第5章 领导者的主要责任：甄别潜在领导者(1)

有一种重要而又难得的能力是：甄别能力。成功领导者的重要责任之一就是甄别潜在的领导者。这并不是一项容易的工作，但却是极其关键的。

安德鲁·卡内基是甄别潜在领导者的导师。曾有记者问他，如何能成功地聘用到43名百万富翁。卡内基回答说，这些人在开始与他共事时并不是百万富翁，而是后来成为百万富翁的。记者接着问道，他是如何培养和发展他们成为如此有价值的领导者的。卡内基回复说：“开发和培养人才与开采黄金是一个道理。你不仅要专注于寻找黄金，而且为了得到黄金还要剔除数吨的杂质。”这才是发展积极、成功人才的方法。要寻找的是黄金，而非杂质；你越追求优秀品质，你发现的宝藏就越多。

发展积极、成功的人才，就像是寻找黄金，而非杂质。

挑选优异的“球员”

专业的体育组织都知晓挑选优秀队员的重要性。每年，职业棒球队、篮球队和足球队的教练和老板都在期待招募新队员。职业体育联盟都会做充分准备，花更多的时间和精力来物色有前途的选手。例如，他们会派出星探前往各个大学的运动会、常规赛场以及职业足球队的“超级碗”比赛现场。所有这些都能让星探获得更多的信息并反馈给老板和主教练，以便使新生力量加入团队，让老板和主教练挑选出有前途的运动员。团队老板和教练深知，团队的成功与否在很大程度上取决于他们能否有效挖掘到优秀选手的能力。

商场上亦是如此。在企业中，你必须挑选出优秀的“球员”。如果你挑选正确，不仅会带来成倍的效益，而且这种效益几乎是永无止境的。如果你挑选不当，那么问题则会层出不穷，同样也会无休无止。

在多数情况下，领导者雇用新员工时过于随意。由于情况迫切、缺乏时间或无知等原因，他们会迅速地锁定一位候选人员，随后屏住呼吸，期待着后续事情一切顺利。但招聘人才是需要策略的。聘用新员工前，你的选择余地几乎是无限制的；一旦做出聘用新人的决定，那么你的选择便所剩无几。就如空中跳伞一般，一旦跳离飞机，就注定要降落。

雇用员工就如空中跳伞一般，一旦跳离飞机，就注定要降落。

做出正确选择的关键取决于以下两点：（1）拥有远见卓识和纵览全局的能力；（2）对潜在员工的甄别和评价能力。

从筛选详细名册开始是一个很好的方法。我就是使用这个方法从企业外部和内部去挖掘候选人。以下为我使用的“五项评估”方法：

需求评估：什么是需要的？

现有资源评估：哪些职位在企业内的现有人员可以胜任？

候选人员的能力：谁才华出众？

候选人员的态度：谁愿意？

候选人员的成就：谁能做好分派的工作？

注意，此名册是从需求评估开始的。企业的领导者必须以对大局的评估为基础。据报道，芝加哥小熊队（Chicago Cubs）的经理查利·格里姆（Charlie Grimm）曾接到过一个星探的电话：“查利，我发现了世界上最年轻的投手！他一出场，就将每个打击手三振出局，直到第九局，才有人击中。这位投手现在就在我身旁，我该怎么办？”星探在电话中兴奋地大声说道。查利回复说：“马上跟那个击中球的打击手签约，我们现在寻找的不就是打击手吗？”查利知道团队的需要。

以下这种情形则取代了“需求分析”，而是直接做出了决定：当得到一名真正出色的人才却与当前企业的需求不匹配时，那么尽可能地留住他。因为从长远来看，这个人将为企业带来积极影响。你在体育界同样能看到与此类似的决策。足球教练通常会起用新招募的队员来满足特定的需求。如果团队缺乏强有力的前锋，那么他们就会招聘最好的前锋。但有时他们也会有机会聘用到“有影响力的球员”——可以即刻改变团队的整体状况。顺便提一下，有影响力的运动员通常在运动天才和领导能力这两方面兼备。甚至是初出茅庐的新运动员也具备队长的所有素质。若我有机会聘到具有优越才能的人——超级巨星时，我定会义无反顾地聘用他，随后，再给他安排职位。优秀的人才如凤毛麟角般难觅，但在一个企业内总会有优秀人员成长的空间。

在通常情况下，我们的评判并不精准，所以难以决策。但是职业球队是如何评估潜在运动员的呢？很多球队使用的都是坐标方格，基于队员的能力来评分。同样地，我们也需要方法来帮助我们评估潜在领导者。以下列表中的25项性格特质，将有助你评估和甄别潜在的领导者。

