸之助曾经见到过三个优秀人物在一起却办不好企业的例子。这三位无论能力还是智力，都是出类拔萃的，他们合资创办了一家工厂，分别担任会长、社长和常务理事。一般人都觉得这家公司一定会有比较好的前途，红红火火，欣欣向荣。但人们都没有想到，这家公司竟然一路亏损，难以为继。工厂上层集团得悉此情，立刻召开紧急会议，研讨对策，结果是敦请这家公司的社长退股，另图高就。对于集团总部的这项决策，同样有人不理解，觉得这样做的结果必然会加速企业的垮台。但没想到，留下来的会长和常务理事通力合作，充分发挥了工厂人、财、物力，迅速扭转了局面，使生产和销售都达到了原来的两倍，不仅扭转了亏损，而且获得了相当高额的利润。
开始时，松下疑惑不解，但经过一番思考，他得出了自己的看法。他认为，问题的关键在于“人事协调”上。过去的失败，是由于三个人的个性、作风不能很好地配合。人们习惯上以为优秀的人在一起也必然是优秀的，而实际上并不一定如此。尤其是那些能干的人往往都具有极强的个性。这样的几个能人聚在一起，如果观点、脾气不合，往往容易产生对立和冲突。这样一来力量就会分散抵消，当然也就产生不了良好的工作成绩。所以人多反而会互相牵制，还不如一个人埋头苦干来得踏实。
松下以为，就企业而言，如果任何部门出现了这种人事调配不当，出现多马拉车不一股劲儿的情形，必然会使员工情绪低落，无从发挥工作的效率。相反，如果人事协调得当，优缺、长短互补，大家就能愉快合作，齐心协力。
那么，怎样达到合理有效的人事调配呢？松下依据他的经验总结道：
不一定每一个职位都选择精明强干的人来担当。这样做的原因，就是前述例子的教训告诉我们的。相反，如果一个部门的十几人中只有两个杰出的人物，其余那些才干平凡的人，就会心悦诚服地接受他们的领导，工作也会顺利推动。松下总结说：“一加一等于二，这是尽人皆知的算术问题，可是在用人上，结果就可能不同了。如果配置协调得宜，一加一可能等于三，等于四，甚至等于五；如果配置不当，一加一就可能等于零，更可能是个负数。所以，经营者用人，不仅要考虑他的才智和能力，更要注意人事上的编组和调配。
企业内部的部门、组织和人员构成复杂，又相互关联互相依赖，冲突在所难免。冲突除了有消耗人精力、破坏和谐稳定、造成紧张空气并浪费企业资源的消极作用外，如果处理得当，也可以带来有效的协调和生产率的提高。
既然解决冲突也有益处，而且又是管理者的任务，那么，管理者就必须寻求解决各种不同冲突的策略。下面是几种可供参考的建议：
（1）无视冲突。在问题微不足道，或者尚未涉及到实质性的对立时，管理者不必去纠缠细枝末节，而是静观其变，因为尚有大量实质性的冲突等待解决。
（2）缓冲。在冲突双方情绪化严重，或因非工作问题争执不下时，管理者为缓和气氛，使人们冷静下来能够客观地观察事态，可以有意降低冲突的严重性，谈论一些非实质问题，采取拖延和淡化策略。
（3）适当地妥协。冲突双方实力相当且可供选择的解决方案较多时可以通过不断地磋商，彼此最后都作灵活、适当的让步，达成妥协。这时双方必须没有强烈情感冲动倾向，并且都认识到，达成协议至少不会对双方有害而且不反对让步。
（4）在其他利益点上寻得平衡。如果双方存在目标、利益共同点，也有合作的诚意，那么就可能撇开现在的冲突，在其他目标上寻得平衡。20世纪80年代初，克莱斯勒面临经营困境，管理部门还和工会为福利、工资争吵不休，毫无结果。直到双方都意识到继续争执并无意义，只有公司生存下去双方才能都有利。在总经理艾柯卡带头减薪下，工会停止纷争，管理层也争取到政府巨额贷款，最终缓解了冲突，也拯救了企业。
（5）改组组织机构。为减少部门间利益冲突，使工作便于协调，可以重新设计，这样易于划分责任，减少多头指挥和各自为政的组织框架。企业的冲突不断可能正体现了它的生命力，因为成功地解决冲突往往使企业获得发展。
管理者要敢于正视冲突，尤其要看到企业内部，合作比竞争更有利于企业稳定，有冲突比一潭死水更真实。
11提高与人沟通的能力
要使沟通顺利进行，就要发展双向沟通艺术。所谓双向沟通艺术，就是领导者不是单方面给下级下命令，而是允许鼓励下级提问题、提建议。
