2.2 企业战略与供应链战略

2.2.1 企业战略的类型

企业战略包括总体战略、发展战略、竞争战略、部门战略和供应链战略。总体战略是企业最高层的战略，是企业长期整体发展的大方向，企业所有活动都围绕总体战略展开。发展战略是企业在总体战略指导下，确定企业未来发展方向，如成长方向和速度等。竞争战略是企业为了在市场竞争中获得优势，采取的一系列有别于竞争对手的策略。部门战略是企业在经营方面的谋划与方略，指导企业各职能部门的工作方向。供应链战略是从企业战略的高度来对供应链进行全局性规划，涵盖采购、生产、库存、运输、销售、信息技术等流程，使得供应链中的各个环节协同配合，以最小化成本、最大化效益的方式实现企业战略目标。五种战略相辅相成、相互支持，企业的长久发展离不开任何一种战略。图2-4描述了企业五种战略的关系。

1.总体战略

总体战略又称公司战略，是企业最高层的战略，决定了企业长期发展方向。企业总体战略可以从企业事业理论和业务组合战略两个模块理解。企业事业理论决定企业前进方向和目标，通过共同的追求和理念，实现企业全员的统一和同心协力。业务组合战略则明确企业的经营范围和不同业务单元的战略选择，包括增长或收缩、强化或防御的决策。

企业事业理论，包含愿景、使命和价值观。这三个主要内容意义在于使公司上下有共同的信仰与努力的方向。愿景是企业发展的方向与目标。使命是企业肩负的责任，是企业存在的理由。价值观是企业始终坚持的价值原则，是企业持续发展的根本。

在明确企业愿景与使命的前提下，企业总体战略重点是明确业务组合战略。这涉及决策哪些业务领域应该进入或退出，哪些业务单元需要增加或减少投资，以及哪些业务单元应当保守发展或积极推进。业务组合战略分析工具包括波士顿矩阵和通用矩阵。波士顿矩阵，又称市场增长率-市场占有率矩阵，以企业经营的全部产品或业务的组合为研究对象，根据市场成长率以及相对市场份额的不同，把业务类型形象归纳为明星类、金牛类、问题类、瘦狗类四种。通用矩阵又称行业吸引力矩阵，按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务，每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合，对企业进行行业选择和业务定位具有重要的意义。

2.发展战略

发展战略是指企业为了实现长远的发展目标，采取的一系列全局性和长远性的战略。企业发展战略类型包括：成长型战略、收缩型战略、稳定型战略。发展战略的类型和含义如表2-1所示。

3.竞争战略

竞争战略旨在构建业务单元在市场竞争中的优势。常用的战略分析工具是五力分析模型，五力包括：新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者。通过五力分析模型可以优化产业结构，获得产业竞争的系统优势。

迈克尔·波特提出的三种竞争战略类型——成本领先战略、差异化战略和集中战略——为企业提供了在市场竞争中脱颖而出的明确路径，如图2-5所示。

（1）成本领先战略。成本领先战略是指通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平均水平以上的利润，该战略侧重于如何通过降低成本管理来实现竞争优势。企业采取成本领先战略，通常会投资于高效率设备，积极降低运营成本，控制间接费用，并在研发、服务、销售、广告等方面尽可能减少开支。例如，拼多多通过与第三方物流公司合作优化其配送网络，成功地减少了成本。然而，在某些情况下这可能会影响到服务质量。

（2）差异化战略。此战略旨在通过创造独特的产品或服务特征，区别于竞争对手，赢得市场的认可。差异化可以通过多种方式实现，包括但不限于产品设计、品牌形象、技术创新、销售网络和客户服务等。关键在于创造出被整个行业和顾客视为独特的价值。例如，京东凭借其自营模式，能够提供当日或次日达的服务，这种高效的服务虽然增加了运营成本，但同样也提升了客户的忠诚度和满意度。

（3）集中战略。这种战略专注于特定的市场细分领域，如特定的客户群、产品用途或地理区域，以建立竞争优势，也称为聚焦战略。由于资源有限，一个企业很难在其产品市场展开全面的竞争，因而需要瞄准一定的重点。企业采用集中战略时，会聚焦有限的资源来服务于特定市场，以期在该细分市场取得显著优势。

实施这三种战略需要不同的资源配置、技能、组织结构、控制程序和研发系统。企业必须根据自身的优势和劣势，结合自身的经营能力和市场环境，选择最适合的竞争战略。

4.部门战略

部门战略也称为职能战略，是企业为实现其经营目标，谋求长期发展而作出的全局性的经营管理计划。各个经营单位根据总体战略的要求，必须进行战略分析和战略选择，形成经营战略计划。部门战略的制定需要考虑到企业的发展战略和竞争战略，为其提供支持和保障。比如，企业战略确立了差异化的发展方向，要培养创新的核心能力，企业的人力资源战略就必须体现对创新的鼓励；要重视培训，鼓励学习；把创新贡献纳入考核指标体系；在薪酬方面加强对各种创新的奖励。

