二、岗位分析与岗位说明书撰写

我们在做完岗位类别划分之后，就要进行岗位分析，岗位分析的结果就形成了岗位说明书。岗位分析的方法大致上有三种：一个是问卷法，一个是访谈法，还有一个是观察法（在观察法里面有一个特殊的方法叫“写实性工作日志法”。翔实的岗位分析技术有非常复杂的工序，不在本书的定位范围之内，在此不细讲了。但是岗位说明书本身特别重要，它是企业人力资源管理工作的基础，为培训管理、绩效管理、薪酬管理等重要的人力资源模块提供了基础和依据。在本章，我们讲讲岗位说明书怎么做。

首先，让我们来看一个岗位说明书汇编的例子（如图2-1所示）。

这是一个工程企业的岗位说明书汇编目录。在现在这个时代，读者可以在网上找到很多岗位说明书汇编资料，但是首先大家在脑海中要按照公司的组织结构设计规则，对岗位说明书汇编的结构有一个大致的概念。在图2-1所示的样例中，岗位说明书汇编目录首先从公司高管层开始，而有的公司在高管层之上还有一个治理层，然后是业务部门（部门岗位很多，本书在这里没有展开）、工程设计院，还有咨询岗位和职能部门。这是岗位说明书汇编的目录结构，每一个层面都有很多岗位。下面我们再讲讲岗位说明书的内容，样例如表2-2所示。

我们看一下表2-2这个总经理岗位说明书的样例。首先是岗位名称，然后说明岗位的直接上级、直接下级、所辖人数。注意这个所辖人数指的是岗位下面统管的所有人数，不是指直接管理的人数。然后要写明分析人、责任人、审核人是谁。接着是概述。注意，岗位说明书中这个概述是非常重要的，这个概述就是用简短概括的话，把岗位的定位、设置的目的说清楚。比如这个总经理的岗位，岗位的概述就是：“根据董事会决定的公司总体战略规划目标和部署，组织编制公司战略发展规划、年度生产经营计划并监督实施，确保公司总体战略目标和年度计划的实现。”这个岗位设置的目的是什么？简而言之，就是负责干这个的。概述的下面列明了这个岗位的多项职责，划分为职责一、职责二、职责三、职责四等，在每一个职责里面，说明了完成这个职责的具体工作任务，以编号划分列明。对于岗位说明书来说，最重要的就是说清楚岗位的职责、任务，这是岗位说明书的核心内容。

在岗位职责、工作任务写清楚以后，下面就是其他的一些与岗位相关的内容了。

首先是工作权限。权限说明在岗位说明书里边虽有价值，但是操作性比较差。比如有财务权、业务权、人事权，这是一种描述方式，还有横向权、纵向权这样的描述方式。本样例中对总经理人事权的描述是这样的——“对副职领导和中层管理者有领导权、建议权，对分管中层有考核权、推荐权”。这个权限怎么样才能够可操作？才能够具体化？应该有一个流程，有具体的《权限划分表》或者《分权手册》（此处不展开）。注意：所有的权限都是跟着职责和任务走的。任职者在执行不同的工作任务的时候，权限是不一样的。所以权限在岗位说明书中可以写，也可以不写，大家根据实际工作中的需要去决定，不是非要写。

权限后面是工作协调关系，分为内部和外部的协调关系。工作关系的描述，最好有一个图形化的说明——工作关系图。注意，工作关系图不同于组织结构图（也就是一个组织的结构图），它们是有差异的。比如说要和税务局打交道，要和分管的高新技术区相关的部门打交道，要跟银行打交道……注意，这个不是我们内部的组织结构图，它是工作关系图，图形化地表示工作关系，最直接。人读图的速度是最快的。在人类进化的六百万年中，都在读图，只有最近五千年才读文字。人对于文字的反应是要经过大脑理性思考的，速度比较慢，但是读图是一个直接的反应，速度最快也最好记。所以，能够用图形表示的最好用图形，图形表示不了的用表，如果实在觉得用图表示比较麻烦，就用文字，要建立这么一个基本的观念。