对于要多和下属沟通这一道理，多数老板都不是很重视。而实际上，几乎所有的下属都认为老板博得众人尊重的重要原因是——“沟通、采纳意见和愿意倾听。”
然而，有些老板在和别人沟通时，喜欢逞口舌之快、专横跋扈，强迫别人接受他的意见。相信如此的领导风格和沟通方式，很难获得成功。因为，大家都明白，没有能力进行有效沟通的领导者是无法真正激励别人的，纵然他有雄心壮志、才华盖世，可如果他缺乏良好的沟通能力，他的事业的道路可能越走越窄。
有些组织矛盾之所以比较复杂，关键就是内部的“沟通不良”。针对这个问题，领导者一定要做好双向沟通。而一般人所认为的“沟通”就是让双方把想说的话都说出来的看法是不对的。
一位老板和下属就曾为了彼此是否“说了”和“听到了”的问题而争执。
当这位老板交代下属做事时，下属回答：“是的，我知道。”但是，这位老板和下属对工作内容的理解，却有很大的出入。结果，下属做的和这位老板想的完全不一样。
这位老板很生气地说：“我不是说得很清楚了吗？不了解就应该来问我。你又不问！”这句话并没有错。但是，下属如果真有问题，是不是会来请教他呢？
其实，这位老板也是有错的，他认为只要把想说的话都说出来，就是尽到责任了。其实不然，重要的是这个错误所造成的困扰。如果只是一味地怪罪“倾听者（下属）没有用心听”，事情还是没办法解决。
如果在传达讯息时，不给对方发问的机会，只由说话者做单向发言。那么，情况好的话，有百分之五十的信息可以正确传达给倾听者，但也有可能两者间的传达和接收完全错误。另一方面，即使说话者不善言辞，如果能给倾听者确认的机会，那么百分之九十以上的信息，仍旧能正确传达。
信息的接收有赖于倾听者的理解力。所以，说话者必须抱着“详细说明”的态度，借以表达自己的意思，这样才能达到真正的沟通。
要使沟通顺利进行，就要发展双向沟通艺术。所谓双向沟通艺术，就是领导者不是单方面给下级下命令，而是允许鼓励下级提问题、提建议。如果信息接收人对别人给他的信息理解不清楚，他可以提问，甚至可以让信息发布人重说一遍或者做出进一步的解释。领导者应创造一种环境，让人无拘束地提问题、提要求。应该设法建立起一种好的听取别人意见的习惯。
双向沟通可以从以下几方面入手：
（1）认真听取下属的讲话。当下属和自己讲话时，应该表现出很感兴趣地在听。不仅是表现出兴趣，而且实际也该很感兴趣。应该做到上下级讲话使毫无拘束和顾虑。
（2）领导者在听取下属讲话时，要多做换位思考。领导者设身处地地站在下属这一方，要同情下级。
（3）领导者不要轻易对下属发火。因为一发火，以后他就不会再向你陈述意见和提供反馈了。
（4）领导者在听取下属讲话时，也可以向下属提问题，鼓励他们回答问题，以进一步取得反馈。这样也向下属表示了你在很好地听取他们的意见。
（5）提建议和意见的大门永远敞开。即鼓励下属，不论何时有问题，都可以随时来找自己陈述。
12迅速有效地与人打交道的5种应变方法
世上有许多事，不去管它，它会自生自灭；越去管它，则越麻烦。针对这类事情，就要采用不为法。
世上最难处理的是人与人的关系，不同的人有不同的个性，不同的人有不同的需求。作为老板必须善于因人而别，因地而异，不断变化自己的应变法，去和下属打交道，既要不伤害他们，还要让他们有工作激情，绝不能把下属都视为一个模式出来的，死守一法，这样会把关系弄僵。下面5种应变方法可供参考：
其一，转移法。
这是指当领导者面对一个非处理不可的事情时，不去直接处理，而是先撇开此事去处理其他问题。从表面看，这种方法似乎有悖常情，不可思议，但其实并非是真的不管，而是通过处理其他事情所产生的撞击力，使问题得以解决。也就是孙子兵法中的“围魏救赵”。
其二，换位法。
当事情正面难以疏通时，领导者不妨灵活适时地运用“逆向思维”，来个“换位”思考，换个角度去处理事情，也许就能找到一条解决问题的捷径。在处理一些事情时，领导者同样应设身处地地考虑是否理解了别人，尊重了别人。
其三，不为法。
世上有许多事，不去管它，它会自生自灭；越去管它，则越麻烦。针对这类事情，就要采用不为法。
