5　建立“项目型+平台型”的组织

哲涛和文盛讨论过后一个多星期，文盛又过来找哲涛，说已经和事业部的领导班子讨论过以项目为中心进行组织变革的方向，大家都很认同。但是原来的职能部门怎么办，它们的转变方向是什么，大家争论不休，有不同的观点。有的认为职能部门应该尽可能地削减人员及权力，把资源和权力尽量给项目组；有的认为需要继续加强职能部门建设，只不过需要减弱管控职能，但需要加强专业支撑职能。

文盛感觉两者都有一定的道理，但如何给职能部门定位需要进一步理清，这涉及地产事业部后续组织变革的方向。哲涛也难以理清思路，他们一起去找人力资源总监徐亮商量。

徐亮听后笑着说：“大家的思考方向是正确的，这也是未来组织变化的一个趋势，就是建立‘项目型+平台型’的组织。‘项目型’你们已经领悟到了，但‘平台型’也是与项目型组织相辅相成的，两者缺一不可，就像一个人的两个拳头，只是哪个拳头为主（力量更大）而已，现在可能‘平台’为主，未来可能发展以‘项目’为主。”

什么是平台？徐亮举了航空母舰的例子：“平台就是航空母舰，本身不会打仗，但航母上面的舰载机可以，航母的规则是如何给舰载机提供弹药、加油，使其迅速起飞。平台型组织就是如此，通过整合各种资源，为业务线上的项目不断输送‘营养’与‘能量’，他们是支撑项目作战的。

“所以，如何更好地支撑项目作战是你们应该思考的方向，比如如何帮助项目提供更好的方案、如何培养更多的专家、如何更快速地响应项目提出的资源需求、如何使各项决策审批流程更高效、如何把部分职能部门的权力授予给项目、如何更好地整合资源帮助项目攻坚等，这里有很多子课题需要研究。

“我们集团未来也要逐步往‘项目型+平台型’的组织方向发展，地产事业部可以作为一个试点，所以你们帮助地产事业部做的这个探索很有意义。”

文盛不经意地问了一句：“既然这种组织类型这么好，为什么集团不早点发展这样的组织呢？”

徐亮点点头，说：“你的问题很好，其实没有最好的组织，我们在战略决策上寻找的其实是该阶段最合适的组织，人力资源要回答的就是什么是适合我们当前阶段及未来若干年发展的组织。不同时期面临不同的内外部环境和挑战，我们要动态地看待组织形态变化。

“现在是集团发展到这个阶段，而外部环境也需要做出这样的调整，比如客户的需求越来越综合化、复杂化，项目面临的场景越来越多，外部竞争越来越激烈，如果我们还是维持原来的职能部门为主的组织形态，必然会大大制约业务的发展，会削弱公司的竞争优势，所以我们必须发起新一轮的组织变革。”