为节省1美分绞尽脑汁——产能过剩才是最大的浪费

“部长，请审查新设计图，”我很自信地把家用旅行车微波炉改善图放在部长办公桌上。

“陆桑，成本削减了多少美分？”部长头也没抬，问起了他最关心的成本问题。

“这次重新设计在于提高车载微波炉的安全可靠性，所以比原设计多了两颗螺钉。”只见部长把新设计图揉成一团，扔到了废纸篓。

“陆桑，公司规定新设计必须比原方案减少1美分，否则通不过。”他见我不吭声，继续解释道：“1颗螺钉1美分，不但增加了材料成本，还增加了组装成本。我们今年目标生产100万台，两颗螺钉成本就要增加2万美元。”

为了这1美分的成本削减，我绞尽了脑汁，才算过了关。

企业家都会铭记美国管理大师德鲁克那句“在企业内部，只有成本”的精辟断言。每个企业都想多挣钱，通常方法有两个，不是提高价格，就是降低成本。对于每位顾客来说，花钱都是痛苦的。提高价格，顾客就会流失，市场份额就会锐减。所以聪明的企业家都明白“省钱就是挣钱”这个道理，千方百计，一点一滴，力争最大限度地节约成本，而且明确计算出减少一分成本，增加二分利润。“削减成本”成为企业管理永恒的主题，就像爱情是文艺小说的永恒主题。松下公司每年都有削减成本x%的管理目标。

在韩国三星、LG的低价冲击下，松下微波炉市场占有率开始下滑。随着韩国微波炉价格进一步下降，松下市场占有率进一步下滑，社长在全员大会上很愤怒地提出指责：“三星拿了韩国政府的补贴，有违市场公平竞争的规则。”在韩国微波炉市场占有率超越松下时，社长终于闭嘴了，请人把整台微波炉分解成一个个零件，将每个零件的设计功能与使用功能做对比，尽量不花费设计要求以外的东西，凡是超出设计功能以外的零件全部拿掉。把每个零件的功能与成本研究透彻，哪怕一颗螺丝、一颗螺帽、一片垫圈都不放过，确信增加用户价值才予使用。世界上的事情怕就怕认真两字，不比不知道，一比吓一跳。同样类型的微波炉，松下的零件比三星的多。不仅增加了材料成本，而且增加了组装成本、运输成本。以100万台计，成本削减就有巨大的空间。最后再与市场、顾客需求对比，裁掉主流顾客认为没有增值价值的零件，比如专供盲人使用的特殊立体按钮。松下研究开发的微波炉蒸煮功能、炒菜煎蛋功能在市场调查后都取消了。成本明细拆分（Cost breakdown）后，每一个零件的功能、每一分钱花得值不值得，都无所遁形。在成本大战中，不少企业采用最简单的“最低价中标”战略，谁便宜买谁的。我曾考察过一个公司，任何采购申请都必须通过“老板娘的一支笔”。而她的办法很简单，带领一批没有任何关系网的新大学生，上网搜寻申请单上的材料、零部件，直至找到全国最低价供应商，颇有点现代版的“网上谈兵”。苏尔寿采购部有句名言：“Garbage In, garbage out, until you become garbage.（垃圾进，垃圾出，直到你自己成为垃圾。）”在现代企业管理中，供应链是企业的生命链。能将生命链交给没有实战经验的书呆子吗？！

“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。”在中国格兰仕微波炉问世后，芝加哥松下微波炉工厂彻底关门了。在微波炉中日韩企业价格大战中，松下成了那个“不幸的家庭”。在日本，企业如果动歪脑筋偷工减料，以次充好，一旦被揭穿，就会失去品牌信用。失去客户会让一切成本上的节约都变得没有意义，而且会受到社会、政府、客户的严厉惩罚，有些老板因此破产，甚至自杀谢罪。

在《德鲁克看中国与日本》一书中，德鲁克指出：“根据市场价格驱动下的成本来定价，是日本企业成功的最大原因。”日本公司在成本管理中最显著的特点，是在新产品设计之前就根据市场上有竞争力的价格制定出目标成本。同样是制造大国，日本人追求“物美价廉”，注重成本。德国人只看重“物美”，不注重“价廉”，信奉“便宜没好货”“一分价钱一分货”。有一个说法：面对一个损坏的汽车零件，德国人会问“它为什么坏了？”日本人会问“它为什么没有坏？”