部门战略目标，它是企业经营要达到的成果，一般包括：股东目标，即股票持有人对企业经营成果的期望；社会责任目标，即经营业务要求对社会法律和道德负责；劳资关系目标，即通过提高工资福利水平，调整劳资关系。部门战略措施是实现部门战略的具体保证，包括产品开发、市场选择、资源分配、价格确定、商品推销、财务管理等方面。

部门战略可以分为与运营直接相关的战略和间接相关的战略。常见的直接相关的战略包括设施选址战略、采购战略、生产战略、库存战略、物流战略等；作为支撑战略，间接相关的战略包括信息技术、财务、人力资源和市场营销等。

设施选址战略是实现高效运作的基础。工厂和配送中心的地理位置必须根据市场需求、原材料供应和运输网络来优化，以实现物流成本最小化。同时，工厂和配送中心的规模及其能力要与企业的长期战略相匹配，确保可以应对市场变化和业务增长。设施建设与布局在塑造企业生存的同时，对国家战略发展具有至关重要的意义。以我国的基础设施发展为例，其高速铁路网络作为世界上最长的系统，不仅极大地提升了人员和货物的运输效率，还成为推动区域经济发展的关键动力。例如，港珠澳大桥作为世界最长的跨海大桥，不仅是工程学的奇迹，还显著加强了珠江三角洲地区的经济一体化，促进了地区间的紧密联系与合作。这些项目展示了我国在通过战略性基础设施建设来实现国家发展目标和区域经济一体化方面的决心与能力。

采购战略关注供应商选择，企业不仅要选择能提供合适成本和质量的供应商，还需要建立起与供应商之间的长期合作关系，确保原材料供应的稳定性和可靠性。这种关系的建立依赖于深入的合作与信任，以及共同应对市场变化的能力。

生产战略的制定需要考虑如何最有效地利用资源、最大化生产力并保持高水平的产品质量。这可能涉及选择最适宜的生产技术、工艺改进、生产流程优化以及员工技能培训等。生产方式的选择应当考虑市场需求的稳定性和个性化程度。对于稳定且标准化的需求，批量生产可以带来规模经济；而对于多变和个性化需求较高的市场，则应采用订单定制生产，以提供更加灵活的服务。例如，宝马的“定制车程序”允许客户选择从颜色、内饰到特定配件的个性化配置，以满足其独特的需求。然而，这种定制化可能导致生产复杂度增加，增加生产成本，并可能需要更长的交货时间。另外，标准化生产策略注重规模经济，通过批量生产统一的产品来降低单位成本。例如，小米手机在其初创阶段，主要依赖线上销售一两款核心产品，通过大规模生产达到降低成本的效果。但这种策略的缺点在于，可能无法满足所有客户的个性化需求。

库存战略关注于如何高效地管理产品存储，库存直接影响企业的成本控制和市场反应速度，可以划分循环库存、安全库存和季节库存三种部署策略。企业的库存策略通常受到成本与客户满意度两大因素的影响。选择合适的库存策略对于确保产品的及时供应和控制成本至关重要。一方面，库存水平策略注重维持较低的库存水平，以减少库存持有的成本和资金占用。但较低的库存水平可能会导致库存短缺，从而影响订单的及时交付。例如海尔采用了紧凑型的生产策略，产品只在收到订单后才开始生产，这大大减少了存货和仓储成本。但这也要求海尔具有高效的生产和供应链系统，以确保满足客户需求。另一方面，交付速度策略强调快速响应客户的需求，通常需要维持较高的库存水平，以确保能够及时满足订单。这可能会增加库存的持有成本，但可以提高客户满意度，因为产品总是可以快速交付。例如，京东为了保证其“当日达、次日达”的承诺，维持了较高的库存水平，并在全国各地建立了大量的仓库和配送中心。虽然这增加了库存成本，但也为其赢得了客户的忠诚和市场份额。

物流战略聚焦于整个物品流通的过程，包括但不限于存储、运输、分发等各个环节。有效的物流战略能够确保产品及时、安全地从供应点运到顾客手中。选择运输方式时，企业需仔细考量不同运输工具的成本效益比。如海运成本低但周期长，空运速度快但成本高。在确定运输路径和网络时，企业应分析和规划最短、最经济的运输路线，同时需要考虑潜在的风险和不确定因素，如交通堵塞和天气变化，确保运输的可靠性和时效性。在自营与外包的决策上，企业需要评估自身的物流能力和外部服务商的专业优势。

