四、任职资格与岗位能力素质模型

1．什么是能力素质模型

能力素质模型是用来描述各个岗位的胜任能力素质的集合，在完整的概念上，素质模型通常包含以下三个层次的素质能力：

（1）全员通用能力素质（也叫核心能力素质），也就是这个组织所有的人员都必须具备的能力素质。

（2）综合能力素质，就是某个职系（例如：财务、营销或研发）内所有的人具备的能力素质。

（3）岗位专业能力素质。

对于这三个层次的能力素质的解释如图2-3所示。

先说明一下能力素质模型与我们前面讲过的P-J-O模型之间的关系。

在上一节，我们讲人事测评的时候，提到既要考虑到人与岗位的匹配度P-J，又要考虑到人与组织的匹配度P-O。那么测评这两个维度的匹配度时，企业首先要建立一个匹配的标准，这个匹配的标准用我们专业的术语来表述的话，就是任职资格与岗位能力素质模型。比如，我们请一个技术总监，那么这个技术总监首先一定要具备相应的专业能力素质，这个大家都理解。这个专业能力素质是否达标，是否能够符合P-J的匹配，我们需要用这个岗位的专业能力素质模型来进行测评。同时，这个总监还要与企业的核心价值观，与企业的文化相匹配，也就是我们还要看他的P-O匹配程度，看他是否具有全员通用素质。在测评P-O匹配度之前，我们首先要提炼出符合我们企业的核心价值观，比如说：诚信、敬业、合作……此外，我们还要考虑企业的使命和愿景。基于企业的使命和愿景来测评，确认什么样的人会与我们志同道合，能与我们在方向上一致，这样的人就可以进入我们的企业。

我们经常谈铸造企业文化。铸造企业文化是什么概念呢？就是要吸引那些认同企业使命、愿景和核心价值观的人，而淘汰掉那些与企业使命、愿景和价值观不相容的人。如果有一些人处于这两者之间，我们就要想办法引导他们增加对企业文化的认同度，比如通过宣导、培训的方式，通过老板、管理层以及模范员工的以身作则，通过各种表彰活动等来引导。如果有一些人实在不认同企业的文化，天天听企业的人唠叨企业文化他的心里就会烦了。他烦了之后会怎样呢？要么他就接受，这是一条路；接受不了怎么办呢，他就离开。我们铸造企业文化就是要这个效果。

所以我们所谓的能力素质模型，它其实是衡量我们P-J-O是否匹配的一个基础的工具。在它包含的三个层次的素质中，全员通用素质是基于我们企业的使命、愿景以及核心价值观提炼出来的，是测评P-O匹配度的一个依据。但是先决条件是什么？我们先要提炼出一套我们的企业文化体系，包括企业的使命、愿景、核心价值观以及配套的理念体系。

这一套文化体系是有它内在的联系和规律的，要搞清楚这个逻辑。

首先，使命在前。使命是什么？使命就是回答我们企业为什么要存在，我们企业是干什么的。然后是愿景，基于我们这样的使命，企业的愿景是什么？所谓愿景，就是企业的一个非常长期的、理想化的目标，用一个通俗的词理解，就是——梦。愿景也许是你一时间实现不了的，但是你如果一直朝那个方向努力，就会无限接近愿景，说不定就有可能实现了。“人人都有梦想，万一实现了呢？”这是马云说的，他之所以能成为马云，就是因为有梦想。有梦想才可能成为马云，虽然不是所有有梦想的人都一定能成为马云，但是你可以有一个梦想，鼓动你向前持续快跑。在使命、愿景确定之后，基于企业的使命、愿景，就有一个核心价值观。这个核心价值观不是张三、李四、王五个人的核心价值观，而是公司所有人共有的核心价值观。愿景、使命和核心价值观，就是我们企业文化的核心部分，是企业文化的灵魂。有的企业在这个基础上，还提炼出来一套理念体系，包括企业的口号、行为准则、客户理念、服务理念、产品理念等来丰富企业文化。这一套理念体系的根其实就是企业的使命、愿景与核心价值观。我们企业为什么存在？每一家企业对于这个问题的回答都不一样。作为民企来说，企业的使命其实是什么？企业的使命实际上是老板个人使命的一个载体。老板有使命，通过办企业来实现他的使命。老板也有愿景，也有他的梦想。这就是我们常说的，对于民企来说企业文化就是老板个人的文化。

