魏思乐

魏思乐在1996年策划了山德士（Sandoz）与汽巴-嘉基（Ciba-Geigy）的合并后，被任命为合并后新公司的首席执行官。这家新公司就是诺华，后来成为世界上最大的制药企业。

为满足更多种客户需要并更好地隔离公司，魏思乐带领公司转型，产品从单一的处方药转为多种保健品。这一重大改革要求组织变得更复杂。

对魏思乐而言，领导改革从培养最高层的目标感开始。他和一小部分高管在一系列初期讨论中确定了公司的愿景和目标。首要目标——“发现、发展和不断给患者带来更好的药品”就是直接针对拓展公司产品种类的挑战。为实现这一目标，魏思乐在任职期间加大了研发投入。

魏思乐还在会议中阐明对员工的期望。首先，员工头脑要灵活。随着新药品的开发，没人能够预料到诺华将面临怎样的挑战，所以团队必须灵活应对任何可能出现的问题。此外，员工必须有责任感并把客户的利益作为工作的出发点。

为改变员工思维模式，魏思乐在公司日益多元化的部门和产品小组中，设立了明确的绩效评估和质量保障指标。随着诺华的发展，他知道更多人需要负起管理的责任，而一个良好的绩效管理系统能帮助员工把精力放在正确的事情上。“你还必须说明你不能容忍什么，”他说，“我不容忍贿赂，不会纵容公司内部的不正之风。”

魏思乐认为，不应强迫一家还处在上升期的公司实现部门之间的协作和联合，于是他将决策权下放，给员工权力去做对所在部门最有利的事情。他觉得，权力下放使团队动作更快捷，想法和行动也更具创意。

“我的观点是，关注外界——关注竞争和客户，”他说，“如果你无须与他人开展合作，就别因为担心有没有表现出协作精神，束缚住自己或放缓行动。”

诺华实行新措施后，员工更注重客户和业绩。“开始你必须给客户想要的（更有效的药品和疫苗）, ”魏思乐说，“接下来就可以为付出索取回报。”他每次对组织进行改革，都意识到公司文化正向他和高管在早期会议上制定的改革纲领靠近。

杰伊·洛尔施是哈佛商学院Louis E. Kirstein教席人际关系学教授。埃米莉·麦克塔格是哈佛商学院副研究员。