信息技术在供应链管理中扮演着中枢神经的角色。高效的信息流不仅可以帮助企业及时响应市场变化，还能够优化整个供应链的运作效率。通过建立共享的信息平台，供应链中的所有企业都能实时访问关键数据，如库存水平、生产进度、物流状态等，使整个供应链更加透明和协调。需求预测的精确性直接影响库存管理和生产计划的有效性。企业应投资于先进的预测工具和分析技术，比如机器学习和大数据分析，以更准确地捕捉市场趋势和消费者行为。在技术工具的选择上，应着眼于那些能够支持供应链各环节优化、提升决策质量和执行效率的系统，如ERP系统、CRM软件以及供应链管理软件。

财务部门是企业的“资金管理中心”，主要职责包括制定和监督财务政策、进行资金运作、财务规划与预算管理、成本控制、收支管理、投资决策、财务分析、税务处理和审计等。财务部门确保企业的资金流动性和健康，为企业其他部门的运营提供财务支持。良好的财务状况是企业稳定运营和持续发展的基础。

人力资源部门是企业的“人才管理中心”，负责招聘、培训与开发、绩效管理、薪酬福利设计、员工关系和劳动合法性等。人力资源部门通过科学的人才管理策略，激发员工潜能，优化团队结构，提高工作效率，营造良好的组织文化。一个高效的人力资源部门可以帮助企业吸引和保留优秀人才，加强员工的职业培训和职业生涯规划，从而提升企业整体的竞争力。

市场营销部门是企业的“市场拓展和品牌建设中心”，主要职责包括市场调研、产品定位、广告推广、品牌管理、客户关系管理、销售策略和市场分析等。市场营销部门负责理解市场需求，制订营销计划，推广企业的产品或服务，建立和维护品牌形象。一个有效的市场营销策略能够为企业带来更多客户，增加市场占有率，提高企业的知名度和盈利能力。

总的来说，各部门战略都应互相支持，共同助力公司实现其竞争战略目标。如图2-6所示，企业竞争优势的形成离不开企业部门战略上的任何一环，各职能部门恰当地组织其业务流程和资源，以成功执行其职能战略。

5.供应链战略

供应链战略是指企业在生产和销售过程中，通过合理的规划和管理，使得供应链中的各个环节协同配合，以最小化成本、最大化效益的方式实现企业战略目标。它涉及供应链中的所有方面，包括采购、生产、物流、销售、仓储和运输等。

供应链战略是企业战略的有机组成部分，它贯穿部门战略，支撑竞争战略。例如，在成本领先的竞争战略之下，企业需要不断寻找优化供应链、降低成本的方法，这可以通过大规模采购、利用技术创新或简化流程来实现。例如，宝洁公司在我国采用集中采购策略，与供应商建立长期合作关系，在确保高品质的原材料的同时降低采购成本。值得注意的是，从狭义供应链的角度来看，供应链属于企业的职能部门之一，因此供应链战略可以看作是企业战略的一种。但是从广义供应链的角度来看，供应链战略应该是与企业战略并列存在的两种战略，供应链战略是涵盖多利益主体的更高维度的战略。

供应链战略的终极目标是创建一个响应迅速、成本有效、灵活适应市场变化的供应链体系。这要求企业能够准确预测市场需求，快速调整生产计划，优化库存和物流运作，同时还要不断改进技术、流程以及提高人员的能力。实现这一目标的关键在于综合运用各种策略和工具，比如供应链协同软件、大数据分析、智能预测系统以及人工智能等，来提升决策的数据驱动能力。在此基础上，企业还需要构建一个学习型组织，不断吸取经验教训，持续优化供应链战略。

供应链战略有不同的划分体系，首先根据产品的需求模式将供应链战略划分为两类：效率型供应链战略和响应型供应链战略。随着时代的发展，效率型逐渐进化为精益供应链战略，响应型进化为敏捷供应链战略，两者融合之后又产生精敏供应链战略。根据生产模式的不同，供应链战略又可以划分为推式供应链战略、拉式供应链战略和推拉式供应链战略。

（1）效率型和响应型供应链战略。费希尔（Fisher）根据产品的需求模式将供应链战略划分为两类：效率型供应链战略（Effective Supply Chain Strategy）和响应型供应链战略（Responsive Supply Chain Strategy）。费希尔按需求模式将产品分为两类，即：功能型产品和创新型产品。功能型产品包括可以从大量零售店买到的主要商品，这些产品满足基本需求，需求稳定且可以预测，并且生命周期长。但是，稳定性意味着竞争较激烈，进而导致利润较低。创新型产品指满足特定需求而生产的产品，企业在产品式样上或技术上进行创新以满足顾客的特殊需求。尽管创新型产品能使企业获得更高的利润，但是，创新型产品的新颖却使需求不可预测，而且产品的寿命周期一般较短。