岗位的任职资格。岗位任职资格这一块各个企业的差异很大，有的企业只是简单描述一下，有的企业划分得非常细致。在这里我们大致这么来分：教育水平、专业要求、工作经验、知识技能、能力要求和所需培训。教育水平和专业要求这两个要结合起来看，根据岗位是否同所学的专业一致而要求不同。比如说成本会计岗位（其他类似）的任职要求，如果是学财务会计相关专业的，可能只要本科就够了。但是，如果是学理工科类的，可能需要具有硕士学历才符合任职标准。

录用条件。我们这里有了一个很完善的任职资格标准，可是在招聘中，你可能发现：所有的应聘人员和我们的任职资格要求相比，都不合格，只有几个人可以凑合用，但是似乎都不能完全达到任职资格的要求。这个时候，负责招聘的同事就很纠结，到底是录用还是不录用呢？有的人就说录，有的人不敢录，不录又招不到完全合适的人，这个情况怎么办呢？我们可以这样来解决：在建立任职资格或者任职标准的同时，再加一个“录用条件”。“录用条件”比任职资格的标准要低一点。这个也是我们好多企业在实践中获得的一个很好的经验，在招聘中用于指导招聘人员对于应聘人员的招聘决定依据。比如我们公司很大，有150个招聘人员，那么这150个招聘人员每一个人的想法都不一样，在人员紧缺，又鲜有人达到任职资格标准的时候，可能大家对于是否降低标准录用的意见都不一致。这个时候，如果企业里有“录用条件”可以参照，招聘人员就可以将达到“录用条件”的候选人先招进企业，来满足企业里的用人需求。所以这个是在制度层面给企业招聘提供的一个解决方法。读者如果在企业里发现类似的问题，也可以参考来解决。

岗位特征。说明岗位的工作场所、工作环境特征、工作时间特征、使用的工具或者设备、所需记录的文档，等等。这里的工作场所、工作特征等都要作具体的描述。那么，在本样例中，这个工作环境特征描述为“正常工作环境”有没有问题？我认为有问题。你这个岗位说明书是给谁看的？新来的员工肯定要看，新来的人力资源经理要看，新来的老总要看。新来的人一看，什么叫作正常工作环境？看不懂。所以要具体写清楚，是在办公室里工作，有空调，独立的办公间，或者是三个人分享一个办公桌卡位等（或者在岗位说明书中写：一般室内办公、生产现场作业等，然后在岗位说明书汇编的时候再作一个说明，对每一类的办公环境再作一个描述）……要写清楚，如果不这样写明确，意义就不大了。管理是要干嘛？管理是要省时间、提高效率的，当初岗位分析的所有分析成果都应该呈现在岗位说明书里，要让新来的人一看，一目了然，最好不需要再作解释了。

岗位说明书的编写，一定要站在一个使用者的角度去写，站在“怎么写，才能用得好”这样的角度去细致地完成它。其他类似的说明：比如工作时间特征，都须按这个原则写。总之，大家要明白这一点：岗位分析的成果在岗位说明书中的呈现一定要尽可能清晰、确切，让人一目了然。

我们现在再归纳一下，作为岗位说明书来说，一般必须包含三大内容：

第一，岗位的职责、任务——岗位是干什么的，这是基础。

第二，该岗位工作的背景——在什么环境之下，上下级的关系，使用什么工具，等等。

第三，岗位任职的资格。

注意，这三个内容之间有内在的逻辑关系。比如，岗位的职责和任职资格之间，是一个什么关系？是先有任职资格还是先有岗位职责？一定是先有岗位职责。有了职责，要履行这样的职责才需要这样的任职资格。也就是说，从岗位职责推导出岗位的任职资格，这个逻辑关系是很清楚的。只是实际用的时候，有些人并没有留意这样一个逻辑。事实上，岗位说明书该怎么梳理？先把岗位职责梳理清楚，职责梳理清楚之后再梳理岗位的工作环境、工作背景和任职资格。

