第8章 大权独揽，小权分散——用权授权非常手段(2)

3.有效授权——使管理化繁为简、化忙为闲、化紧张为和谐

只有学会有效授权，才能让下属分担工作，做到人尽其才，减少资源浪费；才能让员工承担起责任，有效地激励员工；才能培养员工，让员工产生成就感。

首先，有效授权可以提高工作效率、降低成本。

A企业规定：为对资金开支实行严格的控制，在年度预算内的资金预算，5万元以下的开支由财务处长审批；5万元～20万元的开支由总会计师审批；20万元～50万元的开支由总会计师签署意见，总经理审批；50万元以上的开支由董事会商议决定。

某日，公司采购部门送来了付款申请及相关凭证，要求按照采购合同约定，用转账支票支付上月采购某种货物的货款6万元。

碰巧当日总会计师在外出差，负责预算内资金支付的出纳小李也因病请假了，小李的个人名章和票据经财务处长同意由小王保管，但小王平时只负责日常零星开支和与银行对账，不经手支票开立事务。因此，财务处长答复采购处，暂时无法支付货款。

但采购部说，按照采购合同，当日若无法付款，将支付供货方一定的违约金。在此情况下，财务处长着手启动了临时授权程序。

第一，他立即与总会计师取得联系，说明具体情况，总会计师同意先由财务处长代签，出差回来后再办理补签手续。之后，财务处长将总会计师的特别授权意见及时告知了相关复核人员。

第二，财务处长授权小王暂行小李的职权，待小李病假回来后仍各归其位，各负其责。

第三，向管理公司法定代表人图章的小张说明情况，取得其支持。

至此，特别授权程序完成，采购货款得以顺利支付。

应该说，本案例中的企业在财务方面设置了非常规范的审批程序与权限，这种授权方式无疑对企业的稳健经营起到了非常好的作用。财务权的特点就在于保守与稳健。

其次，有效授权可以培育员工、培养接班人。

诸葛亮用自己忠诚的品德、超人的智慧、旷世的才能、敬业的精神，协助刘备匡复汉室，成就蜀国霸业，治理“天府之国”，他的历史功勋是有目共睹的。然而，他一贯亲力亲为，没有培养出能够治理蜀国的优秀接班人队伍，致使最终出现“蜀中无大将，廖化当先锋”的无奈局面，不仅自己落得个“出师未捷身先死，常使英雄泪满襟”的悲惨结局，也使蜀国成为了三国中最早灭亡的一个。

其实，培养部属最有成效的办法，就是让他们在实践中获得足够的历练和能力的提升。

孟子说：“舜发于畎亩之中，傅说举于版筑之间，胶鬲举于鱼盐之中，管夷吾举于士，孙叔敖举于海，百里奚举于市。故天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能。”一位卓越的未来领导者必须经历市场风雨的洗礼、锻炼甚至磨难，这是承担百年基业大任不可或缺的成长过程。

所有的现代教育、培训只能帮助学习者更快地学会某个观念或技能，而无法替代实际工作带来的体验。

杰克·韦尔奇说：“花10年的工夫培养一个合格经理，时间不算长。”可见，企业接班人的培养是一个漫长的“十年一剑”的过程，必须高瞻远瞩，提前筹划，做好计划。

1993年，红豆集团创始人周耀庭将初具规模的红豆集团分成了8块，由8位企业元老各自执掌一块，大家持股比例大致相同。周耀庭的接班人原则是：“10年干下来，看谁发展得好，就由这个人接班。”在这8个人当中，周氏家族成员占了3名。

之后，周耀庭对这些接班人都进行了有目的的实战培养和开发。10年之后，周海江不负众望，从8位竞争者中脱颖而出，他主管的企业发展成了一家上市公司。成绩有目共睹，周海江顺理成章地接任了红豆集团掌门人的职位。

周耀庭就是通过授权管理方式来培育员工、培养接班人的。管理者有时会有误区，他们总是会担心下属“功高盖主”。其实作为管理者，不仅要有统率全军的能力，还要有鼓励团队超越自己的胸怀；不仅要脚踏实地地拼搏，还要具备激励和提携下属的韬略。实际上，下属的成就正反映了管理者的知人善任和领导有方。管理者要记住，激励他人成功才是自己最大的成功，促使他人进步的喜悦才是自己最大的喜悦。

