第7章 大权独揽，小权分散——用权授权非常手段(1)

现代社会，管理工作千头万绪，极为繁杂。如果管理者事无巨细都事必躬亲，即使有三头六臂，也会应接不暇，最终难免事与愿违。所以，管理者必须学会正确地授权。

作为管理者，应该明确自己的工作重点，把精力放在主要方面，分清哪些事情必须自己亲自去做，哪些只需授权下属来完成。可以说，越是高明的管理者，越愿意授权给下级，特别是对于远离指挥中心、独挡一面的负责人，更希望通过授权这一手段，来充分发挥他的独立负责作用。

然而，授权不是交权，更不是大权旁落。什么时候授、授到什么程度、什么时候收回等都有许多学问。管理者掌握授权艺术对做好工作、提高管理效率是十分重要的。

【为什么管理者们不能有效授权？】

尽管所有的管理者都知道授权很重要，但是能够真正做到有效授权的管理者却很少。

在经济日益发展的今天，授权对企业的管理者来说是一个极其充满希望但同时又令人困惑不解的商业概念。尽管大家都知道授权有种种好处，但是，为什么至今大多数企业的管理者仍然很难进行真正意义上的授权呢？

1.有多少无法放权的理由，就有多少应该授权的对策

很多公司都有同样或类似的问题：一方面，市场潜力很大；另一方面，公司内部的一些管理人员正在阻碍你抓住市场机会。这个问题最可怕的地方是，公司里最能干的那些人反而是公司最大的瓶颈。

为什么会这样呢？其中一个原因是，能干的人往往太相信自己个人的能力，太追求完美。这样的人反而不如一个自己不是很强的人会利用别人的力量，帮助自己做好整个部门的事情。这个问题的解决当然就在于让管理者学会“授权”，让部门经理学会把大部分自己紧抓不放的事情下放给部门内其他人做。

但如果你给管理者提这样的“授权”建议，你马上会发现，这是一件说起来容易做起来难的事情。你会听到许多无法放权的理由：

理由1：“都让他们做了，还要我干吗？”

企业中的管理者们已经习惯了拥有决策制定权，而授权需要管理者放弃一定的决策制定权，并把权力下放到普通的员工手中，他们会因此而担心失去控制权。渐渐地，管理者会感觉到他们的地位受到了威胁，甚至会认为他们即将失去工作。

马华是广东某知名电子制造业公司的市场总监，也是公司的元老之一，他为公司成立两年便占领国内该电子产品领域25%的市场份额立下了汗马功劳。随着公司的业务规模越来越大，马华的工作量也越来越大。为了减轻马华的压力，公司老总特意通过猎头挖来了一名“海归”MBA小王，做马华的总监助理。

起初，小王只是帮助马华做一些内部管理工作。但一段时间之后，当小王要求参与一些诸如重要客户谈判之类的核心工作时，马华开始有些担心了：“小王的工作能力是不容质疑的，如果他过多地接触一些核心工作，而且又做得比我出色，那他会不会有一天会取代我的位置？不行，我还是得注意一下，少让他接触核心的工作。”

建议：作为领导，应该亲自去做那些有战略意义、不能完全授权的事，比如重要客户、公司长期发展战略、接班人问题、财务、融资、长期激励机制、公司运营机制等这些决定公司成功的关键要素。做好这些事情，管理者的地位不仅不会受到影响，反而会更加牢固。

理由2：“与其让他们做又做不好，还不如我全做了！”

有些管理者宁可自己辛苦，也不愿意把工作分给部下。上海某软件公司的项目经理林强认为：“教会部下怎么做，得花上好几个小时；自己做的话，不到半小时就做好了。有那个闲工夫教他们，还不如自己做更爽快些。”

3个月前，林强刚接手了一个新项目，项目团队里新招了几个程序员。程序员小李因为刚毕业不久，一些工作不是很熟悉。眼下，项目快到收尾阶段了，但小李却因为一个小问题而耽误了一些时间。林强教了小李两次，小李都没做好，林强有些烦了，索性代替小李三下两下就将问题解决了。“看来，以后有些工作还是得自己做，否则工作速度实在难以保证。”林强有些郁闷地说道。

建议：作为管理者，确实可以做很多事，但你不可能所有的事情都自己做。尽管现在自己亲自动手可以做得比别人好，但是如果能够教会下属，你就会发现，其实别人也可以做得和你一样好，甚至比你更好。也许今天你要耽误几个小时来教他们干活，但以后他们会为你节省几十、几百个小时，让你有空做更多、更深入的思考，以促成你在事业上更大的发展。

