二、培训体系设计与潜能开发

1. 培训的价值

讲到培训，先看一看，培训有什么价值？我们容易想到的有：员工能力的提升，包括技能的提升。还有什么价值呢？员工心态的变化、企业的文化建设、针对绩效改善的培训、员工职业发展通道的实现、人才梯队建设，等等。下面我们罗列了培训的价值点。

● 能力/技能提升

● 心态变化

● 文化建设

● 绩效改善

● 员工职业发展通道

● 人才梯队建设（包括接班人培养方案等）

● 人才开发

其中，人才梯队建设是一个很大的课题，它把我前面讲的很多东西都融在一起了，包括建立岗位素质模型、任职资格体系，员工招聘、培训、职业生涯规划、人才开发等。

人才开发和培训有什么差别？人才开发一般来说，是基于职业生涯规划开展的，是有针对性地对员工的能力和技能进行开发。人才开发里面包含了培训的形式，也包含很多其他的方式，例如轮岗，有针对性的工作安排等。而培训，一般来说不太考虑员工的个性化职业生涯规划。所以培训的内涵和人才开发的内涵有细微的差异。

培训是一个非常大的课题。在移动互联网时代，世界变化如此之快，我们学习新知识、新技能，了解新环境的需求特别迫切，因此培训变得越来越重要。作为企业的培训，不同的企业培训水平、培训效果等差异很大。一般来说，我们将企业的培训看作一套体系，包括体系建设、实施，以及实施中的改进等。所谓体系建设通常包含了培训制度的安排、课程体系设计、师资团队建设、培训计划、培训预算、培训实施、培训效果评价、培训成果的应用、培训的改进等子系统。

企业培训体系的建设一般经历这样一个过程（如图5-4所示）。

首先，非系统化的阶段，可能有一些零散的培训，都是针对一些点，没有梳理各个培训点之间的关系。这个阶段，对于什么时候培训、培训什么、师资的管理等都没有系统，计划性不强。

第二阶段进入系统化的培训，系统化的概念开始建立，各个培训之间的关系开始被重视，同时有专门的岗位负责培训，公司安排专门的培训费用预算，开始做年度培训计划，师资团队的概念被接受，与培训相关的制度开始建立。

第三阶段，公司在研究企业业务价值链中，各个环节的培训需求，系统性地支撑企业业务提升，在课程设计、师资团队建设、培训计划管理、培训费用预算、培训实施、培训效果评估与改善、培训成果的实际转化等方面都初步建立了相关的制度流程，培训开始跟业务之间紧密地对接。

第四阶段，也是培训的高级阶段，培训以战略和企业文化为指导。培训跟着战略走，同时培训围绕企业文化建设展开。

这是一个培训体系不断发展深化的过程。现在很多企业的培训还处于非系统化的阶段。这个我有亲身体会，有很多企业请我去做内训，但是60%的邀请都没有实现，为什么呢？因为企业缺少计划性，很多内训都是忽然跟我联系：“曹老师，我们这个月想安排一次培训，您能不能给我们上课？”基本上我没有时间。我的课得提前两个月以上才可能约到时间，周末的课要提前三个月以上才可能约得到。可是很多企业对于培训的安排往往比较随意，缺少计划性。在安排培训时间的时候没有给出一个足够的提前量，没有计划。整个企业的培训更谈不上有培训体系了，这是很多企业培训的现状。

关于培训体系建设，我们研究了很多不同的企业。各类企业的培训状况也不相同，从非系统的发展为系统的、业务性的，然后逐渐地成为以战略为导向的培训体系。但是我们发现，不管企业的培训体系的发展处于这其中的哪个阶段，它基本上都有七大要点。

2．培训体系建立和实施的七大要点

培训体系建立和实施的七大要点包括：课程体系设计、师资团队建设、课件设计、培训计划、培训实施、效果分析和改善，以及成果转化，如图5-5所示。

课程体系设计：课程体系的设计是培训体系建设的基础，是培训体系建设最重要的内容。当然，培训实施效果如何，最重要的是师资队伍建设（当然是以课程体系为基础），这是另外一个话题。我们现在先谈一下课程体系设计。

企业的课程体系设计，这个问题比较复杂。比如我们一个公司有五千人，怎么设计我们的培训课程？根据业务提升的需要设计？还是各个部门提出需求？是按照岗位说明书？还是按照绩效考核中发现的短板来设计呢？

