第8章 登上世界最高峰的地产教父——王石教你规范化(4)

【专业化+规范化+透明化=万科化】

王石从成立万科以来的实践中摸索出：企业要搞专业化，不要分散资源，并且得出了“专业化+规范化+透明化=万科化管理模式”的概念。

1.冲破传统思维中对个人英雄主义的崇尚

古代有一位画家被请进王宫为国王画像。画像过程中，国王问画家：“你认为什么东西最难画呢？”画家回答说：“活动的狗和马是最难画的，我画不好。”

国王又问道：“那你认为什么东西最容易画呢？”

画家说：“画鬼最容易。”

“为什么呢？”

“因为狗和马这些东西人们都熟悉，经常出现在人们眼前，只要画错一点点，就会被人发现，所以难画。而活动的狗和马，既有形又不定形，那就更加难画。至于鬼呢，谁也没见过，没有确定的形体，也没有明确的相貌，那就可以由我随便画，想怎样画就怎样画，画出来后，谁也不能证明它不像鬼，所以画鬼是最容易的。”

动物难画，是因为人们有客观标准来检验画的结果；鬼容易画，是因为人们没有客观标准来检验画的结果。管理者在对企业进行管理的时候，如果无章可循，无规范可言，那么即使员工再努力，也无法达到最佳效果。

而讲究规范化，就要冲破传统思维中对个人英雄主义的崇尚，按照现代企业制度的原则，通过建立一支优秀的职业经理队伍来实现企业的策略和计划，将企业的行为规范化。因为市场在从计划经济到市场经济的过渡中，有很多灰色地带，当时，钱应该怎样赚、守法不守法，无论是市场还是企业都没有什么规范可言，甚至到底什么是规范大家也不清楚。而此时的万科和很多新兴企业一样，也是一个不规范的发展形态。

1988年，万科决定进行股份制改造，而那时的王石就面临着要不要选择、要不要规范的问题。

因为搞股份制有两种选择，一种是为了筹集资金而改造；另一种就是真正的股份制改造。既然搞股份制改造，王石就要求企业规范、守法。

可当时哪有什么规范的经验可借鉴？国内没有规范的制度，于是王石决定参照国际上已有的一个公众筹集资金的股份化改造方案来进行。这个决定在当时遭到了公司管理层的强烈反对，他们认为其他的新兴企业都不规范，万科独自来做规范的事情，无疑是束缚了自己的手脚，等于是在坐以待毙。现在看来，这种想法是可以理解的，因为当时按照规范，很多事情都不能做，但你不做，人家做了，别人赚钱了，你怎么办？

公众持股公司的一条基本原则就是透明化。但当时的中国企业普遍存在不规范运作的情况，如果按香港上市公司那样规范运作，可能会被束缚手脚。是按照规定实行公开还是说一套做一套？

一开始，公司内部占主流的意见是后一种。但王石最后还是决定，一定要按规则办事。“当年我们几乎是抱着一种悲壮的心态来迎接这一挑战的：宁肯规范而被淘汰掉，不愿失范而苟活。现在看来，由于我们选择了一条正确的道路，才能有持续的生命力。”所以，1991年开设证券市场时，万科顺利入选第一批上市公司。

2.万科如何实施企业制度透明化

万科成功上市后，在完善治理结构的基础上建立了一套规范化的、透明的管理制度。万科的管理理念是“坚持简单不复杂、透明不暗箱、规范不权谋”，这也是万科在管理企业和进行内部沟通时坚持的原则。

为了减少错误、提高效率，万科建立了以尊重人为基础的透明化制度。万科以“用心尊重人”的理念，形成了简单透明的组织架构、清晰明确的职责分工，各个专业领域各司其职，设计、开发、销售、投诉全程得到监控，制度一目了然。

2003年版《职员职务行为准则》是万科第一次比较系统地表述自己的职业道德规范。它是万科“专业化、规范化、透明化”制度的具体组成部分，也是万科“阳光照亮的体制”理念的具体落实。

万科根据管理所需在具体指向上继续调整，逐渐对“职务权责”、“资源使用”、“个人与公司利益的冲突”作出了更为清晰、合理的界定。万科的所有职员都无一例外地受到了准则的约束，不遵守准则将被视为失职行为，可能会导致公司与之解除劳动合同。

万科作为上市公司，在资本市场上具有高度的信息透明度。它不仅将每年的财务报表、资本结构、经营业绩在互联网上公布，而且各项业务也都是透明的：通过互联网进行招标、采购，并公布协议签订情况。除了商业机密，外部人员可以访问万科经营的全部信息。