理由3：“他们总是难以理解我的要求，我怕他们拿着权力做错事！”

许多管理者认为，由于信息的不对称，员工往往很难真正理解他们被授权后所要达到的工作目标。在这种情况下，他们做出的决策会对企业的成本和利润产生很大的负面影响。

北京某通信公司售后服务部经理张云就有过这方面的教训。有一次，张云在深圳出差，而北京这边一个客户的问题急需解决，他就授权给一名下属去处理。由于这名下属平时工作比较出色，做事很让人放心，所以他只是通过电话与下属沟通了两次就没怎么过问。直到有一天，客户气势汹汹地打电话来将张云大骂了一通，张云才意识到事情的严重性。当他再次与下属联系时，才发现，原来下属当初并没有完全明白张云的意思，以至于该为客户解决的事情没解决，时间都花在了一些客户原本没有要求的问题上。耽误了时间，客户当然会不高兴。此事之后，张云再也不敢轻易授权了。

建议：只要多沟通，这种情况是完全可以避免的。同时，这也提醒我们，在下属不是很清楚授权之后要达成的目标时，我们不能轻易授权。在授权的过程中，我们需要及时与下属沟通，及时发现他们的问题并帮助他们解决。

理由4：“在他们各方面能力还没完全达到时，我总有点不放心。”

管理者还可能担心员工并不具有完全的自由运用权力和制定正确决策的能力，一旦对员工授权，被授权的员工的行为将不再受到以往的规范和制度的限制，他们可能会感到不知所措。

建议：有效授权的前提是授权对象要有能力，但不需要等到对方具有100%的能力，有80%的能力就可以了，这样才能锻炼员工，给他们学习的机会。信任下属，哪怕他们在开始时只达到你的期望的一半，你得说服自己相信他们有能力达到另一半。要知道，如果你不会向下授权，最终，你也将不会被上面授权。

理由5：“企业环境阻碍了我的授权！”

“授权”并非适合于所有类型的企业，企业的环境因素是会影响到管理者授权的顺利实施的。比如，企业并不支持团队工作，企业中仍然存在旧的雇佣关系，传统的官僚组织结构依然存在，以及缺乏适当的反馈和激励机制，等等，这些都会影响管理者的授权。只有当企业同时满足了其内部和外部的需要，当企业中的人、制度、文化都愿意或者能够进行改变时，“授权”才能发挥作用。所以，一个相互信任和包容、鼓励员工适当冒险的环境对管理者的授权很重要。

建议：企业文化也是影响管理者授权能否成功的关键因素。支持授权的企业需要具有独特的管理哲学，帮助性的企业文化（即以人为本、员工相互鼓励以及有自我实现的信念）和参与性的企业文化（即员工的知识、创新和变革要求受到重视），都有助于员工对授权的正确理解。因为，只有当个体在企业环境中是自由民主和不受限制时，他才能感觉到真正被授权。授权的企业文化可以培养员工的主人翁意识和自豪感，以及创造性、适应性等价值观，以便于授权的有效实施。

2.权力是双刃剑——“有权不授”和“过度放权”引发的弊端

一个管理者事事躬亲是一种美德。这种美德可以作为企业的精神和文化去宣传和教育推广，但却不适合在实际的管理运用层面去倡导。作为一个管理者，“有权不授”是一把“双刃剑”。因为控制得太紧，就会令下面的刀剑黯淡无光。而如果你只有一把剑有光彩，周围的剑都没有光彩的话，这种风险和代价也是很高的：万一你这把“剑”哪一天用不了了，那该怎么办呢？你如何保证组织成员的顺利接班、良性更替与持续发展？

因此，身为一个管理者，权力欲望不能太强，特别是若这个管理者总是认为自己能力很强，处处要求别人按照其设定的要求行事，甚至事事躬亲，那就必然会消弱组织的活力、创造力。这种管理模式引发的最大的弊端主要有三种，具体如下：

第一，管理者自己累得死去活来。

企业事情有大有小，有轻有重：有财务的，有营销的，有研发的，有产品的，有顾客的，有员工情绪的，有人事的，有工资的……管理者若事事过问，势必会把自己累得死去活来。如果管理者有能力倒还好，如果他根本不懂下属的业务，又没什么能力，那就只会让自己的“过问”越管越乱，到时反而说“员工这也不行，那也不行”，弄得大家难堪。