效率型供应链战略是指能够以最低成本将原材料转化成零部件、半成品、成品，以及在供应链中的运输等的供应链战略。由于功能型产品的需求可以预测，生产该类产品的企业可以采取各种措施降低成本，在低成本的前提下妥善安排订单、完成生产和产品交付，使供应链存货最小化和生产效率最大化。因此，生产功能型产品的企业应该采用效率型供应链战略。响应型供应链战略是强调快速对需求做出反应的供应链战略，所对应的产品是创新型产品。这是因为创新型产品所面临的市场是非常不确定的，产品的寿命周期也比较短，企业面临的重要问题是快速把握需求的变化并能够及时对变化做出有效反应以适应需求的变化。通过产品需求划分供应链战略的方式为企业选择供应链战略提供了依据，如表2-2所示。

策略矩阵的四个元素代表四种可能的产品和供应链的组合，从表2-2中可以看出产品和供应链的匹配特性，管理者可以根据它判断企业的供应链流程是否与产品类型一致，就是基于产品的设计策略：效率型供应链适用于功能型产品，响应型供应链适用于创新型产品。

当企业选择效率型供应链来提供功能型产品时，关键在于成本效率。为此，企业可以采取以下措施：首先，通过内部流程优化和技术创新来削减成本；其次，加强与供应商和分销商的合作关系，通过协作实现整个供应链的成本降低；最后，基于有效的成本控制，降低销售价格，增强市场竞争力。

对于提供创新型产品的市场响应型供应链，企业应采用不同的策略。一方面，通过设计通用模块增加产品间的共通性，以减少需求的不确定性。另一方面，缩短提前期并提高供应链的灵活性，使企业能够根据订单进行生产并快速响应市场需求，以最短的时间提供顾客所需的个性化产品。此外，在需求不确定性被最大程度降低后，使用安全库存或充足的生产能力应对剩余的不确定性。如此，当市场需求旺盛时，企业能够迅速提供创新型产品，从而减少因缺货而导致的损失。

（2）精益、敏捷和精敏供应链战略。

1）精益供应链战略（Lean Supply Chain Strategy）。精益供应链战略源于日本丰田汽车公司的准时制生产理念，代表了精益生产思想在供应链管理中的应用。其核心理念是追求消灭包括库存在内的一切浪费，并用尽可能少的资源创造最大价值。作为一种创新的供应链组织模式，精益供应链提倡以下几个关键方面：

●以顾客需求为中心，正确确定价值。这包括从顾客的视角来定义价值，确保从设计到生产再到配送的整个过程最大限度地满足顾客需求。同时，它强调站在顾客的角度，而非仅从企业或某个功能系统的立场来判断什么创造价值，确保整个供应链的活动旨在满足顾客需求，最小化浪费。

●分析并优化价值链的每个环节。这一点涵盖了识别价值流的重要性，包括从原材料到成品的所有活动，如技术过程、信息过程和物质转换过程。目标是辨别真正增值的活动和那些可以立即去除的非增值活动。这也意味着对价值链中的每个环节，从产品设计、制造到订货，进行深入分析，识别并消除不增值的浪费环节。

●顾客驱动的及时价值创造与需求拉动。这包括快速响应顾客需求，及时提供价值，以及按顾客需求进行投入和产出。这种做法消除了过早和过量的投入，减少了库存和在制品，压缩了前置周期，确保在顾客需要时提供所需产品。

●持续改进与追求完美，促进价值流动。这是一个持续的过程，旨在发现造成浪费的环节，迅速消除并持续进行改进。它强调活动（步骤）的不间断流动，认为任何停滞都是浪费，并通过持续改进和准时生产方法促进价值的连续流动。最终目的是通过不断的价值流分析和改进，创造一个持续进步和充满活力的企业环境。

2）敏捷供应链战略（Agile Supply Chain Strategy）。敏捷供应链战略在于敏捷性，即企业在变化多端的环境中迅速、高效地调整其运作方式，同时展现出高度的创新和创造力。敏捷的战略对客户的需求采用等待和观察的方法，在实际需求被了解之前不对最终产品作出承诺（也被称为推迟）。例如，这可能涉及在成本较低的过程中把部件分装成模块，在靠近需求点的地方进行最终组装，以便使产品本地化。这种供应链模式的实质是信息技术、计算机技术和先进管理模式的综合应用，从而创造了一种适应多变环境的新型供应链管理模式。敏捷供应链通过集成灵活的虚拟组织结构、先进的生产技术和高素质的人员，使供应链能够应对快速变化和不可预测的市场需求，实现长期的经济利益。

