第6章 行政日常工作规范(1)

第一节行政协调工作规范

一、行政协调工作性质

协调是管理工作中最重要的工作内容之一，而行政部门作为综合性的职能部门，作为决策者的参谋、助手，其大量的工作就是一些协商工作以及进行组织内部的矛盾与冲突化解。

同时，行政部门作为企业工作信息的汇集中心，一方面要不断地掌握企业领导的各种指示精神；另一方面要密切注意所属各部门和其他相关部门的动态。

行政协调可按照不同的情况，从不同的角度加以分类。根据协调主体在企业中所处的地位不同，可分为高层协调、中层协调和基层协调；根据协调方向的不同，可分为纵向协调和横向协调；根据协调的内容不同，可分为工作协调和人际关系协调。总体而言，企业行政协调可分为外部协调和内部协调两种基本类型。

二、外部行政协调工作内容

外部行政协调工作主要有以下几方面内容：

1.企业与所在地区之间的关系协调。

2.企业与银行、投资公司等金融机构之间的关系协调。

3.企业与上级单位之间的关系协调。

4.企业与政府部门之间的关系协调。

5.企业与报社、广播电台、电视台等新闻媒介之间的关系协调。

6.企业与外商、外资企业、国外公司之间的关系协调。

7.企业与其产品供应、销售单位之间的关系协调。

8.企业与同行业其他企业之间的关系协调。

三、内部行政协调工作内容

内部协调工作主要包括以下几方面内容：

1.企业决策层内部关系的协调；

2.企业职能部门之间关系的协调；

3.企业生产部门与非生产部门之间关系的协调；

4.企业各车间班组之间关系的协调；

5.企业领导对其所属各部门之间关系的协调；

6.企业上级部门对下级部门进行监督指导过程中的协调；

7.企业下级部门向上级部门反映问题、报告情况、请求批示时的协调；

8.企业各管理层在落实企业经营目标和生产计划时的上下协调。

四、行政协调工作原则

行政协调工作应把握以下几方面工作原则：

1.局部服从全局

任何协调工作都应从总体目标出发，坚持部门和全局工作的统一，在工作进程中要正确地处理局部与全局的关系。

2.服务理念

要把服务意识贯穿协调工作的全过程。在具体工作中要做到认真负责、谦虚谨慎、态度诚恳、与人为善、热情周到。

3.事前调查研究

协调工作经常涉及两个以上部门，调查研究时要兼听各种不同意见，吸取各方面意见的合理成分，综合最佳方案，以求公正、圆满地使各方达到协同一致。

4.完全依照政策法规

协调工作切忌以感情代替政策，不能意气用事，也不能以个人的好恶来处理矛盾。处理各类矛盾的依据只能是党的有关方针、政策、国家法律、上级指示与本单位的规章制度。在政策、法规面前，矛盾各方一律平等。

5.服从

办公室的协调是按照企业领导意图实行的协调。因此，要正确把握领导的指示精神，严格按照领导意图办事，不能掺杂个人感情。

6.注重思想教育

协调要注重思想教育。要教育员工识大体、懂全局，发扬风格。各部门之间要相互支持，相互克制，相互宽容。平时注重思想教育工作，遇到工作上出现矛盾时也便于解决。

7.平等协商

协调工作实际上是协商调解工作，办公室作为综合单位介入协调工作，它与其他部门的关系，并不是领导与被领导的关系。

8.以沟通为前提

在日常工作中注意沟通员工思想感情、工作情况，对做好协调工作具有十分重要的作用。

9.和谐的人际关系

在协调工作进程中，要创造一个和谐、融洽的工作环境，使企业每个人都能感到被尊重与重视。

五、行政协调工作程序

行政协调工作的一般程序如图3—1所示。

调查研究→听取意见→分析论证→请示汇报

（一）调查研究

调查研究是行政协调工作的第一步，具体方法有以下几种：

1.档案调查：把有关不协调问题的各种档案资料（包括文字的、图片及音像）都调出来，认真地了解和认识问题的背景材料。

2.文字调查：让被协调的双方都写出矛盾的前因后果，各自的困难、对问题的认识和各自对解决方案的设想，通过文字调查可以进一步了解不协调部分的所在以及矛盾各方对问题的看法。