第二，组织的创新创造力无法激发。

因为事事都要管理者过问，所以下属员工在执行某项决策时就会想：“上面的要求是什么样的？我怎么做才能达到上面要求的效果？”这样，就相当于在无形中把员工的思想禁锢在了管理设置的思维框架里。长此以往，下面的员工就会成为管理者意见的执行者，而起不到发挥团队智慧，为管理出谋划策、创造创新的目的，下属员工的聪明才智也会被淹埋、扼杀。因此，在企业管理中，随着企业的不断发展、扩张，不把权力下授给下属员工是绝对不行的。“权力下放”是推动企业良性发展的必由之路。

第三，组织产生“懒性文化”。

管理者什么事情都要问要管，那招聘那么多员工又是为什么呢？

管理者招聘员工，无非是为了两点：一是借助员工的体力为企业创造价值；二是借助员工的脑力为企业创造价值。

如果一个企业的管理者事事都要过问，那么，这个企业就会形成一种懒性文化。员工会想：“反正你都要管，那我就按你的要求做就是了，反正工资照常拿，只要不出错就好。即使出了问题也不需要承担什么后果，何乐而不为呢？”久而久之，员工就会能懒则懒，企业“懒性文化”也就在企业中形成了。

那么，企业要不要放权呢？

当然要放。因为权力下放能调动下属的积极性和创造力。但是权力下放也是有前提条件的，那就是，管理者把权力授出去以后，仍能分享被授出去的那部分权力，而不是说权力一旦被授出去，管理者就无法再制约被授权者，或管理者就没权了，被架空了。

管理者权力的“授后无权”或“授后无限”，最终都会引发下属权力的滥用、乱用，从而造成一系列新的管理与运营风险。

其中，主要存在着三大管理与运营风险：

第一，权力被架空。

权力被下放后，从管理者自身的角度看，管理者最担心的就是自己会变成“太上皇”，成为一个“有职无权”的摆设。现代很多企业都存在总经理和董事长的权力之争，企业的董事长为了加强对总经理经营上的控制，会利用自己的威望或实力，把总经理下面的副总人选变成自己的亲信，或者让自己的亲戚担任企业的财务总监，从而在业务流程和财政大权上达到控制总经理的目的。在这种情况下，总经理要人没人，要钱没钱，无形中就会陷入“高而无位”的泥潭里。这就是权力被架空的结果。

第二，争权夺利。

权力下放时，管理者需要面临的一大选择是，把自己手中的权力下放给哪一方或哪一个部门。权力就代表着利益，有利益就会有竞争。“争权夺利”的竞争不仅在垂直型组织结构中存在，在备受企业家和管理学家推崇的扁平式组织结构中也依然存在，并且有过之而无不及。为什么这么说呢？因为扁平式组织结构主要以项目为主，各个项目组的负责人都由上一层的管理者来确定。而为了拿到这个项目的负责权，这些项目组的成员必然会想法设法与上一层的管理者打交道。

虽然扁平化组织结构解决了“中央高度集权”的问题，但它却把企业对外的竞争模式引入到了企业内部，在内部形成了竞争。这种模式演化到最后，就不单纯是两方之间的竞争了，而是多方在激烈地竞争了。因此，管理者在权力下放时，必须要正视下属成员明争暗斗的“争权夺利”，而管理者要考虑的是如何把这种“争权夺利”的内耗成本降到最低。

第三，滥用职权。

权力下放后，管理者担心的另一个问题是，如何限制、监督下属权力的使用；如何做，才能保证既让下属感觉到有权力，又让下属感觉到不可乱用权。温州某集团在河北邯郸投资了一个几十亿的大型项目，由集团监事长任该项目的董事长，目的是监督子公司。但是，接下来又出现了一个问题，就是这个项目董事长不可能做到事事必问、事事躬亲，于是就把审批工程采购的事务交给了该项目的副总。而这个副总得到授权后，为了达到个人私欲的目的，便在采购账目上弄虚作假，从而让公司至少损失了上百万元。

这就是权力下放后产生的权力滥用问题。

以上三种情况中无论是哪种，都会给组织的发展来隐患在这种背景下，组织没有出大事还好，如果出了什么大事，最终的责任、风险仍然要由下放权力的这个管理者来承担。既然权力下放后的风险仍然由这个管理者来承担，那管理者又有什么理由把自己的权力全部地、无保留地授给别人呢？还不如只在形式上、制度上把权力授出去，而实际的权力仍由自己保留，这样，在合适的时候还是能达到制约下属的效果。

一个明智的管理者一定要明白：过度的放权，就等于不会管理。