敏捷供应链与传统供应链相比，有几个显著的特点。首先，它具有极强的市场敏感度，能够迅速感知并响应市场变化。大多数企业依赖历史数据和公式来预测需求，而敏捷供应链利用有效顾客响应模式和先进的信息技术，如销售点数据，以真实的需求数据驱动供应链计划。其次，敏捷供应链是一个通过信息技术链接的虚拟供应链。不同于传统的纸质订单和合同交易，敏捷供应链在虚拟环境中完成所有操作。电子数据交换和互联网技术促进了供应链伙伴之间的高效沟通和信息共享，使得对即时需求的响应成为可能。再次，流程的集成。在信息共享的基础上，供应链伙伴建立了共同的信息系统，互相参与产品开发和物流系统管理，从而形成了一条真正集成的供应链。最后，敏捷供应链的所有伙伴形成了一个动态网络。这种敏捷性来源于整个网络的无缝合作。与精益供应链不同，敏捷供应链面临许多无法预测的变化和需求，要求供应链伙伴时刻保持警觉，对任何变化都能迅速作出网络化的响应。

3）精敏供应链战略（Leagile Supply Chain）。在介绍精敏供应链战略之前，先比较一下精益供应链和敏捷供应链，如表2-3所示。

精益供应链和敏捷供应链各自采取不同的战略定位，可以比喻为精益供应链是一种积极防守的策略，而敏捷供应链则类似于主动进攻。精益供应链的历史较长，侧重于降低成本，通过减少浪费增加收益，适用于需求稳定的产品。相比之下，敏捷供应链是近20年随着新技术和新管理思想的兴起而发展起来的，更注重服务水平和快速响应市场，目标是满足消费者的即时需求，从而增加收益，适合需求变化快速的产品。

两种供应链虽然在战略上有所不同，但在某些方面也存在共同点，甚至可以互相转换。例如，它们都对质量提出了较高的要求，并且都致力于缩短提前期。在这方面，精益供应链视节约时间为减少浪费的一种方式，而敏捷供应链则将其视为提高反应速度的关键。

从供应链价值标准的角度来看，两者的战略取向和衡量成功的标准不同。精益供应链以降低运营成本为成功的标准，而敏捷供应链则以客户服务的满意度和市场理解程度为衡量成功的依据。在上游原材料采购策略方面，敏捷供应链强调对整个链条产能的控制和根据市场快速调整产能分配，而精益供应链则更侧重于需求的准确预测和稳定性，以实现成本最优。

信息技术在两种供应链中扮演着不同的角色。对敏捷供应链而言，信息系统是至关重要的，因为需求的变化需要及时准确地传递到整个链条，以便合理分配上游产能，并减少牛鞭效应。供应链的透明度越高，其敏捷性就越强。相比之下，精益供应链虽然也使用信息系统，但其依赖程度不如敏捷供应链，因为精益供应链的运作更多是依据既定计划进行。在评估信息系统的投资和收益时，精益供应链通常会更为审慎。

供应链管理面临着内部和外部的各种风险，如原材料短缺、运输延迟和市场需求波动。传统上，企业通过在供应链的各个节点建立库存来缓冲这些风险，特别是应对供应链内部的风险。在大批量生产时代，这种以库存为“润滑剂”的方法被普遍使用，但在长期运作中显示出库存成本高昂的缺陷。精益供应链管理通过减少这些重复性的库存来降低成本，尤其在外部环境相对稳定时效果显著。然而，在外部环境不稳定的情况下，依赖库存的方法可能不再理想，因为环境不确定性增加的物流成本可能会抵消节约效益。

随着信息技术和供应链理论的发展，人们意识到可以通过建立有效的制度而非仅仅依赖库存来应对风险。在环境不确定性高的情况下，供应链应从预测型向响应型转变，增强其敏捷性。敏捷供应链通过供应链伙伴间的紧密合作和信息共享，快速响应外部变化，减少风险，同时避免持有过多库存并提供个性化服务。

因此，企业在选择供应链战略时，应深入分析外部环境，特别是产品或服务所面临的市场需求特征。这个选择过程涉及判断公司提供的服务或产品在市场中的定位：是追求速度优先，还是以成本效益为主要考虑。在需求稳定的环境下，精益供应链是合适的选择，因为快速反应能力的高额投资可能不划算。而在需求不稳定的环境下，敏捷供应链更为适用，因为精益供应链作为预测型模式，在这种环境中难以发挥最佳效果。例如，像石油、水电气、通信和农产品这样的垄断或与民生相关的产品通常对价格非常敏感，适合采用精益供应链战略来降低成本和提高竞争力。相反，为满足日益增长的多样化物质文化需求的行业，如服装和智能手机等时尚产品，更需要敏捷供应链来快速响应市场变化。

供应链战略的选择并不是非黑即白的，而是需要根据市场需求的稳定性和公司自身情况找到平衡点。精益供应链和敏捷供应链在概念、目标以及实际操作中存在差异，但它们并不互相排斥，而是可以互为补充的。公司需要充分了解市场需求、竞争环境以及自身特点，选择合适的混合供应链战略，充分发挥各自的优势，以在竞争中取得持久胜利。