3.问询调查：向矛盾的各方及较熟悉该问题的领导或同事了解事实真相，主要是调查者多问，多听，尽量少发表个人意见，通过这样的调查，了解事情的细枝末节。

4.实际调查：投入实际的活动中，亲身感受事情发展的经过，切身体会不协调事物的矛盾焦点，从而抓住所协调事物的要害。

（二）听取意见

协调过程必须听取各有关方面的意见，借以交流思想，沟通信息，互相了解：在听取意见时一定要多方听取，应从以下几个方面入手：

1.为什么会出现这种不协调现象；

2.当前企业的主要任务是什么；

3.各方需要申明的意见；

4.如站在对方位置会怎样做；

5.对此问题应采取怎样的解决方式比较合适，效果比较好。

（三）分析论证

在协调解决重大问题时，有时有必要对提出的解决意见进行分析论证。一般有以下几个步骤：

1.根据调查、了解到的情况，每个协调者都可以提出一套或数套协调方案，它们分别是方案1、方案2……方案n。

2.对提出的每个方案，认真地进行分析和比较，明确每个方案的优点和缺点，有利和弊端。

3.结合需要协调问题的具体特性和企业当前的主要任务和发展方向，对每个方案进行相互比较和优化。

4.在对各个方案对比、优化的基础上，逐步优化和完善，最后确定一个最合理、最切实可行的协调方案。

5.做出结论或仲裁。

（四）请示汇报

在整个协调过程中，进行协调工作的行政事务管理人员要及时向企业领导请示汇报，以便得到领导的支持和指导。

六、冲突管理的任务与方法

（一）企业组织冲突管理是企业组织管理的重要组成部分

据肯尼·托马斯和沃伦·施米特对280名企业管理人员的调查，解决冲突占用了管理者20%的管理时间。如果将管理人员用于企业与政府、社区、消费者间冲突事件的处理所用时间计入其内，则其占用的管理时间远高于这个百分比。在一定程度上，企业组织的管理过程就是对冲突管理的过程。

实践证明，企业组织冲突管理与企业管理中的计划、激励、决策等职能具有同等的重要性。格雷夫斯对此做过专门的调查研究。他列举的25个相关指标中，以管理者处理冲突的能力与他工作效率、事业成功的关系最大。一个成功的、高效率的管理者必须善于处理冲突，化不利为有利，利用冲突带来的机会开拓创新，带动全体成员同心协力实现企业的目标。可见，企业组织冲突管理是企业组织管理的重要组成部分。

（二）企业组织冲突管理的任务

企业组织冲突管理的任务主要包括以下三个方面：一是抵制和防范破坏性冲突的发生，积极限制和消除冲突的破坏作用；二是充分利用冲突带来的创新机会和建设性冲突的有效能量以及一切可以利用的有利条件，实现企业组织的进一步发展；三是保持或制造组织中适度的良性冲突。从以上冲突管理的任务来看，解决冲突或冲突的处理仅是冲突管理内涵的一部分，冲突管理追求的是微观管理效果和宏观战略效果的统一。只有实现二者的统一，才是有效的冲突管理。

（三）企业组织冲突管理的方法

面对组织冲突，管理者切不可“视而不见，听而不闻”，必须实施有效的冲突管理。简言之，冲突管理有以下几种方法：

第一，预防破坏性冲突的措施：科学地进行思想政治工作；提高下属的心理相容性；满足下属的公平需求。

第二，缓和与解决破坏性冲突的方法：正视冲突，解决冲突；帮助双方转化；使用权威力量。权威可以是管理者、技术专家或其他德高望重的人。

第三，鼓励成员进行建设性冲突的措施：鼓励对立面；分别向冲突双方提供信息；适当延长解决冲突的时间，让冲突更加明朗化；人事调整。

七、处理矛盾冲突的原则

一个企业领导人在调解下属冲突之前，首先要做好全面周详的调查研究工作，要分清冲突的性质，摸清冲突产生的原因，是利益之争还是分歧，是误会还是感情纠葛，然后才能对症下药。否则，糊涂官断糊涂案，只会弄巧成拙，更加激化冲突。

要具体处理矛盾时，企业领导人应注意以下几个方面：

（一）要冷静公正、不偏不倚

企业的领导人在对部下冲突进行仲裁时，应该以公平的身份出现。如果过于偏袒一方，被偏袒者自然会拥护你；可是在另一方心里，你将不再有权威性。他对你的裁决将会产生不满，从而为将来的冲突留下隐患。所以，“一碗水要端平”，是领导人在处理下属冲突时最起码的原则，尤其是调节利益冲突时，更需要如此。

但要注意，有些下属因为与企业领导有很深的私交或特殊关系，如老同学、老朋友、老邻居等，用这种感情来影响领导人，使其做出有利于他自己的裁决。在这种情况下，作为一个企业领导人尤其要冷静，绝不能带感情色彩去看问题，否则将威信扫地，使自己的裁决永远丧失权威。当其中一方到处炫耀领导与自己的特殊关系时，必须在公开场合予以批评或以适当方式向另一方澄清，消除不良影响。对于下属的观点分歧，企业最高领导人最好保持超然态度，尤其不能介入派别斗争，拉一派打一派。如果企业领导人介入一派，另一派则会以“在野党”自居。他们将不会再服从你的仲裁，相反，还会对你所有的决定加以攻击。在他们的眼里，领导人的地位，将降到对立派领导的地位，而不再是正义和最高仲裁者的代表。领导人只有游离于各派之外，保持超然，才能团结所有人。当然，在某些问题上，人们产生不同看法是很正常的现象，企业领导人必然会有自己的看法，这种看法与某一部分下属相同也是很自然的。但是要注意的是，在表达自己态度时对持不同观点的人绝不能贬低他们，要肯定他们勇于思索的精神，允许其保留意见。要制造一种人人畅所欲言的气氛，尽量避免下属的意见分歧演变为派别对立。