岗位职责来源于流程以及部门的职责。岗位的职责是根据部门的职责分解出来的。在现实中，岗位职责的变化，还跟流程有着明显的关系。试想，假如流程变了，原来这个流程流到我这儿，我做这个任务，现在这个流程不流到我这儿了，我的职责就会有相应的变化。所以，岗位职责和流程有着密切的关系。

那么关于岗位说明书，再给大家看另外一个样例（如表2-3所示），跟前面的样例略有差别。这个差别主要体现在权限这一块。

表2-3是一个总裁岗位说明书的样例。其中职责、任务等与前面表2-2样例基本一致，但是在权限的分类这一部分有区别：它分成了横向权利和纵向权利。总裁的横向权利包括：“作为总裁对董事会决议的知情权；向董事会提出公司的经营目标，人事任免的建议权；对经董事会同意的战略投资与经营管理的执行权；经营计划实施的监督权；日常经营管理工作的审核权。”纵向权利包括：“对于下属员工工作的分配权；对下属员工工作的指导权；对下属员工工作的检查权；对下属员工工作的考核权；对下属员工纠纷的仲裁权。”这种权利的划分方式可能操作性并不强，不是太方便用来指导实际的工作。所以最好还是有一个配套的权限划分表，或者有配套的流程。岗位说明书在权限上有一定的指导作用，但是我们不要指望一个岗位说明书能够完全解决权限说明的问题。

以上是为大家提供的两个岗位说明书的范例。那么在我们看完岗位说明书之后，请思考：由谁来做岗位说明书？这里有四个备选答案：

第一，具体承担这个工作的人。

第二，该岗位的直接上司。

第三，人力资源的部门或者人力资源的专家。

第四，公司的决策层，老总或者董事会的相关委员会。

首先请回忆一下，你们企业的岗位说明书实际是怎么做出来的？在这里要注意到，岗位说明书的完成过程中牵涉很多的工作，比如说：执笔、指导、审核等。先把这个事弄清楚，我们再来探讨。

从编撰岗位说明书的过程来看，第一件事是要先确定岗位说明书的模板。比如说大家讨论，到底是用横向权利、纵向权利，还是用我们人事权限、财务权限、业务权限这样的归类描述方法？

那么这个模板由谁来定初稿呢？人力资源部。人力资源部定完岗位说明书模板的初稿之后，一般来说要拿到公司会议上与各个部门经理一起讨论，大家一起来看一下对不对。注意：这个讨论的事要不要做？要做！你不要觉得他们不懂就不让他们参与模板的讨论。他们不懂，你也要让他们讨论，要让他们懂。他们不提意见是他们的事，你没让他们看就是你的问题。所以，需要开会来对岗位说明书模板进行审议，让各个部门的人来提意见。如果哪一个部门的负责人在开会时恰好不在，你要在会后单独给他看一看。这个事你落了谁，谁就可能有意见。

岗位说明书的模板经开会通过了之后，人力资源部就要来给相关的人员做一个培训。什么叫相关人员？所有的公司员工都是相关人员。那么就有问题了——如果我们公司一共有5000多人，哪儿有那么大的会场呢？那么，可以分批组织，比如说人力资源部门先给我们100个领导来讲解岗位说明书的撰写。100个领导，每个人手里拿着一张空白的模板，人力资源总监或者是负责这个岗位说明书制作的人力资源专业人员就开始给大家讲课了，将模板从头讲到尾，边讲边让参加培训的人填。这个填的过程一般来说由岗位的实际任职者来做，他来填写他自己的岗位职责、他的工作任务等。但是，这里往往会有什么问题呢？任职者本人在填写岗位说明书的时候，会有意无意地填他觉得对自己有利的内容。那么怎么解决呢？就要由任职者的上一级来对下级的岗位说明书进行审核，这个审核的过程是必不可少的。

