第2章 中国最影响世界生活的人——张瑞敏教你全球化(2)

2.一个人的苦旅——海尔新模式，从颠覆张瑞敏开始

张瑞敏曾经形容自己带领海尔发展的这些年是“一个人的苦旅”，这场苦旅给他最深刻的感受就是“残酷”。而今，除了残酷，他还感觉到了“恐惧”。

这种压力不单单是发展中的企业会有，其实社会上的每一个人都有这样的危机感，因为你每天都担心明天会成什么样子。同样，那些号称百年老店的企业转瞬即逝，那些发展得很不错的企业最后昙花一现，那些看得见的看不见的变化每一个瞬间都在发生着转变，于是，“变”也成了一个企业以及企业领导人的发展思路之一。

如何应对这些变化？张瑞敏说：“只有尝试，只有改变才会有下一个奇迹，哪怕痛苦不堪，哪怕鲜血淋漓，没有浴火，凤凰怎会重生？”

让我们来看看张瑞敏是怎么做的。

1）三种职业设计，让每一个管理者都获得体现自己价值的机会

张瑞敏曾经学习过西方的先进经验，也在海尔内部尝试过ERP（建立在信息技术基础上，以集成化管理信息系统，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。），但最后的结果就是“橘生淮南则为橘，橘生淮北则为枳”，被别的国家、企业视为先进的经验，在海尔却压根不灵，不但如此，还严重损害了海尔原有的内部组织系统。几十个亿的损失向张瑞敏证明了此路不通。

无奈之下，张瑞敏只好改变思路，他开始意识到，无论是哪一种管理模式，最终的目的都是为产品和客户服务，因此最大的问题在客户。如何更好地为客户服务，如何用最好的渠道和方式为客户服务，才是迫在眉睫需要去解决的问题。

尽管世界上有美国管理模式，也有日本管理模式、德国管理模式，但它们却不一定是适合中国的管理模式。就像适合丰田的不一定适合海尔，适合海尔的不一定适合通用一样。这个时候，福特公司的流水线给了张瑞敏一些启示。

福特的流水线是把一个重复的过程分为若干个子过程，每个子过程都可以和其他的子过程并行运作。张瑞敏终于明白，全球的品牌也等于全员的品牌，那么要实现全员的品牌就需要全员品牌战略管理。比如，美国超市的一线员工也可以创造用户的需求，将品牌建设与传播渗透到每一个细节当中。无独有偶，日本的丰田企业也将这一思想运用到了企业管理当中，从而成就了丰田之道。

那么，在海尔，是否也可以从下朝上，不单单是管理层，而是每一个员工，在工作的每一个细节中都树立起海尔的品牌意识和服务观念，将客户的需要直接传达到产品上，而不是层层汇报、层层审批等传统的管理程序？是否每一个员工都可以自己去设计和提供用户的消费需要，而领导则可以更多地为员工提供更为丰富的资源和支持？

张瑞敏想，这样一来，不只是海尔的高层，不只是海尔的产品，只要是海尔所能及之处，都可以体会到海尔所传递的品牌文化。

于是，海尔给每一个员工都提供了三种职业设计——一种是为管理人员设计的，一种是为专业人员设计的，还有一种是为工人设计的。每一种都有一个升迁的方向。

“先造人才，再造名牌”，这是海尔的用人原则，人力资源部不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何发挥员工的潜能。

在这一点上，张瑞敏是把人首先作为资源来考虑的，也就是说，每一个人都有他的才华，海尔的7万多员工来自五湖四海，他们都曾从事过各个行业和各个专业的工作，但他们都把海尔当作自已的事业，都奔着海尔而来，从最初海尔还是一个街边的小厂开始到如今的家电行业的世界第一，海尔的员工都和海尔融为一体，与企业同呼吸、共命运，员工发展了，企业也就发展了，员工凝聚了，企业也就强大了。

海尔人的素质包括品格，以及功底、文化知识等，他们的基础知识、数学技能、脑思维能力不论是专业还是素质，无论是设计还是管理等，都在海尔得到了很好的提高和拓展，在海尔，每一个人都是人才。用人的重点就在于要重视人的智慧、启发人的潜能，能翻多大的跟头，就给你多大的舞台。海尔的标语是这样写的，他们也是这样做的。