就课程体系设计，我先给出一个企业课程体系设计模型，如表5-1所示。

这个课程体系设计模型比较容易理解，就是根据我们前面讲过的“岗位胜任能力模型”。在胜任能力模型中有三种能力，课程体系就对应了三类课程。我们站在各个岗位的角度思考一下，也会得出一样的结论。

任何岗位的培训课程必须包括如下几种类别：

（1）每个岗位任职者必须参加针对岗位的专业培训；由于企业岗位很多，专业课程当然很多。

（2）除了专业培训之外，各个岗位还需要什么培训呢？需要这个岗位序列的相关培训。如果是技术序列的岗位，就需要技术序列的基础（综合）课程。如果是管理序列的岗位，就需要管理序列的基础（综合）课程。实际上，所有的岗位都需要针对它所在岗位序列的基础（综合）课程。

（3）公司全体员工都需要的公共（通用）课程；包括企业文化的课程，行业的相关知识的课程，法律法规的课程，职业礼仪、安全教育等的课程。员工对于企业文化认同的重要性我们在前面的章节中已反复地强调了。而作为企业的员工，一定要了解企业的相关行业知识。比如说，我们这个行业是做鱼的，那么所有的人都应该懂鱼；如果我们是做螺丝的，那么所有的人都要懂螺丝。无论是财务、人事、行政还是企业里的其他岗位，都应该对行业知识有一些基本的了解。此外，作为职业人，大家都需要懂一些职场礼仪规范。还有每个人都需要的安全教育和演练等，针对这些所有员工都应该掌握的通用知识，企业需要设计相应的课程来给大家创造学习的机会。

上面简述的课程体系的设计同我前面讲的基于“胜任能力模型”的课程设计模型是完全一致的。

在使用表5-1所示的设计课程体系模型的时候，还会遇到不少的具体问题。比如，有的课程可能会有重复、交叉，需要在设计的时候作一些归并、提炼和分析。比如，在这个系列里面可能更加侧重介绍一些概念和理论；而在另外那个系列里面则更加侧重操作等。

师资队伍的建设，是培训实施效果的保证。师资是跟着课程安排的，但是，同样的一门课程，不同的老师培训，效果可能有天壤之别。那么有了课程之后，谁来授课呢？我有这么几句重要经验介绍给读者。

第一句话：“内外结合，以内为主。”比如说，我们整个的培训，85%的课都是内部讲师来讲，企业的各级管理者、骨干员工等都应该成为老师。但是也必须有外面的专家来讲课。内部讲师侧重实操，外部老师的强项在系统性和理论高度上。

我强调讲师一定要内外结合，这样有什么好处呢？外部老师积累了那么多年的经验和教训，有非常深厚的理论功底，那都是花钱买来的。外部的资深老师见识过很多不同的企业的各种经验、教训，可以帮助企业不再重蹈覆辙。结合自身与专家的经验是很重要的，所以培训师资要内外结合。

第二句话：“要做到全员皆师。”企业所有的人都可以来当老师。有的人说了，我们的工人技术活干得好，但是说话说不清楚，也不爱表达。没关系啊，不用他讲，让他展示，让他操作给别人看，这也是培训。所有的人都可以做老师，全员皆师。这一点，我体会特别深。我当了几年的大学老师，后来又做了这么多年的企业管理培训，我深深地体会到：要想把知识讲得明白，自己做准备工作的时间远远超过讲课的时间！我开始讲课的时候，讲一个小时，常常要花十个小时以上的时间准备。而且在讲课之前的头一天晚上，我会在外面反反复复地散步，边散步边对着天空讲；或对着家里的墙壁讲。我生怕对不起我的学员。如果学员真的想学东西，而你不能够将知识讲明白，就是浪费了别人的时间，就有辱“教师”这个光荣的称号。所以我对自己有很苛刻的要求。通过我自己备课的这个感受，我在想，当我们让一个工人来给大家做培训的时候，其实他会有一种荣誉感，并且有着巨大的压力。他会非常勤奋地来做准备工作。而当工人都能够把课讲好的时候，其他人一看，会想：“我为什么不能？我也可以做到。”所以，全员皆师，是一种对全员的促进。