当然也可以这样做：人力资源的人给领导们都培训完了之后，让每一位领导回去再把他的下属人员召集起来培训。是培训一次，还是分批培训，得看部门的规模。如果这个部门有1000人，比如像富士康那样的大企业，一个部门有好多人，那就得分批培训。如果只是有几十个人的部门，那么也可以直接给全体人员培训。

现在假设一位领导有35个下属，那么这35个下属可能有25个岗位（有的时候是几个人一个岗位）。部门全体人员可以一起来听领导的培训。领导培训的时候要注意，仍然是由任职者本人执笔来填写自己的岗位说明书。那么上级干嘛呢？有两个作用：第一是在培训的过程中互动、指导。比如指导小陈：关于工作的职责，根据我们部门的职责和分工（流程），你的职责应该有这么几项……边培训，边互动指导。第二个作用是审核，部门人员都填完了自己的岗位说明书之后，把25个岗位说明书交到领导那里，由领导对岗位说明书进行仔细的审核。审核通过了就签字表示认同，审核没通过的就再安排相关岗位人员重新写。如果领导在审核时，发现大部分的岗位说明书都有问题，那么可以再开一次会进行集体辅导。也就是说，部门负责人就是岗位说明书撰写小组的组长，要负责本部门的岗位说明书撰写的培训指导与审核。

各部门负责人在完成了本部门岗位说明书的审核之后，需要把部门的岗位说明书汇总，交到人力资源部，由人力资源部进行审核。人力资源部审核完了之后，如果没有问题，就将岗位说明书汇总成册，交到决策层进行审批。审批通过之后，这个事就算完成了。如果人力资源部把所有部门的岗位说明书收集完了，一看问题挺多的，怎么办？再来一次培训，即进行二次辅导，再把那些岗位说明书撰写有问题的部门负责人召集起来，对岗位说明书存在的问题一一讲解，讲完了之后大家再对岗位说明书进行完善。

那么，各部门负责人对部门员工进行岗位说明书的二次辅导，该如何进行呢？这里面有一个小技巧，可以从部门里选几个岗位说明书写得好的员工，由他们来传授撰写的方法，比如说请4个岗位说明书写得好的人来讲，4个人把他们的岗位说明书讲一遍之后，没讲到的地方我再进行补充。这样，大家会对岗位说明书撰写的要点更加有印象，修改起来的效果会更好。

还有一个方式，比如我这个部门负责人对人力资源管理不懂，又没兴趣，怎么办？我们有HRBP，他不仅懂HR，他还懂业务，他能够把岗位的职能、岗位的任务都说清楚，那就让他来对员工进行培训，这也是一个可行的方法。

一般来说，经过这么两次辅导，岗位说明书应该就写得差不多了。在各个环节审核之后，经过决策层的审批，岗位说明书的汇编工作就完成了。

关于岗位说明书的撰写，我曾有学员提出了下面这些实际操作中的问题。

问题1：您说应该由任职人员来撰写岗位说明书，但是在实际操作过程中，有一些操作类员工的文化素质不高，他自己写不了。

曹子祥：这是一个很好的问题，操作类岗位员工可能只有初中文化，实际上也许初中都没有读完，就读了三年小学，为了工作拿了个初中文凭。文化水平很低，他写不了，这怎么办呢？由上级主管跟他充分沟通，可以由主管来替他写，这是一种方法。还有一个什么方法呢？HR跟他沟通，由HR帮他来写。这两个方法都可以，但是都要让任职者本人签字。他签字总会吧？他如果实在字都不会签，那么按手印总会按吧？通过任职者的确认，表明了任职者本人是这个岗位撰写的参与者。那么，还有一个情况，我们这个岗位的工人有几百人，就可以从中挑出几个会写的人一起来写，这样也可以。无论哪种方法，关键是岗位任职者一定要参与到岗位说明书撰写的工作中来。

另外要注意，在撰写岗位说明书的时候，任职者本人所写的这个任职资格也罢，工作职责也罢，一般来说都可能会写得对自己有利（自己认为有利，实际上不一定）。例如，会写得比实际的平均水平要高一些。但是也不能高得太离谱了，让所有的人觉得这个适配度很低，也很麻烦，所以要注意这样的问题。