用事业留人，用感情留人，用待遇留人，前提都是尊重人才、尊重知识，更要尊重他们的劳动成果。

如果一个干部要负责更高层次的部门，他要做的不是马上上任，而是到基层的岗位上去锻炼一段时间，等具备了综合协调能力之后，才能去驾驭和管理更高的层次；如果一个干部已经到了很高的职位，但他还缺少某方面的经验，那么他也要先下去学习，等摸清了情况并且能够胜任之后才可以继续任职。对于一个干部来说，这样可能压力更大，但这样做可以培养他的综合能力。只有先蹲下，才能跳得更高，对领导如此，对员工也是如此。这样做，不但是对每个人负责，更是对企业和大家的未来负责。

2）人单合一，每一个人都是SBU

我们知道，老鹰是世界上寿命最长的鸟类，不出意外可以活到70岁，然而在它40岁的时候，它的利喙会变得又长又弯，覆满乱蓬蓬的羽毛的翅膀也会变得格外沉重。

这时，鹰会选择一座高山，拼尽全力，用那又长又弯的喙不停击打坚硬的岩石，直到那喙连皮带肉地完全脱落；然后，它要忍着痛用新生的喙把老化的脚趾甲一个一个连根拔掉；当新的利爪长齐后，它又要把翅膀上的羽毛一根一根地拔除……在淋漓的鲜血中浸浴了150天后，鹰又恢复了它满身鲜亮、精神抖擞的形象。

张瑞敏也经历过这样的过程，无比痛苦和刻骨，但是当市场和企业发展到一定阶段的时候，每一个企业领导者都必须做出选择，要么改变，要么固守。谁都知道，固守下去只会提前结束自己的生命旅程，要坚持下去就只能改变，但改变是一个庞大的工程。

了解市场、拥抱市场、创造市场以及持续地拥有市场，这样的任务和责任用传统的眼光来看都是属于企业领头人的，与做基础工作的员工丝毫搭不上边，可张瑞敏硬是改变了这样的格局，成了第一个“吃螃蟹的人”。这是张瑞敏对海尔未来全球竞争力之源的最新思考与创新设计，其间包含了远见、睿智与勇气。

在企业中，有一些订单无人理会，成了名副其实的“孤儿订单”，有一些库存和应收的货物都因为追查不到责任人而被丢弃在一边。长此以往，市场和订单脱离，员工价值和产品脱离，从而使员工产惰性、推卸责任，这些负面的情绪时刻都在影响着企业的市场和未来。

张瑞敏意识到，只有把每一个人和市场结合到一起，他才会了解市场，知晓消费者的购买需求，同时在信息的互动中设计和创造出更大的市场。这样，企业就不是某一个人的企业，产品也不是某一个人的产品，而是和每一个人都息息相关的。

“人单合一”就是在这样的情景下提出来的。张瑞敏提出，订单就是市场，人的素质决定着订单的质量，订单的质量决定着市场的价值，故而，市场的价值要靠人的素质来体现。因此，要让每一个人都成为创造市场的SBU（战略事业单位），让每一个人都对市场进行经营。

在产品质量上追求精益求精，在产品生产上结合“人单合一”，也可以实现精益生产的新发展，这样可以实现零库存、零距离、零逾期。零库存和零逾期其实也就是直接营销到位，直接发运，服务到位。

张瑞敏说：“以前促销的时候，是在卖库存，而营销一开始研究的就是市场需求，配合客户的需要下订单，这个订单需要每一个员工依据客户的需要和客户一起研究。因此，营销就不只是销售人员的事了，而是设计人员、制造人员、销售人员甚至管理人员都必须要去面对客户做的事情。”

这是海尔为了成为真正的国际名牌而提出的一种新的国际化战略，也是其实现持续发展的新模式。因此张瑞敏赋予了这简单的四个字相当高的地位：“海尔模式，就是‘人单合一’！”

【乔布斯和张瑞敏——“中国需要有更多的海尔”】

看到报道，有一本《乔布斯给CEO的管理之道》令“果粉”们欣喜若狂、踊跃购买。这让我想起，在2011年10月18日左右，中国海尔集团与日本松下电器集团达成了关于购买松下旗下的三洋电机在日本和东南亚地区的白色家电的制造与销售权的最终协议。

中国制造企业首次完成了对日本制造企业主力事业的收购——后面这条消息，媒体只做了简单的报道。也许是因为这桩价值100亿日元（约合1.3亿美元）的交易不是什么太大的买卖，也许张瑞敏的名气远不如乔布斯那么响亮。总之，关注的人不多。