在万科，领导和员工之间的沟通是非常活跃的，随着企业的发展，这一范式逐渐成了一种机制。这一机制要求企业的领导要树立先有满意员工才有满意客户的理念，从自身做起，尊重员工，重视员工发展，客观地接受员工离职，建立内部网络沟通平台，实现一对一对话沟通。通过这样的方式，万科拉近了领导与员工的距离，增进了感情，领导能够及时地了解员工的思想，同时还有获取一些对企业有利的合理建议。

万科的制度建设有两大特色：

第一，万科的内部网站上有一个制度规范库，其制度主要是工作指引型的，告诉职员遇见各种状况应该如何操作，而无须层层请示。

万科规范的制度体系使得万科内部很少出现烦琐的请示汇报，提高了工作效率，降低了内部交易成本。同时，职员可以将主要精力放在工作上，而不是浪费在与上级的沟通上。万科之所以能取得骄人的业绩，有注重品牌建设的因素，也有制度建设规范化的因素。

第二，在制定每一项新制度之前，首先就考虑流程的规范。

在流程中充分考虑总部与地区公司、公司各部门之间的对接；考虑最直接、最有效的渠道，打破上下级之间、各部门之间的职能刚性束缚。

万科的制度建设强调简洁、规范，是中国较早采用ISO9000管理体系的企业。每一项制度的首页都是流程图，非常明晰。各业务指导程序就是工作指引和工作表格，易于执行。“流程管理”是万科内部管理的一大特色，从合同审批到项目决策，均可按照流程执行。员工有流程作指导，工作起来也能更得心应手。

3.以流程为中心的标准化——SAP管理系统

标准化管理是万科一直提倡的面向市场、以客户为导向、“柔”化组织架构、以流程为核心建立工作网络的一种制度实践。

万科管理的具体操作模式为：设定工作目标，形成工作网络；工作实施过程中以流程为指导，不受层级和职能的限制，流程规定需要由哪个部门或公司负责就由其完成。在万科的内部管理中，没有“职能型”和“矩阵型”之争，只有流程。万科始终强调做流程型企业，各职能部门、各层级和各专业线要服务于流程。

SAP管理系统是万科的又一大管理系统，主要是应用于行政人力管理方面。

SAP管理系统源自德国，其全称为“系统、应用与数据处理产品”。该系统集成了人事档案、薪金管理、培训管理、绩效考核等多个模块，目前正处于运用阶段的有人事档案、薪金管理、绩效考核。该系统管理着万科集团的整个人事资料、每月薪金的计发及绩效考核资料。其操作模式为：每位入职万科的新员工均需通过网络在线的形式将个人资料录入SAP管理系统，经所在公司和集团总部人力资源部门审核后存档；该员工每月薪酬由系统根据其个人信息自动生成，经审批后统一发放至员工账户；绩效考核均采用在线考核形式——上季度末填入本季度工作计划，本季度末进行对照考核，并填入下季度工作计划，循环反复。

通过SAP系统，万科总部可对各地区任何员工的人事档案进行即时查询，对人力资源进行即时管理，随时掌握各地动态。这样就给万科总部对人力资源系统的集权式管理提供了支持，既保证了集权又保证了效率。

另外，万科还有两大系统：

网络审批系统

万科的网络化审批系统其实就是将传统的审批程序以网络形式进行，但是较之于传统的方法，效率更快，反馈更及时。

内部审批系统是通过管理软件将审批流程进行标准格式化，依托万科的内部网进行签呈和报告的传递，审批效率得到了大幅度提高。

申请职员进入内部网后，点击进入审批系统，录入相关信息，添加所有后续审批人，将审批信息发出。之后，审批提示信息会自动逐级传递到各审批人的邮箱，要求审批。申请职员在此期间可随时通过内部网查询审批的进度，各审批人也可随时查询其他人的意见。待最终审批通过后，申请职员即可通过打印审批信息，直接办理相关事宜，无须上下级的公文传递和传真往来。

网络化的审批系统具体体现了万科流程管理和信息管理的两大优势。

邮件系统

邮件系统是万科集团实现网络办公的主要工具。

万科每位新职员正式入职后，都会得到一本工作手册，通过手册上面的指引，进入万科的内部网，便可拥有一个缀有自己姓名的内部邮箱，凭此可以进入内部网和邮件系统。

职员可以通过邮箱，随时浏览公司各种资讯和发布各种资讯，进行与同事之间的沟通。

万科的邮件系统注重其实用性和简便功能，可以利用邮箱发布各类信息，也可以利用邮箱接收各种工作简报。

万科根据职员的级别和专业的不同，对总部及下属子公司所有人员进行了邮件群组分类，既方便了管理，又保证了信息能及时传送到特定的邮箱。

通过邮件系统，万科总部各种指令的传达减少了中间环节，可以直接传递到指定员工的信箱，无须进行层层传达，从而确保所有的信息和指令都能够在最短的时间内以最准确的方式传达给每一个指定员工。