日本是世界上人口密度最大、资源最贫乏的国家之一，“物以稀为贵”，放之每一个日本企业而皆准。日本企业之所以能精确控制生产过程以达到目标成本，就在于在每个过程中坚决反对并消灭一切浪费。日本丰田精益生产的精华就在于消灭七大浪费（Seven Wastes），尤其把过量生产列为“七宗罪”之首，与今天最热门的中国经济学词汇“产能过剩”讲的是同一种错误。只不过前者指的是企业微观经济，后者指的是社会宏观经济。近看我所从事的泵行业，全国从事泵业生产的工厂有几万家，上规模的只有上百家，骨干企业50家左右，上市泵业则只有4家。为房地产配套的清水泵厂比比皆是，能为核电、LNG（液化天然气）、千万吨炼化配套的高端泵厂寥若晨星。小商品王国义乌的五金仓库内水泵铺天盖地，高端泵阀却还需要源源不断地进口。

精益不仅仅是一种生产方式，不仅仅是一种工具，更重要的是一种思想—精益思想（Leaning Thinking），是从思想到行动的制造智慧。从泰勒的科学生产，到福特的流水线生产，人们追求的生产方式总是越多越好。丰田的“精益生产”发现，大量生产是企业浪费的首要原因，消除“七种浪费”是丰田公司的利润能超越美国三大汽车公司利润总和的“绝杀神器”。减少和消灭生产过程中看得见和看不见的浪费，用最少的资源，最高的效率创造出财富以满足市场和社会需求。被称为“生产管理教父”的大野耐一认为美国的大量生产方式仅仅是使得账面上产量提高了，产值增加了，而不是按客户需求生产，生产再多，客户也不愿意为之付款，因为没有为客户增加价值。工厂生产线热火朝天，实际上产出的都不是客户需求的东西，这些产品最终将会变成仓库里的垃圾。

企业是社会的缩影，当中国经济突飞猛进，成为世界第二大经济体时，“钢铁产量世界第一”“煤炭产量世界第一”“水泥，玻璃，电解铝……世界第一”“高速公路，世界第一”……什么都在争世界第一时，“浪费”也可能是世界第一。

我曾去考察一个供应商，车间静悄悄，老板在总经理室愁眉苦脸。

我：车间里怎么没人干活？

老板：人有的是，钱没了。

我：钱去那儿了？

老板：钱都睡在仓库里。

我：你为什么买那么多钢材、棒材、碳钢、不锈钢、双向钢、轴承、密封、马达……少说也有上千万。

老板：不瞒你说，三千多万。不准备不行啊，万一有订单，根本交不了货。

我考察过的很多企业似乎都陷入了这怪圈：一方面，车间里没订单，没活干；另一方面，为订单准备的原材料、半成品、成品，甚至报废品，堆满仓库。一方面到处求奶奶告爷爷借钱，另一方面钱在仓库里睡大觉。库存究竟是公司的救星，还是公司身上的顽疾？对所有的生产企业来讲，这都是个难题。

上学期间，我曾在美国做过“Pizza Man（送比萨的人）”，为必胜客送外卖。按规定，比萨店接到电话订餐后，15分钟内必须把顾客要求的比萨送到手里。所以店长一定会预先做好各种尺寸的比萨白坯，以备客户随时下订单。一个新来的店长摸不清客户需求，不是库存白坯太少，外卖超时，引起客户投诉，就是库存白坯太多，打烊关门时，所有的白坯全部丢进垃圾桶，很快被公司解雇了。泵是按客户定制的产品，苏尔寿规定没有订单不许投产，不许做库存，不见兔子不撒鹰，更不许制定3年～5年计划。这就需要一个唇齿相依、一呼百应、久经考验的供应商生产链。我曾满腔热情地向一个库存浪费比比皆是的企业建议他们聘请日本咨询公司来实施精益生产。精益生产不是日本的国家机密，也无须付出巨额的专利费，他山之石，可以攻玉，何乐而不为？老板义正辞严拒绝：情愿破产，也不请日本人。

无原则的“爱国”，也是一种浪费。

降成本，灭浪费，除了去产能、去库存，另外一个突破口就是创新。颠覆性的技术创新不是想做就能做的，但管理创新却是任何一个企业都可以开展。精益思想是任何企业—国营、民营、外企消灭浪费、降低成本、创造价值最有效的工具。“精益生产”并不是丰田公司的侥幸成功，而是可以让任何制造商大把削减成本获得盈利的生产方式。