在师资团队建设的时候，我们要注意对师资队伍分级：比如分成一级讲师、二级讲师……分N级，还要归类，按照不同类别的培训内容，分成很多种不同类别的老师，例如，企业文化、领导力、战略、营销、人力资源、财务、法务，还有各个操作类的专业培训等。也就是说，要对讲师资源进行归类、分级，建立师资库，进行师资资格的管理和师资的优化。比如一个讲师开始时是十级，他讲了多少课时，得到了什么样的评价之后，可以升到九级、八级……最后到一级，或者到特级。这样一个上升的过程，会让讲师不断地改进，令他感受到荣誉和成就感。另外，对于不同级别的讲师，应该给予不同的授课报酬。这个钱可能不多，但是对讲师是一种认同和鼓励。

课件设计应该成立课程开发小组，每一门课程成立一个课程开发小组。课程小组成员应该以任课老师为主，有些课件可以是其他人开发，由另外的老师讲。课件应该经常更新，跟上企业发展的需求，促进企业的发展。

将这个课程体系搭建好了之后，我们就可以进行培训需求调查了。

不少企业通过做培训需求调查来制订培训计划，以此实施培训，这种做法直觉上想一想就感到有问题，因为多数员工自己并不清楚自己应该做什么培训。如果连参考的课程体系都没有，凭空拟定出培训需求，这个难度太大了，所以，这种情况下调查的结果可能并不靠谱。而如果有了课程体系之后，再来调查，就变得特别有意义了。因为职业人的培训和学校里学生的教育是不一样的。学生是齐步走的，大家都是从一张白纸开始一点点学起来的，一年级，二年级，三年级……而每一个职业人的起点不一样，他缺的东西也不一样，他需要的东西也不一样。所以，到底对张三、李四、王五来说，该培训什么呢？一句话——缺啥补啥。那他如何知道自己缺啥呢？有了课程列表之后，他对照着一看，可能心里就有底了。另外，最精准的培训需求是企业在进行人事测评之后，针对测评结果所发现的员工短板，依此来为员工安排相关的课程。请您思考一下。我们企业里有很多岗位每一个岗位都有对应的一些专业知识需要培训。这个岗位上的几十个任职者，不一定大家都要把这些专业知识课程都上一遍，但是如果他需要某个专业课的培训，企业再针对性地安排，效果一定最好。

在培训实施之后，还要进行培训成果的转化。这个是培训成果在实际工作中的一个应用环节，非常重要，它是检查培训有效性的关键步骤。

总之，培训体系建设的七个要点包括：①课程体系设计；②师资团队建设；③课件设计；④培训计划；⑤培训实施；⑥效果分析与改善；⑦成果转化。在培训体系的搭建过程中，我们还需要将培训体系的建设成果予以制度化、书面化。比如需要建立培训相关的管理制度，包括：培训相关组织、人员及其权责；课程设计、更新、修改的制度、流程；讲师管理制度；学员选择与确定的相关规定、流程；培训计划、培训费用及预算管理；培训实施及培训成果转化等。此外，我们还需要编制《课程说明书》《讲师清单以及资质说明》以及《年度培训计划汇编》等。

小结：

本章讲了职业生涯规划、职务晋升通道。职业生涯规划和晋升通道是我们企业“事业留心”的一个关键点。所有的这些“事业留心”的重要手段都有个前提——一定要有战略规划。战略规划要有企业的愿景为指导，这样才能够真正实现事业留心，避免员工“人在曹营，心在汉”的现象。然后我们讲了培训的价值和培训体系建设的七大要点。

第一部分回顾：

总体来说，第一部分的内容包含以下内容。

首先是战略性人力资源管理体系的概要，我先讲了三个模型，第一个可以想象为一个人体；第二个以一条中轴线来展开；第三个包含了四条逻辑线。

然后是人力资源管理的基础模块，包括：岗位类别的划分、岗位说明书的编制、素质模型、人才测评。然后再介绍了人才的获取，包括人力资源规划、定编定员、招聘以及招聘中的测评。

接下来，我们又讲到了薪酬与绩效，以及人才的培养与开发。

这是本书第一部分的主要内容。那么，这么多内容如何实施呢？谁来设计这些制度呢？HR部门起草。因为你具有专业能力，你来起草。然后要报到相关的上级主管进行审核，审核完了之后要报到决策部门去审批，审批通过之后再来实施。而在实施的过程中，还要不断地迭代优化。另外，在移动互联网时代，整个社会的环境变化如此之快，我们的管理体系的更新更快，更要时刻跟上企业发展的需要。