其四，糊涂法。
对有些事，有时装一下糊涂，也是必要的，而且它和不为法结合，往往能奏奇效。对世界上的事要看“开”一些，不能事事都抠死理，耿耿于怀，否则就钻进了“牛角尖”。“大事精明，小事糊涂”，实际上是办事人员意志坚定性和原则性的深层次体现，人们熟知的“楚庄王绝缨”是历史故事，用的就是糊涂处理法。
其五，赞美法。
赞美是解决矛盾的一项重要原则，这里有一定的“技巧”：
（1）提出解决方案。不论是赞扬或其他形式的回馈都应提出解决方案，否则听者只会感到挫折、愤怒与丧气。赞扬者不妨在夸奖对方的同时，提出对方原来未曾想到的问题，或提醒问题的所在。有时在肯定对方意见的同时，也要提出回应的建议。
（2）面对面。赞扬总是在面对面时最有效果。而用书面或其他有距离的方式显然不够直接，也让对方没有答谢或谦虚的机会。
（3）由衷地赞美。对于那些处于弱势的人，领导者应表现出同情心，在赞扬时要注意你的话在别人耳里的感觉。如果仅仅以居高临下的方式来表达赞扬，结果自然可想而知，不但无法开启改善之门，徒然引发怨愤、自我防卫、距离感等反弹，所以最好是从平等的角度发出由衷的赞美。
以上5种应变方法，虽然不能百分之百有效，但能使老板在处理人际关系上有所收获。
13不断增强组织协调能力
大量实践证明，即使是在各有关方面包括全体成员都有积极性的条件下，如果领导者的组织协调工作没能及时跟上，则整个工作必然会呈现紊乱、低效的局面。
老板在处理日常性、例行性的大量事务中，不仅需要具有知识协调能力，而且要充分发挥这种能力。至于在执行重大的、紧急的、非日常性的工作任务时，就更不可缺乏这种能力。
大量实践证明，即使是在各有关方面包括全体成员都有积极性的条件下，如果领导者的组织协调工作没能及时跟上，则整个工作必然会呈现紊乱、低效的局面。相反，领导者的组织协调工作开展得准确、到位，就可以起到“黏合”、凝聚作用，就可以在同心协力、井然有序的和谐节奏中把工作搞得有声有色。
作为一个合格老板，在组织协调能力方面应该做到以下4点：
（1）理智科学地分析。就是说，领导者要做到正确地分解工作目标，制定出切实可行的周密的工作计划。并严格按照质量要求，及时完成。
（2）合理、妥善地进行组织分工。落实所辖的各项具体任务，使下属适才适所，各尽其职、其力，认真负责，充分调动他们的工作积极性和创造性。
（3）使自己管辖范围内的人、财、力得到合理有效的组合，使之发挥出最大效能。
（4）准确及时地进行信息沟通，消除组织内外的摩擦和“内耗”，使整个团体更好地协同工作。
只有理论也是不行的，组织协调能力的提高，最基本的途径，还要使理论与实践相结合，使多门科学知识在领导者工作中综合运用。领导者要提高这种能力，必须使自己的知识面不断扩大，绝不能只局限于精通有限的知识上。管理科学的丰富知识和技能，是提高领导者组织协调能力的源泉和基础。因此专才只能做好分内业务工作，只有通才才能既熟悉业务又善于管理和协调。
我们通过人类科研史上著名的“曼哈顿工程”选定的二流科学家成功地领导世界一流科学家群体的故事也可以充分说明这一点。
1942年，美国开始组织实施研制原子弹的“曼哈顿工程”，工程领导人的选任是个令人头疼的问题。参加该工程的科学家和工程技术人员共15万余人，其中有世界第一流的、诺贝尔奖金获得者物理学家爱因斯坦、康普顿、费米等。这些人都是“专才”，不适宜担任领导工作，经过反复考虑，美国总统罗斯福选中了奥本海默为这项工程的领导人。与爱因斯坦等著名科学家相比，奥本海默只能是个二流的物理学家。罗斯福为什么要选择他呢？原因在于他不仅是科学家，而且知识面广、有组织管理能力，善于协调科学家们共同工作。事实证明，罗斯福的选择是英明的。
提高领导者组织协调能力的另一条重要途径是，管理工作经验的大量积累。理论来源于实践，又反过来指导实践。现代管理科学的理论就是由无数的管理经验不断地概括、总结，使之系统化、理论化而逐步形成的。因此领导者应当不断地总结自己的管理经验，并注重学习吸收各方面的成功做法，这样日积月累，便可以使自己的组织协调能力逐步得到提高。