如何让员工接受老板的使命和愿景呢？我曾经遇到一个老板，他很厉害，只花了三五年的时间，就让所有员工认同他的使命和愿景。老板说往东，大家就往东，老板说往西，大家就往西，跟着老板赴汤蹈火，在所不辞。这个就是这家企业强文化的特征，就是老板有这样的感召力。那么为什么老板有这样的感召力？因为这个老板做了好多事，让大家感觉到：只要老板说这个事他能够办成，他就办成了，而且他办成的这个事对大家都有利。慢慢地，大家对老板建立了很强的信任感，形成了一个路径依赖。这个正向的路径依赖形成了之后，这个组织就变得非常强大，当遇到困难的时候大家也能够熬得过去。一个公司就怕什么？就怕老板的梦想说了之后，大家嘿嘿一笑：“那就是个梦，说说而已。老板的梦多了，老板的梦跟我有什么关系？”那样就完了。所以，企业要想变得强大，一定要让全体员工认同企业的使命和愿景，认同企业的文化。这是为什么我们说P-O匹配度非常重要，员工一定要符合企业的通用素质模型。

在胜任能力模型中，衡量P-J匹配度的是专业能力素质。所谓专业素质，指的是一个岗位所必须具备的专业知识和技能。这个应该比较容易理解。通用能力素质和专业能力素质是胜任能力模型最重要的部分。除此之外，有的企业还搭建了综合能力素质模型。这个综合能力素质模型是什么意思呢？比如说一个大的集团，有五百多个财务人员，有三百多个HR人员，还有几千个销售人员。你会发现所有的财务人员，他们需要一些共有的能力素质。只有具备了这些能力素质的人，才能够把财务工作做好，比如说诚信、严谨、细心等。同样，销售人员也要具备某些特有的能力素质，才能成为优秀的销售人员。综合能力素质模型的搭建是按岗位类别来的，这个类别可以参照我们前面提到的岗位类别的划分。

总结：在胜任能力素质模型中，通用能力素质模型适用于一个企业所有的员工，综合能力素质模型适用于企业里某一个岗位类别的员工，而专业能力素质模型则适用于企业里的某个具体的岗位。

2. 能力素质模型的建立与应用

能力素质模型的用途在于：基于能力素质模型，构建企业的人才测评体系。而人才测评的结果，则可以作为以下人力资源管理活动的基础：

（1）招聘。

（2）培训。

（3）人员的岗位调整。

（4）薪酬水平确定。

（5）职业生涯规划。

也就是说，能力素质模型并不是独立发挥作用的，企业必须以能力素质模型为依据，配合各种测评方法，来构建人事测评体系。人事测评的结果，则可用于企业的招聘、培训、岗位的调整、薪酬水平确定、职业生涯规划等。

我们简要讲一下能力素质模型的提炼逻辑。某公司的能力素质模型库（部分）如表2-4所示。它一共分为三大类：核心能力、基本能力（综合能力）和专业能力。每一个大类中，又细分成小类，最后根据编码对应到具体的某个能力素质。

首先我们来看这个适用于全体员工的核心能力，一共是这么几项：诚信敬业、客户导向、团队合作、务实创新、卓越高效。这些核心能力是根据这家企业的使命、愿景、核心价值观等提炼出来的。

