第1章 战略办公室里的游戏以及人们参与其中的原因

战略不适合由人脑来处理，而应通过玩游戏的方式来完成，尤其是当内部视角泛滥成灾时。

 

很多公司在规划战略之初，都会向员工发送一封如下页那样的备忘录。你之前可能见过，甚至还亲笔写过这样的备忘录。你和同事通常会因此花几个月的时间开展很多工作，运用复杂的工具，获取大量的信息，使用海量的数据。

这封备忘录本身非常简单：

备忘录发出之后，再经过长达数月的工作，你通常会对市场现状有了深刻的理解，并知道选择怎么做来应对此种现状。于是，CEO牵头开展了一系列讨论，规划出一项战略并得到了董事会的批准。之后，你开始做预算……

但结果却收效甚微。

这通常不会引发严重问题。你很少会遇到像柯达（Kodak）、Blockbuster或诺基亚（Nokia）公司那样的生存问题——这些著名案例引起了广泛关注，一定程度上是因为这种情况非常罕见。然而，即使一项战略取得了预期的所谓“成功”，其带来的效益往往也不明显。这种战略很少能推动企业实现向正确方向的大幅改进，至少短期来看是如此。通常的问题并非火箭在半空中脱离轨道，而是没能给登月发射提供充足的燃料。你花了那么多时间和精力，但过去一年究竟取得了多少成绩？