再者，有效授权可以使员工得到激励，对工作充满激情与创造性。

希尔顿（1887～1979）是曾控制美国经济的十大财团之一，举世闻名的旅店大王即现在著名的希尔顿大酒店的创始人。

在希尔顿七八岁的一天早晨，太阳刚刚露面，父亲就出现在了他的房门口，把大约有他身高两倍的草耙交给他，并用愉快的声调说：“你可以到畜栏里工作了。”

小希尔顿开始上学以后，做过助理店员，是学徒，按月领薪。

小希尔顿17岁那年，他告诉父亲不想再去学校读书了。父亲同意了，并说：“好吧，我想你已经够格当一名正式职员了，月薪25块钱，干吧！”于是，他跟着父亲学着做生意，也学着做人。父亲的忠诚、坦率和对人们善意的爱感染着他，使他日趋成熟。在希尔顿21岁那年，父亲把圣·安东尼奥店的经理之职交给了他，同时转让了部分股权给他。在此后的两年里，他学着处理各种各样的业务，学习如何衡量信用、如何还价、如何与各行业有经验的老顾客交易，以及如何在紧要场合保持心平气和。这些都是必要的训练和宝贵的经验，正是这些促成了他日后的成功。

然而，在这段时期内，有一件事令小希尔顿非常恼火，那就是父亲经常干预他。父亲总是不能完全信任他，一方面是因为父亲总觉得他还太年轻，另一方面也许是因为事业尚未稳固，经不起因儿子可能发生的失误而带来的重大打击。也许是因为21岁那年亲历了有职无权、处处受制之苦，所以，当希尔顿后来有权任命他人时，总是慎重地选拔人才，但只要一下决定，就给予其全权，他只是在一旁看其选择是对是错。

在希尔顿的旅馆王国之中，许多高级职员都是从基层逐步提拔上来的。由于他们有丰富的经验，所以经营管理得非常出色。希尔顿对于自己提拔的每一个人都十分信任，放手让他们在各自的工作中发挥聪明才智，大胆地让他们全权负责。如果他们之中有人犯了错误，他就会单独把那个人叫到办公室，先鼓励安慰一番，告诉对方：“当年我在工作中犯过更大的错误，你这点小错误算不得什么，凡是干工作的人，都难免会出错。”然后，他再帮对方客观地分析错误的原因，并一同研究解决问题的办法。

他之所以对下属犯错误采取宽容的态度，是因为他认为，只要企业的高层领导，特别是总经理和董事会的决策是正确的，员工犯些小错误是不会影响大局的。如果一味地指责，反而会打击一部分人的工作积极性，从根本上动摇企业的根基。

希尔顿的处事原则是使手下的全部管理人员都对他信赖、忠诚，对工作兢兢业业、认真负责。

正是由于希尔顿授权时对下属信任、尊重和宽容，使得公司上下充满和谐的气氛，创造了一种轻松愉快的工作环境，才使得希尔顿有可能获得其经营管理中的两大法宝——团队精神和微笑。

希尔顿也在授权中不断地辅导他的员工，以增进他们的才能。

【大权要独揽，小权要分散】

从上述分析中，我们得出结论：在金字塔组织结构下，不管是重新调整组织架构、改进现有业务流程，还是采取信息化等手段，都无法解决权力下放产生的权力错用、滥用问题。既然没有根本的解决办法，我们就要重新回归到“人性的管理”方面来。

作为一个领导者，要想解决这种权力分配与管理问题，还得从中国企业金字塔组织结构的社会现实入手，并务必坚持一条原则：大权要独揽，小权要分散。

1.指挥上的“独裁”——必须要抓的几种“大权”

李嘉诚就曾经这样给自己定位：“我是杂牌军总司令，我拿机枪比不上机枪手，发射炮弹比不上炮手，但是总司令只要懂得指挥就行了。”

总指挥首先要抓的是财权。

钱是企业的命脉。高层领导必须清楚地掌控大的资金方向，并且在关键时刻能够自由调动。至于那些财务细节，完全可以让财务总监去管理。

华为老总任正非以低调朴素著称，总是穿着发皱的衬衣在深南大道上锻炼，经常被人误认为是老工人，他还用过很长时间的10万元处理车，后来还是其他领导劝他买一辆好一点的，出车祸的话可以扛一下，他才换了一辆。