现有领导才能评估表（针对潜在领导者）

评分标准

0=从未

1=很少

2=有时

3=通常

4=总是

（1）此人具有影响力。0 1 2 3 4

（2）此人具有自律性。0 1 2 3 4

（3）此人拥有良好的职业操守。0 1 2 3 4

（4）此人具备有效的人际沟通能力。0 1 2 3 4

（5）此人具备解决问题的能力。0 1 2 3 4

（6）此人不安于现状。0 1 2 3 4

（7）此人具有远大抱负。0 1 2 3 4

（8）此人具有应对压力的能力。0 1 2 3 4

（9）此人能呈现出积极向上的精神面貌。0 1 2 3 4

（10）此人了解他人。0 1 2 3 4

（11）此人无个人问题。0 1 2 3 4

（12）此人乐于主动承担责任。0 1 2 3 4

（13）此人性格平和。0 1 2 3 4

（14）此人愿意做出改变。0 1 2 3 4

（15）此人正直诚实。0 1 2 3 4

（16）此人对上帝真诚。0 1 2 3 4

（17）此人清楚后续的工作安排。0 1 2 3 4

（18）此人做领导者，能服众。0 1 2 3 4

（19）此人具有不断学习的能力和热情。0 1 2 3 4

（20）此人拥有吸引他人的风度。0 1 2 3 4

（21）此人拥有良好的个人形象。0 1 2 3 4

（22）此人愿意为他人服务。0 1 2 3 4

（23）问题出现时，此人具有重新振作的精神。0 1 2 3 4

（24）此人具有发展其他领导者的能力。0 1 2 3 4

（25）此人工作具有开拓性。0 1 2 3 4

总分：____________

评估一位潜在领导者时，要更加注重此人的个人特质，而不是具体某一项的得分。领导者的水平不同，所以分数也会有所不同。以下是评分标准：

90～100分：伟大的领导者（可以指导其他优秀的领导者）。

80～89分：优秀的领导者（需要不断自我成长并指导他人）。

70～79分：新型领导者（集中注意力于个人成长并开始指导他人）。

60～69分：充满潜力的领导者（可挖掘的优秀人才）。

60分以下：须要努力的人员（可能还未达到成为领导者的要求）。

“60分以下”的这类人员通常都很难评判。其中有些人员永远无法成为领导者，有些人员则具备成为优秀领导者的能力。领导者的评估能力越优秀，评价他人的领导潜力也越确切。因此，成功的领导者亲自面试和聘用有潜质的领导者是非常重要的。

在《公司》（Inc.）杂志上，以市场营销专家著称的马丁·杰克尼斯（Martin Jacknis），已在招聘趋势中发现此现象，即“专业技能递减规律”，并做出了专业解释。简单地说，就是领导者趋向于聘请能力低于自己的人员。因此，在企业处于上升期并聘用更多的员工后，专业技能较低的领导者人数会远远超过具有精湛技艺的领导者。

以下是为何会出现这种状况的简要说明。例如，假设你是一位自律、杰出的并拥有卓识远见的领导者，并具有合理的优先原则和擅长解决问题的能力，在评估当前领导才能上得95分，想要开创自己的事业，创立“领导对领导”公司（Leader to Leader，Inc.）。你的事业进展得很顺利，因此很快须要雇用四名新员工。你也许想聘用四名95分的员工，但事实上95分的这几名员工都想自己打拼（如你一般），因此你无法雇用到他们。那么你只好聘用四名85分的员工，能力没有你强，但每个人自身都是一位领导者。

应该注意，在公司发展的关键阶段，你可能会冒险雇用低于85分的人员。而你可能会想：“聘用的四名员工须紧随我，听我指挥，这样有利于公司顺利运行。那么，我只需要65分以下的人员跟随我便可。”这正是很多领导者都会犯的关键性错误。由于选择的是跟随者而不是潜在领导者，便限制了企业发展的潜力。但现在，我会假定你还没有犯此错误，你聘用的是四名85分的领导者。

你和团队的领导者都干得很优秀，但业务很难跟得上需求。而且刚刚又接到一笔大的订单，你现在估计需要100名员工夜以继日地不停工作。你须要构建一个完整的团队。

你以四位诚实守信的员工为起点，开始创业。他们都是良好的领导者，而且能帮助你有所成就。因此，你决定从公司内部提拔，他们将成为你的四名管理者。你认为构建新企业的最好方式是有一名管理者来监管销售，另外三名管理者每天8小时轮流倒班，负责每天24小时不间断生产。每一位管理者将对两名助理和约20名其他员工进行监督。