在许多情况下，对于不同的产品流程，单一的精益供应链或敏捷供应链战略都可以取得出色的效果。然而，存在一些情况，仅仅采用其中一种战略并不能达到理想的结果。特别是在处理高特殊性、高价值和需求不稳定的零备件或标准备件时，这些产品具有高价值、关键性以及需求变化不定的特点。对于这类产品，敏捷供应链战略可能是合适的，因为它强调服务水平，擅长大批量定制和提供个性化服务。然而，由于需求点和供应点之间存在时间和空间差异，要实现几乎百分之百的即时响应在实际操作中可能非常困难。另外，单纯采用精益供应链战略也不是最佳选择。精益供应链虽然可以通过库存配置实现高水平的即时响应率，但由于需求不可预测性和高昂的库存成本，这可能不划算。因此，在这种情况下，采用精益供应链和敏捷供应链的混合战略即精敏供应链战略通常是更明智的选择。

精敏供应链战略旨在让供应链既具备精益性又具备敏捷性，但实施起来并不简单。因为精益和敏捷在本质上不同，在具体实施方面存在相互矛盾的地方。例如，精益供应链要求节点上的库存配置相对平均，而敏捷供应链则可能需要在某些节点上建立中央库存，但在其他节点上则不需要。精益供应链依赖精密的计划和组织来保持供应链流畅，而敏捷供应链对运输系统和配送能力有更高要求。因此，在混合战略中，如何协调这些相互矛盾的要求，实现优势互补，成为关键问题。

公司在选择供应链战略时应该找到精益和敏捷战略的平衡点，这个平衡点会因公司的管理背景、市场定位和产品特点而有所不同。对于高特殊性、高价值和需求不稳定的产品，采用敏捷供应链战略可能更合适。然而，对于关键性产品，在要求即时响应的情况下，精益供应链战略可能更为合适。公司还需要考虑产品和物料的差异，以找到适合的支点来采用精敏供应链战略。公司的发展阶段也会影响支点的位置。在起步和成长期，更多的敏捷战略可能有助于扩大市场份额，而精益战略可能需要较少的比例。然而，当公司进入成熟和衰退阶段，可能需要更多的精益战略，减少成本，因为竞争加剧，盈利压力增大。此外，不同的公司管理背景也会影响支点的位置。例如，精益思想主导的公司可能更注重成本控制，而在市场快速变化的互联网时代，更多的公司可能采用敏捷战略。不同公司的文化和价值观也会在选择供应链战略时发挥作用。现在新零售常说的“前置仓”概念，其实也是一个精益和敏捷战略的平衡点。

（3）推式、拉式和推拉式供应链战略。

1）推式供应链战略（Push Supply Chain Strategy）。这种供应链模式以生产为核心，由制造商驱动，主要目标是提高生产效率和降低单件产品成本。制造商基于市场预测进行生产，然后通过分销商将产品逐步推向终端用户，可以规模化生产、运输，并且有足量的现货库存。在推式供应链中，分销商和零售商通常处于被动接收状态，集成度相对较低，对市场需求变化的响应能力也较弱，无法及时响应市场需求。

2）拉式供应链战略（Pull Supply Chain Strategy）。与推式供应链相反，拉式供应链以顾客需求为中心，通过精确预测实际需求来驱动产品的生产和服务。这种供应链特点是高度集成，信息交换迅速，能够根据顾客需求提供定制化服务，并维持较低的系统库存。在拉式供应链中，制造商根据顾客的实际订单进行设计和生产，几乎没有多余的库存积压。

在推式和拉式供应链的应用上，企业需要根据市场需求波动的大小和生产策略的灵活性来选择。推式供应链战略适用于需求稳定、预测容易的市场环境，而拉式供应链战略则适用于需求不确定、个性化需求高的市场环境。

3）推拉式供应链战略（Push-Pull Supply Chain Strategy）。这是一种结合了推式和拉式供应链优势的混合模式。在供应链的某些环节采用推式战略，以实现规模经济和中心化预测；而在其他环节则采用拉式战略，以快速响应顾客需求。推拉式供应链的关键在于确定推拉边界：在这一点之前，采用推式战略处理通用性较强的半成品或零部件；从这一点开始，根据终端用户的实际订单进行最终的加工和组装，切换到拉式战略。

根据商品的流向，推拉式供应链可分为前推后拉和前拉后推两种。①前推后拉：大部分业务采用前推后拉战略。公司会根据市场预测生产一部分不变的半成品（推式），然后当接到用户的具体需求时，将这些半成品组装成成品并提供给用户（拉式）。②前拉后推：在某些业务领域，例如定制家具，公司采用前拉后推战略。这意味着在生产环节，公司会根据用户订单的需求进行生产（拉式），但在运输环节，公司会利用规模经济的优势，采用定期的集中配送方式（推式）。