还有一个由任职者来撰写岗位说明书可能出现的问题——新设置的岗位，当前还没有人任职。这个怎么办？跟刚才的方法相类似，由上级主管或者HR来撰写完成。一般来说，由上级来执笔更好一点，我一般不建议由HR执笔。因为HR是提供方法的顾问，其实是没有能力承担这个责任的。而上级来承担这个责任就比较合理，因为上级在设置这个岗位的时候，对岗位将来需要承担的工作是有一定思路的。当大家遇到这些问题的时候，这个方法可以供大家参考。

问题2：我们公司是一个比较新的企业，整个公司架构三个月到半年就会调整一次。往往上一版的岗位说明书还没有做完，岗位就变化了，我们怎么解决这个问题呢？

曹子祥：这是一个非常好的问题。首先我们要清楚，岗位说明书是跟着组织架构走的，组织架构是跟着业务走的，业务是跟着企业战略走的。在移动互联网时代，一切变化如此之快，有变化是正常的，不变反而是不正常。岗位说明书的撰写是为谁服务的？是为业务服务的，大家一定要明白。所以实际上，岗位说明书一定要有一个动态的优化过程。你不能说要等到我们所有的组织结构稳定了之后，再做岗位说明书。宁可岗位说明书写得简单一点，也要首先有这个东西。然后你再根据我们的形势不断地优化，根据组织结构调整。有的时候是大面积的调整、大面积的优化；有的时候是局部的调整、局部的优化；有的时候只在一个岗位里增加了几项职责；还有的时候，甚至这个岗位被取消了，增加了一个新的岗位。这些情况都有，所以，岗位说明书一定要动态地不断去优化，这个是基本的。

问题3：我们之前组织编撰岗位说明书的时候，很多部门的负责人和员工都对岗位说明书的撰写很反感，觉得写这个东西很麻烦，而且还经常重复优化，很费时间。

曹子祥：这也是个比较常见的问题。当领导和员工不想做这个事情的时候，一定是觉得这个工作没有价值，所以我们要给他讲清楚这个工作的价值。这个价值有几种：一个是对他个人有价值；一个是对他的部门有价值；还有一个是对公司有价值。说明这个工作的价值的时候，一定要尽可能地先从对他本人的工作有什么价值来着手。如果你实在找不到对他本人有什么价值，你可以说：这就是你的工作，你拿公司的钱，就要做这个事，这是你的义务。当然这样说显得有点不太好了。总之，就是你要对他做工作，要让他理解这个工作的价值，尽可能让他很开心地做这个事。

那么我再给大家进一步地延伸一下这方面的知识。在任何一个组织里面，所有的人的行为同时受到三种力量的支配：第一种力量叫行政的力量，第二种力量叫利益的力量或者市场的力量，第三种力量叫文化的力量。那么所谓行政的力量是什么？我的上级安排我做这个事，去写岗位说明书。上级有这个权利，是组织赋予他的行政权利，这叫作职权，即职位的权利。那么上级如果交代了这个工作，我就不能不做，因为这是我的义务，这叫行政的权利对我产生了作用。那么第二种力量叫什么？叫有好处，就是说做这个事对我有好处，我做了这个事之后，对我有直接的好处或间接的好处，这叫利益的力量或者市场的力量。所以你要有一定的机制来鼓励他做这个事，比如说写了岗位说明书的员工比没写岗位说明书的员工在未来晋级或者加薪的时候有一定的优势；或者在提拔干部的时候，给他一定的优先权；或者可以加点分参加评优什么的，总之是要给大家一个利益相关的回报。那么第三种力量叫什么？叫作文化的力量。比如说我们公司的这个文化氛围特别好，文化做得特别强大。大部分员工都非常热爱这个企业，热爱这个组织，做事的时候不会想到是不是上级命令我去做，或者有什么好处，凡是给组织干的活，我都愿意做，有什么了不起？不就是多费点时间嘛，没关系，我乐意做。如果大部分人都有这么一种积极心态的话，这个事自然变得容易了。