根据专业技能递减规律，这四位管理者将雇用75分的人员做助理。管理者再授权于助理雇用20名65分的员工。结果，近乎一夜之间，这个公司的领导才能平均分由87分变为67分。

“领导对领导”公司的整个状况发生了改变。如果你最初雇用的四名员工还未成为领导者，那么你可能会陷入更糟糕的境地。

当然，这个例子略有夸张，大多数公司不可能一夜之间从5名雇员增加到100名，但有优秀领导者所在的企业则发展较快。更重要的是，你可以看到招聘雇员对一个企业的影响。在这个例子中，曾经由高级生产者组成的公司现在却让一般的员工在企业中占了压倒性的优势。如果销售部门接到另一笔订单，那么还是会再扩充员工。在接下来的扩充中，75分的助理经理可能会被提拔为新任经理，公司将会继续下滑，可能其平均分会降到只有平庸之才的50分。

幸好以下这几点可以应对平庸化的趋势：

（1）让高水平发展的领导者负责聘用员工：由于低水平的人员雇用的是更低水平的人员，因此高水平的领导者负责聘用员工才能从根本上使团队得以改善和优化。

（2）尽量聘用水平高端的人员：不要试图聘用表现不佳的人员。记住，一个优秀的人才不仅能超额完成工作并可以超过两个平庸的人。

（3）致力于做建模示范的领导者：让企业内每一位员工都知道企业对他们的期望。很多有潜力的领导者都会尝试达到他们所向往的标准和高度。

（4）致力于发展你周围的人才：如果你注重通过后续的扩充来发展你周围有潜力的领导者，那么这些75分的经理助理将会提高到85分，从而做好胜任领导职务的准备。

基于丹尼斯·维特利（Dennis Waitley）在《制胜的新动力》（The New Dynamics of Winning）中所述，广告大师大卫·奥格威（David Ogilvy）深谙“专业技能递减规律”，常常会给公司每一位新任经理一套俄罗斯套娃玩偶。每一套中都有5个大小不同的俄罗斯娃娃玩偶。其中最小的一个里面有一张纸条，上面写着：“如果我们中的每一个人都雇用比自己‘小’的人员，那么我们将会变成侏儒公司。但如果我们中的每一个人都雇用比自己‘大’的人，那么奥美（Ogilvy and Mather）将变成一家巨头公司。”因此，我们应致力于挖掘、寻找和发展比我们优秀的人。

领导者应具备的素养

为了找寻领导者，你首先须要了解他们是怎样的人。以下是你所寻求的领导者身上应具备的10项领导力素养。

性格

任何领导者或潜在领导者身上所应具备的第一项就是坚强的性格。我发现没有其他品质比这点更重要了。严重的性格缺陷不能忽视，它们始终会是领导者高效工作的障碍。

性格缺陷不应与弱点相混淆。我们每个人都有弱点，它们可通过培训和经验被克服。但性格缺陷不可能在一夜之间得到改变。在通常情况下，这种改变需要很长一段时间而且还要求领导者投资重要的人际关系和奉献精神。你所雇用的每一位有性格缺陷的人员都会是企业的薄弱环节，对企业存有潜在的破坏性。

每一位有性格缺陷的人员都会是企业的薄弱环节，对企业存有潜在的破坏性。

良好性格品质包括：诚实正直、自律、好学、可靠、坚持不懈、认真和强烈的职业道德感。具备优秀性格的人言行如一、信誉良好、坦率直爽。

对性格的评估并不容易，需要的警惕信号包括：

·一个人事后对其行为和后果未能承担责任；

·未能兑现承诺和义务；

·未能在期限内完成工作。

你可以从一个人如何管理自己生活的角度看出其领导他人的能力。

最后，再观察他与其他人之间的关系。你也可以从这方面看出一个人的性格。了解他与上级、同事和下属之间的关系。通过与你的雇员谈话来甄别潜在领导者与他们的相处关系，这将对你了解详情提供额外的帮助。

影响力

领导力即影响力。每一位领导者都有这两个特质：（1）他正在向着某个方向前进；（2）他能够说服他人与之同行。只有影响力本身是不够的，为了评判其性质还须对这种影响力加以度量。在评估一个潜在雇员的影响力时，应考察以下几点。

这位领导者的影响力水平如何？他拥有追随者的原因是“职位”（他使用工作职权）、“认可”（他已发展了具有鼓励性的人际关系）、“绩效”（他与追随者并肩努力来取得成果）、“人才培养”（他已培养周围人员）或是“人格魅力”（他用世界一流的水平发展员工和企业）？