图2-7是推式、拉式和推拉式供应链的示意图。值得注意的是，推拉结合点的确定：能预测的环节采用推式，无法预测的环节采用拉式。

在超市购买食品和日用品是推式供应链战略的典型应用场景。由于这类大宗商品的日常需求量大且相对稳定，商品可以通过预测性的批量生产和分销，直接上架供消费者选购，确保了高效率和成本效益。相对而言，家具行业通常采用拉式供应链战略。由于家具需根据客户提供的尺寸、颜色等个性化要求定制，其生产过程难以提前预测。因此，制造商基于实际的客户订单来进行个性化生产，以确保产品的定制性和满足特定需求。足球球衣的供应链管理则是一个典型的推拉结合式战略的实例。标准款式的球衣，如未印有姓名或公司标志的普通款型，可以通过推式战略提前批量生产。当客户需要个性化定制（如印刷特定姓名或标志）时，制造商则转为采用拉式战略，根据具体订单对已有的标准款进行个性化加工，以满足客户的需求。这种模式有效地结合了批量生产的成本效益和定制化服务的灵活性。

在供应链管理领域，不同的战略选择并不存在绝对的优劣之分。它们应根据企业环境、产品属性以及不同时期的需求变化灵活选择，既不能一概而论，也不能故步自封。表2-4是推式、拉式和推拉式供应链战略的优劣对比。

2.2.2 供应链战略与竞争战略的关系与匹配

1.两种战略的区别与联系

供应链战略与企业竞争战略之间有着密切的联系，但两者具有明显的区别与独特性。企业的竞争战略关注的是如何提升整个企业的竞争力。而供应链战略更专注于实现这些目标，关心如何配置和管理供应链的资源与能力。为了确保企业的长期愿景得以实现，供应链战略必须与竞争战略紧密结合，并确保供应链的所有活动和决策都符合企业的核心目标。

两者的主要区别在于：

●侧重点不同。供应链战略侧重于优化企业内部和外部的物流和流程，包括物料的采购、制造、分配和交付，提高供应链效率和降低成本；竞争战略则更关注如何在市场竞争中获得优势，提高企业的市场份额和利润率。

●时间跨度不同。供应链战略更注重较为短期的目标实现，如提高交货速度、减少库存；竞争战略则需要长期规划和执行，包括市场定位、品牌建设等。

●管理方式不同。供应链战略需要更强的协调和合作能力，需要与供应商、客户等各方进行有效的沟通和合作；竞争战略则需要更强的决策和执行能力，需要对市场和竞争对手的信息进行深入分析和判断，制定出相应的战略和计划。

两者之间的联系在于：

●目标一致。供应链战略和竞争战略都是为了实现企业的战略目标而存在的，都是为了提高企业的竞争力和市场占有率。

●环节紧扣。供应链战略和竞争战略都包含了企业内部的不同环节，如采购、生产、销售等，它们之间的协调和配合对于实现企业目标至关重要。

●信息共享。供应链战略和竞争战略都需要对市场和竞争对手的信息进行收集和分析，以便对企业的战略进行调整和改进。

以苹果公司和亚马逊为例，苹果公司的竞争战略聚焦于创新和高质量，而其供应链战略保证了高质量组件的供应和及时的产品交付。亚马逊的竞争战略是“成为地球上最以客户为中心的公司”，它的供应链战略，如Prime会员服务和强大的配送网络，正是为了实现这一愿景。在我国，华为的竞争战略是技术领先和全球化发展，而其供应链战略确保了全球范围内的零部件供应，以支撑其在全球的业务扩展。又比如阿里巴巴，其竞争战略是通过技术驱动商业现代化，而其供应链战略，如“菜鸟网络”，旨在提供更高效、智能的物流服务。

2.战略匹配

战略匹配指的是竞争战略与供应链战略之间的协调一致，以满足共同的目标。戴尔公司的竞争战略是以合理的价格提供大量多品种、个性化的产品，让顾客可以在数千种型号的计算机中挑选产品。现有以下两种供应链战略，第一种是高效率的，通过限制产品品种和提高规模经济，重点侧重于低成本生产个人计算机的能力；第二种是高度灵活、随机应变的，擅长生产多品种的产品。请思考：哪种供应链战略与戴尔公司的竞争战略更匹配？

获取战略匹配的重要性在于，公司的失败往往源于战略的不协调或流程与资源组合的不足，无法满足建立战略匹配的需求。当战略层面不一致时，不同职能的战略目标可能会发生冲突，导致它们优先考虑不同的客户群体。由于流程和资源的组合旨在支持各职能的战略目标，这种目标间的冲突可能在战略实施过程中引发问题。因此，在制定战略时，确保战略匹配是企业必须遵循的关键原则。