与其他的网上办公系统相比，通过邮件系统进行信息传递，其准确性和时效性都能够得到充分保证。

本章链接：万科的铁血征程

看完下面简单的事实铺陈，大家应该可以作出判断：各个时期，万科都是深圳房地产行业中最新矛盾的第一个承受者。

万科一路披荆斩棘，历尽艰辛，甚至经历了生死的考验，现在进入了全面的收获阶段，2006年在深圳一地销售收入近30亿，全国近212亿，成了当之无愧的龙头老大。以后的销售收入更是一路攀升。

正因为万科的超前实验，其他房地产企业才有了可资借鉴的经验和教训，从而减少了整个行业的试错成本，并直接提高了深圳房地产企业的整体竞争力。万科的很多成本，实质上是整个行业的成本，区别就是万科一家承担了。

深圳房地产业有万科，是一种幸运，是领先全国的资本。至今，万科还在收购兼并、产业化、国际化等方面进行着“铁血”的探索。

【2000带头破关，连建筑公司都不愿奉陪】

2000年，其时的万科经过战线颇长之后的主动收缩，内部机制也并不完善；当时的深圳，房地产局限在特区之内，其他地区无人问津，深圳的主流发展商没有一家走出特区。就是那个时候，万科取得了四季花城地块，喊出了深圳第一声“居住郊区化”的判断，行业内几乎都在等着看万科的笑话。

其实那个时候，连建筑队都不愿意接关外的四季花城，因为担心烂尾，万科几乎是把建筑公司绑到坂田的，深圳关外的春天来了！众多开发商开始蜂拥而至。

不过随后，万科遭遇了四季花城客户专车事件，王石亲自上阵才得以解决。自此深圳自此再没有出现过类似的业主纠纷。

【2001进军人迹罕至的东部：遭遇“滑铁卢”质疑】

那个时候，不但关外无人问津，深圳东部更被视为开发畏途，主流开发商大都往西发展。2001年，万科作出了一个令人惊讶的决定：进军东部。

2001年7月20日，盐田区成立以来最大面积的地块出让，占地26.8万平米的地块由万科高价夺得，它创造了盐田当时的历史记录。于是，“万科滑铁卢”的质疑铺天盖地，万科是否将大败成为当时的热点问题，因为那个时候，没有人会把家安在罗湖以东。

监测的资料表明，自2001年开始，万科几乎已将其历史上定位最高端的项目全部放在了东部沿海。如果以地价和获取土地的各项成本计算，万科已经将2007年5月21日之前的投资资本的70％都投放到了东部，其坚决东进的决心之大绝无仅有。

现在的东部成为深圳增值最大、居住成员档次最高的区域。

【2002艰难的金色家园花园事件】

2002年，万科的金色家园出现了所谓规划事件，一时间满城风雨、满楼标语。万科从集团到地区公司全部动员，最终圆满解决问题，缓解了疑问，品牌形象反而更上一层楼。

各家企业也从中学到了规划、客户纠纷处理等众多经验。

【2005地价疑云笼罩】

2003年，万科取得更加荒无人烟的现今17英里的地块，这是一个没有可以借鉴案例的全新产品。不只如此，2005年8月，《17英里地价疑云》震撼全国，万科遭受到了成立以来最大的舆论危机。

2005年10月1日国庆日，17英里再次发生危机，由于实行一贯的“客户差别待遇”销售策略，没有交纳诚意金的非忠诚客户和非会员客户打砸售楼处，17英里被迫封盘停止销售。

【2007强胜摩根斯坦利】

2007年3月21日上午10：00，浙江产权交易所交易大厅，经1个多小时、118轮的较量，18号竞买人万科以10.05亿元在深圳富春东方（集团）有限公司股权包拍卖会上，挫败了77号竞买人、举世闻名的“摩根斯坦利”，取得了东方尊峪、天琴湾两个东部项目。

有人发财，有人破产，有人温饱度日。

而他，只用了短短5年的时间，就成了中国大陆第一富豪。

也许他确实不会花钱，但他却是个最会挣钱的人。