我想给大家说，这三种力量可以同时作用在所有人的身上。也就是说，如果我单纯用一种力量来解决这个事，可能比较难一点。不是不能解决，但效果可能就没那么好。如果这三种力量同时起作用的话，效果就会好得多。这三种力量中，第一种，行政的力量，是一个权利和责任设计的过程，是一个从组织设计角度形成的力量。第二种力量叫利益的力量或者市场的力量。薪酬、奖励以及晋升等，都属于利益的力量。第三种力量，文化的力量，这就牵涉如何铸造强大的企业文化。

问题4：如果自己写的职责重复或者遗漏怎么办？

曹子祥：职责重复或者遗漏，这是个很专业的问题。首先请大家思考，岗位职责是如何形成的？岗位的职责是根据部门的职责分解出来的。那么首先，我们要先做一个部门职责的分析，比如我们人力资源中心的职责就包括：人力资源规划、招聘、培训、晋升、激励、薪酬等。在罗列职责的时候我们要尽可能地把所有的职责都列出来，做到“不遗漏，不重叠，不错位”。把部门所有的职责列完了之后，我们要考虑到所有这些职责履行的时候，都有一个PDCA的循环。比如说招聘，招聘计划的拟订（Plan），招聘计划的执行（Do），招聘工作的检查（Check），对招聘工作存在问题的处理（Action）。那么当人力资源总监和下属来讨论工作如何分配的时候，就要考虑到，比如有人负责计划，有人负责实施，有人来检查，有人来对发现的问题做完善……把PDCA所牵涉到的所有工作都分配完了之后，你就会发现，每一个岗位都分到了不同的职责。

所以，若想把岗位职责写得完善，需要注意这两点：第一个是把部门职责捋清楚；第二个是把每一项职责按照PDCA的循环去思考如何分配。如果有某一项职责没有分配到岗，比如缺了“接洽”这个职责，就要把“接洽”这个职责分配出去。而如果发现某项工作出现了问题，该改进的人没有改进，则可以把“改进”这个工作交给另一个人做。以这样的方式，就能保证在岗位说明书的撰写过程中，岗位职责不重复，不遗漏。

关于岗位说明书就给大家说这么多。特别强调一下，岗位说明书最好由任职者本人来写，避免上级来写，下级不管。任职者在写岗位说明书的时候，总会和上级之间就某一个问题有认识不一致的地方。那么在岗位说明书提交给上级审核的时候，上、下级之间可以就这个问题进行讨论。经过讨论，任职者会更加清楚自己的岗位职责、任务和任职要求等。而上、下级间也能就此机会对岗位工作达成一个共识。所以，制作岗位说明书这个过程本身是很重要的、很有价值的工作。

最后，提醒大家注意岗位分析的过程中需要关注的几大点：

第一，需防止任职者夸大或缩小工作职责的范围。任职者可能为了岗位评价分数更高而夸大职责范围，也可能为了让自己的工作更轻松一点而缩小职责范围，这种现象是很常见的。总体来说，岗位分析应该以实际情况为主，并根据未来的岗位要求作调整。

第二，岗位分析的过程中可以有一些创新，不一定要完全按照模板来。比如刚才我讲到在任职资格标准里增加“录用条件”这一项，来为招聘提供依据。

第三，需要制定岗位说明书管理的制度和流程。注意，这里边包含了什么？岗位说明书撰写由谁来组织，由谁来拟定，岗位说明书怎么修改，谁来修改，谁来审核、审批，岗位说明书由谁来保管等。这个制度得是一个受控的文件，它得具有强制性。

制度的拟定体现了人力资源从业人员的专业水平。关于如何拟定制度，建议读者们使用ISO格式，这是一个非常好的制定制度的模板格式，读者们在编制制度的时候可以作为格式参考。具体请见本书附录。