但是在我看来，海尔收购三洋，是一段时间以来最重要、最令人高兴的企业新闻。

人们推崇乔布斯，用奥巴马总统的话说，是因为他是“美国最伟大的创新者之一”，因为他用自己的才智“改变了人们的生活”，并一手缔造了“苹果”这个品牌。

单从影响力来讲，张瑞敏显然不如乔布斯的分量重。然而我们不要忘记，在打造品牌这一点上，张瑞敏与乔布斯在某种程度上是可以相提并论的。

比如，张瑞敏的手机可能用的是iPhone，而苹果公司办公楼里使用的冰箱、空调，说不定就是海尔旗下的产品。相比较而言，张瑞敏打造品牌的过程要艰难得多。

乔布斯创业，有从爱迪生、福特开始的技术创新历史，有微软、谷歌们相互竞争相互激励的创新环境，有众多投资者甘愿冒风险的支持，因而他的成功占了得天独厚的优势。

而张瑞敏则是白手起家，他当年接手那个小企业时，做出的第一批管理规定中，第一条竟然是“不许在车间大小便”！可想而知，在中国缺乏创新机制，企业首先要解决生存问题的前提下，海尔的品牌是在黑暗中摸索，靠一点一滴积累起来的。就是在这样毫无经验的基础和相当恶劣的环境下，海尔脱颖而出了。

从这个意义上评价，中国需要有更多的海尔。

1.砸出来的冰箱——内做模式，外做品牌

今天，在中国国家博物馆里陈列着一把铁锤，这个文物编号为“国博收藏092号”的铁锤正是24年前张瑞敏砸掉不合格冰箱的那把铁锤，尽管它不会说话，但它活生生地反映了在那个时代的中国企业、中国企业家抓产品质量的历史，也为后来的企业和行业树立起了一个光辉的典范。

那时候，还处于传统经济时代，市场供不应求，只要产量跟得上，产品不愁卖不出去。家电市场出现爆炸式增长，有人戏言“纸糊的冰箱也能卖出去”。很多工厂都在拼命上规模，海尔也在扩大规模。那时，海尔引进德国的生产技术之后，建设的一期厂房工程竣工了。有了新厂房，员工们的干劲更足了。

1985年12月的一天，张瑞敏的一位朋友要买冰箱，从海尔正在销售的冰箱中，挑了很多台都有毛病，与此同时，张瑞敏还收到了一封用户的来信，反映海尔生产的电冰箱存在严重的质量问题。张瑞敏立即带领着管理人员去仓库检查，结果发现同一批次的400多台电冰箱当中，竟然有76台不合格！

再想想去德国的经历，张瑞敏的心被深深地刺痛了。当初去德国考察学习的时候，夜空中燃放着绚烂的烟花，德国的朋友说了一句：“这是从中国进口的烟花，中国的工业虽然落后，但你们祖先的四大发明真的非常棒！”

那一刻，张瑞敏意识到应该下决心彻底解决这个问题了，否则只有死路一条。

他严肃地说：“如果允许这76台在市场上卖，就等于允许你们明天再生产760台、7600台这样不合格的产品！”随即他宣布，这些不合格的产品全部砸掉，说着他就抡起大锤砸毁了第一台。接着他说，这些不合格的产品谁生产的谁来砸，很多老员工都含泪砸掉了自己生产的电冰箱。要知道，当时那些电冰箱如果按出厂价计算，相当于全厂职工两年的工资，可是一瞬间就全变成了一堆废铁。

接下来的一个月里，张瑞敏用实际行动带领大家开始了海尔翻天覆地的整改行动。也是这一次行动，奠定了海尔在诸多用户中坚定的品质印象，开始逐渐从同行中脱颖而出。凭借着良好的质量，海尔冰箱的销售额很快就从300多万元升至8000万元。其后，在全国冰箱质量评比中，海尔冰箱以最高分获得了中国电冰箱史上的第一枚金牌。

如果没有当年的壮举，如今海尔出现类似的质量问题，可就不是砸冰箱了，那就该轮到砸仓库了。也正是因为张瑞敏严把质量关，才使得海尔成为世界电冰箱行业中销量第一的品牌之一，每年创造着超过千亿元人民币的收入，顺地的进入全球100多个国家和地区的市场，并在美国、意大利等国建立了30多个制造基地，最终形成了全球化的网络。