（二）要充分听取双方的意见

中国有句成语：“兼听则明，偏听则暗。”一位领导人在处理下属之间冲突时，最忌讳的就是只听一面之词，然后就武断仲裁。这种做法，很容易出现“冤案”，留下复杂的后遗症。即使偏听之后所做出的判断是正确的，未被听取意见的一方也会心怀不平，会认为领导偏袒对方，这种不满很容易造成感情冲突。在对立情绪之下，即便是合理的裁决，他也不会心服。所以，一个高明的领导人在处理部下冲突时，不要急于表态，要充分听取双方的意见。听取意见可以分别进行，也可以把对立双方召集在一起当面进行。

一般来说，利益冲突最好分别了解情况，避免对立双方碰面，以致激化冲突。如果发现是误会，最好让对立双方碰面，当面阐述理由，以便双方有机会互相沟通信息。有时候根本不需要领导人调解，双方在互相理解之后，误会就会自然地消失。领导人如果能有耐心，冷静地听取各方意见，那么当他裁决之后，裁决不利的一方也会心平气和地听取他的意见，并乐于服从。同时，领导人在下次调解冲突时仍有权威性。但如果因为偏听而出现“冤情”，那么领导人的威信将从此不复存在。

八、调解矛盾冲突的工作原则

调解下属之间的矛盾冲突，应根据不同的情况和不同的对象特点灵活处理。一般来说，常见的方法有以下几种：

（一）晓以大义，帮助下属树立全局观念

这种方法主要用于在为了维护局部利益的下属间所发生的冲突。现代社会化大生产带来一个不可避免的缺陷，这就是使各个专业分工者之间缺乏相互了解。一些下属员工往往只对本职工作熟悉了解，而对其他领域、其他环节的情况了解甚少。这种局限性是产生狭隘本位主义的根源，是局部利益冲突的土壤。当这种利益冲突发生之后，企业领导人应当让冲突的双方站到一个更高的角度，全面了解整个企业生产经营的宏观过程，让他们同时也熟悉其他领域里的情况。

例如：供销部门误了交货期而受到客户指责，于是抱怨生产部门的效率低，而生产部门力不从心，抱怨供销部门所签订的合同中的交货期过于苛刻，双方发生口角。在这种情况下，企业领导人应当让冲突双方了解对方的处境，要让生产部门知道供销部门的苦衷。交货期之所以苛刻，是因为存在市场竞争，如果不能做到在短期内交货，将无法揽到这笔生意，会放走客户。如果不能按时交货，企业将丧失信誉，在今后的竞争中处于不利地位。同时，领导人也应当让供销部门知道生产部门的苦衷。没有按时完成任务，是因为原料供应不上或者经常停电等原因所致。在了解企业整体情况和对方的处境之后，冲突的双方便不难心平气和地坐下来商议解决办法了。因为双方都会明白，单纯指责对方是无济于事的，只有相互配合、密切协助方能解决问题。于是，供销部门在强调准时交货的同时，也将会努力保证原料的供应，而生产部门也会体谅销售环节的难处，以避开停电，采用加班的方式，保证完成任务。事实上，当双方均以企业的整体利益为重时，其心中的怒气也就平息了。

（二）换位思考，促进下属间相互理解

在局部利益的冲突中，冲突双方所犯的错误多半是考虑自己，以自己为中心，而不能体谅对方。让他们互相了解、体谅对方的最好办法，莫过于让他们站在对方的立场上去考虑一下问题。我们仍以上例来说明。调解冲突的企业领导人首先将生产部门经理叫来：“如果你来当销售部门经理，你该怎么办？你有什么办法？”可以想象，当他们确确实实地站到对方的角度去替对方打算后，双方可能会立即握手言和，心平气和地协商一种积极的解决冲突的方法。

同时，换位思考也是解决感情冲突的灵丹妙药。例如，某推销员去会计室取款，因嫌会计动作太慢而恶语伤人，会计一怒之下拒不付款，于是由于感情冲突而影响到工作。解决办法是让双方都各让一步，推销员向会计取款，会计迅速付款，并检讨自己以公务相报复的错误，但如果要使双方心甘情愿地让步，最好的办法是双方交换立场。对推销员提问：“如果你是会计，对方用这种粗鲁的态度对你，你有什么感想？”对会计问：“如果你是推销员，急等着拿钱去付给客户，你急不急？”

这样一来，双方将相互谅解，并很快意识到各自的错误。孔子的名言“己所不欲，勿施于人”，正是设身处地，从他人角度看问题而得出的体会。

（三）折中调和，求同存异求和谐