你也许会想，让这样“抠门”的一个人抓华为的钱袋，华为人做事一定束手束脚。但事实却恰恰相反，任正非调动上亿资金，眼都不眨一下。

1996年，华为在开发上投入了1亿多元资金，年终结算后发现还剩了几千万。任正非知道后说了一句话：“不许留下，全部用完！”开发部最后只好将开发设备全部更新了一遍，换成了最好的。

任正非甚至还提出了“不敢花钱的干部不是好干部”“花不完要扣工资”等理念。

其次，总指挥必须抓的是人事任免权。

这主要涉及非常重要的人事调动和安排。

诸葛亮曾说：“夫兵权者，是三军之司令，主将之威势……若将失权，不操其势，亦如鱼龙脱于江湖，欲求游洋之势，奔涛戏浪，何可得也。”

有意思的是，兵权就是将帅统率三军的权力，如果失去了这个权力，就好像鱼、龙离开了江河湖海，若想在海洋中自由遨游，在浪涛中奔驰嬉戏，那是不可能的。

诸葛亮的话一针见血地指出了一个问题，就是兵权对于将领的重要性。一员将领假如失去了兵权，任凭多么具有雄韬伟略，也只能是毫无作为。

1996年，本田City在亚洲地区上市，很快便成为了销售量增长最快的车型系列，深受年轻人的追捧。但是他们肯定猜不到，这款车型是本田公司第三任社长久米是志扛住巨大压力争取到的。当他制定出战略计划之后，他亲自选定了开发小组的成员。让董事会吃惊的是，这些成员都是20多岁的年轻人，其中一部分人甚至没有过重大项目经验。

有些董事担心地说：“都交给这帮年轻人，没问题吗？”“会不会弄出稀奇古怪的车来？”

但久米是志对此根本不予理会。他既然坐在社长的位置上，就要充分行使自己的大权。不久之后，凝聚了一群年轻人智慧的本田City终于华丽出场了。这个系列的车车型高挑，打破了汽车必须呈流线型的常规，一上市就受到了年轻人的青睐。

久米是志用事实证明了自己的眼光，也捍卫了自己的这项大权。

再者，必须抓在手里的第三项权力是最终决策权，也就是对重要决策拍板的权力。

管理者经常会遇到这种情况：新的意见和想法一经提出，定会有反对者。其中有对新意见不甚了解的人，也有为反对而反对的人。

在一片反对声中，领导者犹如鹤立鸡群，陷于孤立之境。

这个时候，领导者不要害怕孤立。对于不了解的人，要怀着热忱，耐心地向他说明道理，使反对者变成赞成者；对于为反对而反对的人，任你怎么说，恐怕他们也不会接受，那么，就干脆不要寄希望于他们的赞同。重要的是，你的提议和决策是对的，只要真理在握，就应坚决地贯彻下去。

美国总统林肯上任后不久，将65个幕僚召集在一起开会，讨论他提出的一个重要法案。幕僚们的看法不统一，7个人激烈地争论了起来。在最后决策的时候，6个幕僚一致反对林肯的意见。但林肯仍固执己见，他说：“虽然只有我一个人赞成，但我仍要宣布，这个法案通过了。”

表面上看，林肯这种忽视多数人意见的做法过于独断专行。其实，林肯已经仔细地了解了其他6个人的看法，并经过了一番深思熟虑，在认定自己的方案最为合理后，才宣布法案通过。

而其他6个人持反对意见，只是一个条件反射，有的人甚至只是人云亦云，根本就没有认真考虑过这个法案。

既然如此，林肯自然应该力排众议，坚持己见。

决断，是不能由多数人做出的；多数人的意见虽然要听，但做出决断的，只能是一人。

作为掌握企业大权的高层领导，既要“厚德载物，以理服人”，也得做到当机立断，“该出手时就出手”。

没有强势的姿态就做不成事情。

最后，总指挥还要保证自己的知情权。

即使某些时候不参与决策，把权力交给其他人，但对所做的决策也应该详细了解一番。