（1）理解顾客。实现战略匹配的核心在于深入理解顾客的需求。首先，需要关注顾客对产品的具体需求，包括他们在每次购买中所需产品的数量。这不仅关系到库存管理和物流效率，还影响顾客满意度和重复购买的可能性。紧随其后的是顾客对反馈时间的容忍度，即从下单到收货这一过程中顾客愿意等待的最长时间。这一点直接关联到供应链的响应速度和运营效率。

其次，顾客所需产品的种类也是重要的考量因素。不同的顾客群体可能对产品的种类和特性有不同的需求，理解这一点有助于制定更有针对性的产品开发和营销策略。服务水平的要求也不容忽视，包括交付的准时性、产品质量以及售后服务等，这些都直接影响顾客的满意度和忠诚度。

产品的定价策略也是战略匹配中的一个关键环节。价格不仅反映了成本和利润率，还是吸引和保留顾客的重要因素。最后，产品的创新周期也需要予以考虑，这涉及市场趋势的洞察和产品更新换代的速度，对于保持市场竞争力至关重要。顾客需要对潜在需求不确定性的影响如表2-5所示。

潜在需求不确定性图谱如图2-8所示。

（2）理解供应链。包括理解供应链的功能、反应能力和实现战略匹配。

1）供应链的功能。供应链的主要功能可以分为两大类：物理功能和市场中介功能。物理功能涉及整个供应链的物流和操作流程。这包括将原材料加工成零部件、半成品乃至成品，并且以最低成本将这些产品从供应链的一个节点运输到另一个节点。这个过程不仅要求高效率，还要求成本控制和资源优化，以确保整个供应链的操作成本最小化。而市场中介功能则着重于对市场需求的快速响应。它要求供应链能够灵活调整，以合适的产品在合适的地点和时间满足顾客需求。这涉及对市场动态的敏锐洞察，以及能够迅速调整生产和分销策略的能力，以保证产品及时到达消费者手中。

通常情况下，供应链管理是在物理功能和市场中介功能之间的权衡。这意味着企业需要在保持供应链反应能力的同时，也要考虑到成本和盈利水平。优秀的供应链管理是在确保快速响应市场需求的同时，也能保持运营效率和成本效益，从而实现可持续的盈利能力。

2）供应链的反应能力。供应链的反应能力是衡量其效率和竞争力的关键因素之一。首先，供应链的一个重要特点是能够迅速适应需求量的大幅变动。在市场需求波动或季节性高峰期间，有效的供应链能够迅速增加或减少产量，以满足市场的实际需求。其次，对于那些要求较短供货期的客户，强大的供应链反应能力可以确保及时交货，满足客户对速度的需求。

此外，提供多样化的产品也是供应链反应能力的一部分。在消费者需求日益个性化的今天，能够快速调整生产线，生产多种产品的供应链也为企业赢得了更广泛的市场。同时，生产具有高度创新性的产品需要不断调整和更新供应链，以适应新技术和材料的使用。最后，满足特别高的服务水平要求是衡量供应链反应能力的另一重要指标。这包括但不限于提供定制服务、快速响应客户反馈、保证产品质量和交付的可靠性。综合而言，供应链的反应能力不仅关系到满足客户当前需求的能力，也影响着企业的长期竞争力和市场地位。供应链反应能力图谱如图2-9所示。

3）实现战略匹配。潜在需求不确定性越高，供应链的反应能力应该越强，这不仅要求企业内部的灵活性和效率，还要求与外部合作伙伴紧密合作，共同应对市场的不确定性挑战。

（3）影响战略匹配的其他因素。影响战略匹配的因素众多，其中还包括产品生命周期以及市场竞争波动等。

1）产品生命周期。在产品的不同生命周期阶段，其需求特点和顾客要求会有所变化。对于生命周期较短的高技术产品，只有在顾客感兴趣时才会进入开发阶段，并在整个生命周期中经历从产品到市场饱和的过程。在产品生命周期的初始阶段，由于需求不确定性较高，供应链的目标是提高反应能力和供给水平。而当产品进入成熟阶段，需求变得稳定，边际效益下降，供应链的目标则转为在保持服务水平的同时最小化成本。随着产品向成熟阶段过渡，供应链战略会从重视反应能力转向重视利润水平。

2）市场竞争波动。市场竞争的变化可以改变市场格局，从而要求企业调整其竞争战略。当前，竞争的重点在于以合理的价格生产出品种丰富的产品。随着竞争格局的变化，公司必须调整其竞争战略，进而改变供应链战略，以保持战略上的匹配。因此，为了实现和维持战略匹配，公司必须设计其供应链，以更好地满足不同顾客群的需求，并且要随着产品生命周期和竞争环境的变化随时调整供应链战略。