不适合人脑解决的问题

我们通常认为，如果能明确问题所在，就能克服问题。我们都是聪明人，我们的头脑和决心都是强大的工具。但仅仅了解各种社会问题是远远不够的，原因有二：首先，战略是由人来制定的。其次，战略是由人们合作执行的。

先来看“由人制定”这个问题。

虽然从表面上看战略应该是一个纯粹的智力问题，就像是企业在下象棋，甚至可能是最优秀的从业者在三维空间展开角逐。但实际上，战略问题出现的频率很低，而且具有很高的不确定性，是最不适合由人脑来处理的问题。

人们很容易形成许多显而易见的、无意识的认知偏见——过分自信、锚定、损失厌恶、确认偏误、归因错误等。在制定决策时，这些偏见会促使我们过滤掉很多信息。

想象一下这样的场景。我们祖先中的一员正在非洲草原上漫步。突然他遇到了一头狮子，如果当时他开始考虑云朵、美景或者能否找到当天的食物，那么，他进入今天的人类基因库的概率就会比较低。他考虑的这些事物都很有趣，甚至也很重要，但在面对一头狮子的时候，却根本无益于保护自己。由于恐惧带来的短视，我们的祖先每次只会关注一件事情。当遇到狮子时，这件事情就是逃跑。

所以，我们的大脑中有很多潜伏在深层潜意识里的捷径（专业术语称之为“启发法”）。在现代生活的日常决策上，这种思维方式同样在起作用。我们都很擅长此事，甚至可以说极其擅长。想想看我们有多么擅长开车就知道了；就连最迟钝的人上路后也表现不错。不，问题不在于日常决策。在日常决策中，我们有无数的练习机会，一旦犯错也可以立刻获得反馈，有的反馈可能令人痛苦。在这种情况下，我们的大脑已经进化到接近于运行某种自动驾驶系统，就像我们的祖先躲避狮子时那样。

但是，当我们偶尔在高度不确定的环境中被迫制定重大决策时，这些无意识的心理捷径就会让结果变得不如人意了。这正是我们在战略办公室里遇到的问题。

在这种情况下，即便经验最丰富的高管也只具备有限的经验和模式识别能力。决策是在不确定的情况下制定的，而结果则有可能等到几年之后才能显现出来。与此同时，人为因素、市场因素、滞后因素和“噪音”等都会扰乱战略制定者预测结果的能力。实际发生的结果或许与战略本身的质量没多大关系了。

想要改进战略决策，就好比通过盲打来提高高尔夫技术，而且在3年内也无法知道球究竟有没有进洞。