然后是不同的岗位类别，或者叫不同的岗位序列，有不同的基本能力（综合能力）。这个基本能力（综合能力）包含了通用知识能力、领导能力等，然后下面再分子类。

专业能力也是如此，分为战略管理、工程与运营管理、客户关系管理等类别，下面再分子类。企业里不同岗位序列的基本能力（综合能力）模型，以及不同岗位的专业能力模型，都可以从这个能力素质模型库中对应的素质能力类别中去选取具体的能力素质来搭建。

而针对具体的每项专业能力素质，企业还需要建立对应的能力素质。

能力素质辞典：上述所有的能力素质提炼好以后，要将它们集合在一起，形成一个“辞典”（如表2-5所示），这个辞典将每一项能力素质（全员通用能力素质、各个职系的综合能力素质、各个岗位的专业素质）定义清楚，并进行不同程度或者级别的区分说明。不同的企业，对能力素质的级别有不同的分类方法：有的可能从低到高分为1、2、3、4、5五个级别，有的可能分为初级、中级、高级、专家级四个级别，等等。下面就是按后一种分类方法建立的能力素质辞典的截选样例。

这是某企业能力素质辞典中对于“制定决策”这项能力的定义及分级。制定决策的能力是强？还是中？还是弱？这里分成了初级、中级和高级。那么，我们如何知道某岗位对于“制定决策”能力的要求是否需要达到高级呢？可以对照能力素质辞典中级别对应的行为表现描述来判断。如果一个岗位需要员工能够“作出含有较高风险的重大决策，并可以根据需要在有限的信息下做出决策，同时，在公司各个层面能为自身的决策进行有效论证以取得支持”，那么我们可以说这个岗位在“制定决策”这一项能力的要求上达到了高级。

能力素质模型提炼的难点在哪里呢？难在这个地方——企业员工都应该要具备的核心能力素质，也就是通用能力素质，是怎么推导出来的？是根据我们企业的使命、愿景、核心价值观推导出来的。由于企业有这样的核心价值观，所以员工必须有诚信敬业、客户优先、团队合作、务实创新、卓越高效这些素质非常重要。

而某类岗位的基础/综合能力素质模型，与某岗位的专业能力素质模型，则是以岗位说明书或部门职责说明书为基础，通过行为事件访谈、问卷调查及专家小组讨论等方式构建出来的。能力素质标准雷达图，如图2-4所示。

有了能力素质模型，就可以建立不同岗位的能力素质标准，然后通过雷达图的形式呈现出来，图2-4是某公司管理岗位综合能力素质模型，该公司对于管理类岗位的要求是：团队建设能力和沟通谈判能力需要5级，成就动机、全局意识、系统思维、组织协调能力需要到4级，解决问题能力需要到3级。

有了这个标准之后，我们就可以按标准对人员来进行测评。测评的时候不是一个人来测评，可能是一个测评小组（比如说15个人）对一个人来测评。测评完了之后，综合所有人的打分进行平均，得出来一个测评分数。

比如测评某某团队建设能力怎么样？对照能力素质词典中团队建设能力这个说明来看，如果我的团队建设能力能够到达3级所描述的行为状态，那么就给我评为3级。依次类推，评完了之后，经过统计平均，把结果再用雷达图表现出来，如图2-5所示。

通过雷达图，就能很直观、快速地了解被测人员是否达到了岗位的素质能力要求。对于达到能力素质要求的人，可以考虑录用、提拔、加薪、晋级等。而对于未达到能力素质标准的员工，则可以有针对性地进行培训、培养甚至调整。

小结：

在这一章中，我们首先讲了岗位类别的划分，介绍了人事地图及职位族等方法。接下来，介绍了P-J-O匹配及人才测评。其中，特别强调了P-O匹配的重要性，企业里的员工一定要认同企业的使命、愿景和核心价值观。这样，志同道合的人走在一起，才能创造强大的组织。而P-J-O是否匹配，我们介绍了多种不同的测评方式。最后，谈到了任职资格和能力素质模型。能力素质有三类，第一类素质叫核心（全员通用）能力素质，第二类素质叫综合（职系基础）能力素质，第三类素质叫专业能力素质。这是本章的核心内容。