让失控“发酵”成颠覆

|时事微评论|

参观腾讯的人经常喜欢问“微信”的决策过程。得到的回答则很简单：允许失控。像发现青霉素一样，让不经意的“偏差”发酵一会儿。

像Airbnb.com和Twitter一样，颠覆模式常常发轫于不经意的机会。它们往往以“弱信号”的形式出现在众人面前，但敏感的创业者能想象它可能成长出的样子。与较稳定环境下的常态规划决策不同，新模式能否成功，只有通过变化的过程逐渐呈现出来或衰变下去。它是一个关于变化状态（变态）的决策问题。

弱信号有多种形式，甚至会呈现一个新视角，刺激人们重新整理已经了解的事实。例如，在斯诺登暴露美国国家安全机构的全面监控网络后，成立于2010年、以隐私保护（不跟踪上网记录）为卖点的duckduckgo.com搜索引擎的日访问量从200万上升到500万，季度平均增长率从2013年前的200%上升到2014年的500%。“棱镜门”让人们重新认识了这个挑战谷歌模式的“丑小鸭”。

让我们来认识并且感知颠覆模式是什么，以及它将带来怎样的冲击和改变。

颠覆带来生死冲击

商业模式的基本活动包括价值创造、占有和维持、交易与交换、资源获取与利用。当基本活动稳定下来，成为周而复始的习性，此时，组织成员之间有了较固定的互动联系模式，结构便形成了。因此，稳定后的商业模式呈现出三大结构：价值结构、交易结构和资源结构。

熊彼得的“破坏性创新”和克里斯坦森（C. M. Christensen）的“创新者的困境”解释了颠覆模式为何会带来生死冲击：①它从低成本的新技术开始，提供不全面但单项效果明显的产品；②对性价比敏感的客户选择消费它的单项效果；③在流行中，它不断降低成本，逐步包含新的价值功效；④随着规模的扩张和深度的加深，它取得结构性的优势，颠覆旧技术，进入高、中、低客户群；⑤网络通信技术盛行后，颠覆性技术以光速蔓延到所有行业。

因为颠覆模式有摧毁性的潜力，当管理层感受到冲击时，他们往往因为担心没有机会反应而陷入恐慌的心态。

恐慌特征

变态决策与常态决策的重要区别在于决策者的心理状态。2011年2月，当新上任的诺基亚总裁埃洛普（Stephen Elop）宣布变革新策略的时候，他在北京的中国同事已经在纷纷寻找新东家。一旦管理层陷入恐慌的心理状态，他们选择和执行颠覆模式的效果不但大打折扣，而且会助长危机越过临界点，进入无可挽回的溃散过程。同时，如果管理层能够将恐慌转换成“紧迫感”，将有利于创新的决策。

恐慌心理是颠覆模式决策必须考虑的前提条件。在它的影响下，一般决策者的表现如下：①缺乏关于决策对象的完整信息；②容易放大事件对自己生存的影响；③缺少直接判断的依据和指标；④容易联想灾难性的后果；⑤容易受专家意见的左右。

针对颠覆模式引发的恐慌心理有两种管理状态：①恐慌激起管理层的“自动驾驶”思维模式，将精力放在业已熟悉的旧业务活动中，力求用降低成本和提高效率的方法求生存；②管理层利用恐慌心理提升组织的紧迫感，调动积极性，为创造新业务服务。

华为的任正非常用“华为的冬天”来警示管理层需要励精图治，英特尔的前总裁格罗夫（A. Grove）也用“只有偏执狂才能生存”告诫团队，它们都是管理层善于利用自然的恐慌心理的案例。

不确定性和实践性

颠覆模式难以驯服，因为它包含不确定性及“实践性”（praxis）。

常态决策中，商业模式已经有广泛的事实支持，有历史数据的反馈（feedback）。因此，按标准化的最佳表现行事即可。

可是，着眼创造不同未来的颠覆模式没有这些过去时态的反馈。它投射创造性的活动到预想的未来，是未来时态的“前瞻反馈”（feedforward）。这就注定了它包括奈特（Frank Knight）所说的不确定性：对小概率事件，我们必然存在无知的盲点。

早在1929年，通用汽车公司就参股了波音的前身“福科”，在年报上，通用汽车公司解释说，无法描述飞机的未来，但“通过参股，我们置身空中交通之前沿，有机会深切理解其中的问题。据此，通用则能获取逐步清晰的评估证据，增长判断能力，进而决定发展的策略和政策”。

通用以前瞻性的行动应对不确定性，也意味着不确定性中包含可创造性。颠覆模式的未来不能用常态的线性假设去推导，它是一个边做边成形（或边溃散）的“非线性变态”过程，这就是颠覆模式的“实践性”特征。

双灵活能力

应对颠覆模式，企业需要“开发新地租”和“挖潜旧地力”的双灵活能力。

并不是每种颠覆模式都能为创造者带来“先行者的红利”。“网课”（coursera. com）曾联合来自斯坦福等大学的名教授，试图颠覆传统大学教育。两年过去了，它不得不重新寻找和传统大学互补的模式，而非颠覆。借用经济学的寻租概念，用颠覆模式创造新产业犹如“开发新地租”，它需要设计合适的转型过程。

颠覆模式也并不是非得将现有业务“革命”才会成功。同样是书店，发源于大阪的“茑屋书店”（Tsutaya Books）把书店开成文化的庙会，视传统书店消亡为扩张的机会，在全日本开了1400家分店，它成为传统书店利用网络技术强化现有业务的成功案例。